说服对象的技巧

展开谈话_访谈的艺术

展开谈话

完成了对说服对象和情境的详尽分析、对问题的深入研究和仔细的计划之后，就可以准备建构谈话了。当你在进行这一步时，要记住:

●要灵活。

●要让人可以接受。

●对意料之外的问题有所准备。

●小心假设。

你是在与人交谈，而不是在发表演讲。

开始谈话

设计的谈话开头要能引起对方的注意和兴趣，有助于建立亲和关系，并调动说服对象参与交流。相对于面向公众的说服来说，这种谈话最大的好处是能针对某个人或某一方来调整信息。确保谈话的开场适合于每个说服对象和当时的环境非常重要。不要依赖于某个标准的或传统的公式，这可能不适用于某些特殊的说服对象。

（旁注）不要使用程式化的开头，即使是在程式化的谈话中。

据估计，“大约有75%”的推销员“在吸引客户注意这一步上就失败了”。回想一下，那些大量打到你家里或手机上的推销电话是怎么开头的，而你是如何回应的。那些试图说服你给慈善团体捐款的说服者，通常经过事先培训，只会背诵一套规定好了的开场白，而不管你的年龄、性别、收入状况、背景或感兴趣的程度如何。你可能不喜欢这个慈善团体，但说服者对此无动于衷。因此，这类打往你家中的公式化的电话，上百个中能有一个成功就毫不令人惊奇了。大部分说服者过不了开头这一关。

（旁注）假如开头失败了，就不可能会有主体和结尾。

回顾第4章里讨论的开始谈话的技巧和原则，选择一种或多种最适合你的说服对象和情境的方式。从称呼说服对象的名字，热情地打招呼开始。若说服对象是个陌生人，注意别让你的招呼听起来像个问句，如:“晚上好，史密斯先生？”这表示你不能确定此人的姓名或身份，或者缺乏自信，或者没有准备好。

如果你对说服对象非常了解，当时的情境和你们的关系也允许的话，请直接称呼他的名字。一条通行的规则是，对陌生人和上级，或者在正式场合打招呼时，不要使用名字或昵称，除非说服对象要求你这么做。

很有必要进行自我介绍（姓名、身份、头衔、背景）、介绍所在的机构（名称、地点、性质、历史、产品、服务）以及说明谈话目的。当双方以前从来没有过联系、谈话前没有订约或安排时，帮对方熟悉情况非常关键。

你可以从对其家人或共同朋友的诚挚的问候开始，也可以从关于天气、体育、高速公路建设或者校园设施的闲谈中开始。别把这个建立亲和关系的阶段拉得过长。要搞清楚说服对象的情况和喜好。假如对方在寒暄之后直接说:“我能为你做什么？”这可能表示他有别的要事或者谈话的时间有限。

（旁注）对于谈话的开始部分，既不要一带而过，也不要拖得时间过长。

不同的文化可接受的闲谈和社会行为也存在不同。大部分美国人希望首先“接触观点”，然后听你“说出意图”，最后“完成任务”。而东方文化中的人则首先要相互熟悉，然后按照某种“交往仪式”，按部就班地做出承诺或决定。不要把建立亲和关系的阶段拖得过长，但也要确保时间长度合适。

使说服对象一开始就参与到谈话中，这样他就能在整个交流过程中扮演一个活跃的角色。说服并不是你“对”某人做什么，而是你“与”某人做什么。假如你看起来喜欢说话，那许多说服对象可能就会保持沉默让你自己说个不停，你会因此错过重要的反馈和信息。要认清文化差异。美国的说服者和说服对象，特别是男性，在交流中发言比较自由，而且在轮到自己时说得很详细。而东方文化中的人则习惯于一问一答地轮流发言并且措辞简短。

（旁注）使说服对象立刻并不间断地参与谈话，以减少他的沉默状态。

开场阶段结束时，双方应该能感觉到兴趣和友好，这会持续到整个谈话过程中。他们应该搞清楚了议程，明白双方要如何分享控制，以及双方感兴趣的程度。一个不合适的开场可能会误导一方或双方，或者在不必要的情况下造成敌对的气氛。

（旁注）开头应该非常适合整个谈话过程。

确立需求或期望

确立需求或期望的第一步是选择三四个论点，它们可以为某些改变观点、认知和（或）行为的需求或期望提供有力的论据。你选择的推导策略或模式会决定如何建立需求或期望。

（旁注）要交谈，不要演讲。

一次提出一个论点

详细阐述论点，提供充足的证据，这些证据必须是有事实依据的、权威的、最新的、备有完整证明文件的。使用多种证据（实例、故事、权威说法、统计数据、对比、定义等），这样说服对象既不会被大量数字淹没，也不会因为故事单调或一堆又一堆的数字而感到厌烦。配合运用逻辑推理和情感因素，包括对说服对象最重要的价值观、信念和态度等。

鼓励交流和说服对象的参与

这是一次交谈，而不是演讲。如果说服对象能活跃地加入到交流过程中，你就更有可能说服成功。要着重强调每个论点是如何影响说服对象的需求和期望的。

在一个论点没有达成共识之前不要急着阐述下一个论点。论点一提出并达成一致后再提出论点二，然后是论点三，如此类推。如果说服对象对某个论点提出异议或疑问，不要一带而过，或者跳到下一个论点，要等待说服对象准备好了再继续进行。要有耐心并坚持不懈。

设立评判标准

当你摆明了需求，讲清了观点，并与说服对象达成一致后，就可以建立任何解决方案都要满足的评判标准（条件、基准、规则）了。如果你还没有展示完所有的观点，但说服对象显然已准备好进入设立标准的阶段，就请转入这一阶段。不要一直持续到说服对象变得不耐烦、无法说服或者因时间关系必须停止时才结束谈话。说服者的问题是经常断然提出论据而不管对方是否信服。

（旁注）建立评判标准是很自然的事，但又经常是无意识的。

与说服对象一起设立评判标准，以此来评估所有可能满足需求的解决方案。对我们来说，这个过程来得非常自然，但通常我们并不把它们写在纸上，即使脑子里已经有了详细的评判标准。例如，在择校时，我们可能会考虑到学校规模、学习领域、声望、离家远近、费用、住宿条件、校园文化、校园安全、学生和教工的友好程度，以及学校提供的运动项目等。在选择某个职位时，可能会考虑到工种、薪水、工时、津贴、工作安全、可能的职位晋升、地理位置、同事等因素。即使在做一些简单的选择时，比如看哪部电影或者去哪儿吃饭，脑子里也会有一套评判标准。运用这一自然的过程来说服谈话对象。

当你在谈话之前思考评判标准，然后在谈话中对说服对象展开时，要意识到并不是所有的标准对说服对象来说都是同等重要的。例如，对于一些白领阶层的人来说，服装的品牌、面料是最重要的评判标准，而对于大量的学生来说，首要考虑的可能是服装的款式和价格。无法确定主要标准的人会把其他标准看得更高。解决方案也会影响评判标准，例如，在经济衰退时期，费用会重于其他评判标准。

（旁注）所有评判标准并不同等重要。

和说服对象一起建立评判标准，就是要使说服对象参与到这一过程中，而且，你要让他看出，你正在试着调整建议以符合他的需求、期望和能力。有了这一设立标准的阶段，便可以使谈话从建立需求阶段平稳地过渡到解决方案阶段，减少了你迫不及待地推销观点的印象。达成一致的标准有:

●使你可以把谈话建立在意见一致的基础上。

（旁注）设立标准是为了进行评估和说服。

●提供了一套清晰的、结构性的框架来展示和评估所有提议，包括反对意见。

●有助于消除或处理异议。

●提供了一种结束方式——即在总结建议如何满足需求的基础上为谈话画上圆满的句号。

提出解决方案

确立了需求并对评判标准达成一致后，就可以详细地提出解决方案了。

细节和评估

如果你考虑了多个解决方案，要一个一个地来。详细地阐释你的解决方案，使用所有可用的、适合的可视性辅助物:小册子、图表、字母、图画、幻灯片、电脑打印件、素描簿、材料样品、实物和模型等。有研究声称，说服对象只能记住10%听到的东西，却能记住50%做过的以及90%既见过又做过的东西。视觉辅助物很少在演讲中使用，但在交谈中用处很大。不需要看或分析太多东西。

（旁注）眼见为实。

用积极的、建设性的、热情的态度来阐释解决方案，相信自己所演示的一切。如果你对自己的建议都不热心，又怎能说服谈话对象相信呢？强调你的建议的有效性和优点，而不是竞争对手的短处。避免这种“负面推销”（negative selling），除非竞争迫使你采取这种方式作为自卫。假如说服对象想买一个新的DVD播放机，他可能对你的产品的优点更感兴趣，而不是另一个品牌的缺点。

帮助说服对象做出此时最有利于他们的决定。鼓励说服对象提问并活跃地参与其中。不断重复——这被某位研究者称为“推销的核心”——以加强理解、帮助记忆、吸引并保持注意力、帮助说服对象明白什么是最重要的。告诉说服对象可选选项、需要条件、时间限制和新特色，让他们心里有数。

结束谈话

结束谈话时要表现得肯定而自信。不要采取这种姿态:“你并不是真的想这么做，是吗？”不要给说服对象压力，不要表现得急于求成，但是要把任务完成。

（旁注）不要做出任何你无法证明的断言。

（旁注）双方都可能害怕结束。

●说服对象因为担心做出错误决定而不愿结束。

●说服者因为担心说服失败而不愿结束。

要坚持不懈，一般来说，市场上的销售发生在第五次要求或接触之后。引自销售专家的说法是，在推销时犹豫不决是失败的主要原因。

说服谈话的结束部分通常包括三个阶段:（1）尝试结束；（2）签署合同或协议；（3）告别。

尝试结束

尽可能早地进入结束阶段。假如说服对象已经接受了你的建议，就不要再继续谈话。说得太多可能会失去协议，因为你给了说服对象更多机会来提问、提出异议、找出不被说服的理由。

解决方案阶段快要结束时一定要感觉敏锐。要仔细观察并倾听说服对象在做决定时表现出来的语言和非语言信号。语言信号包括提问和陈述，例如:

这个新方案多快可以使用？

这是个令人兴奋的计划。

你说的这些很有意义。

非语言信号可能包括热情的语调、点头和微笑。两个说服对象可能会互相交换目光，以求证对方是否感兴趣，或者两个人是否看法相同。说服对象也可能开始整理小册子、模型或图片。

你可以提一个需要肯定式回答的问题，或者一个具有引导性的问题，来验证说服对象是否已准备结束:

这是升级的理想时机，对吗？

你会明白为什么这么多商人换成这个系统。

费用很合理吧？

在提出一个尝试结束的问题后，一定要保持安静！避免任何压力，给说服对象时间去思考和自我说服。沉默给说服对象传达了信心，并且给他机会提出那些尚未说出或未得到充分回答的问题和异议。通常情况下，说服对象只是想最后确认:他们做出的是正确决定。

（旁注）清楚何时结束谈话。

假如你尝试结束的提问得到的是一个否定答案，就要试着去发现为什么会这样。也许你需要重新审视评判标准，与现行的方案进行优劣比较，或者提供更多资料。最重要的是，让说服对象在一开始你能控制的时候就说出反对理由。说服对象经常拒绝的理由仅仅是没有做好行动准备，或者对可能后果的恐惧以及对他人如何反应的考虑（外部力量）战胜了他的需求或期望。

（旁注）对于否定回答要富有洞察力而谨慎地探查究竟。

假如你尝试结束的提问得到了一个肯定回答，就紧接着提下一个问题，引入签订合约或协议的阶段，如:

你愿意今天就签订合同吗？

我相信，解决此事会令人轻松。

我们可以与您马上签约。

签订合约或达成协议

前一阶段结束后，就可以进入签订合约或协议的阶段了。在说服谈话中，这是一个关键时刻，因为说服对象知道要结束谈话，需要做出承诺，可能会感到害怕或不安。所以说服者要自然，令人感到愉快，并保持良好的沟通。回顾第4章里讨论的结束谈话的技巧和原则，有多种技巧适用于签订合约或协议的阶段。

●“假定式结束法”（assumptive close）。用“我认为……”这种句式重复部分协议，例如，“根据我们以前的接触，我认为您更愿意……”

●“总结式结束法”（summary close）。对需求、评判标准或协议加以总结，以此作为做决定的基础。

（旁注）选择对谈话和对象来说最合适的技巧。

●“消除单个反对意见结束法”（elimination of a shingle objection close）。用于应对阻碍协议签订的单个反对意见。例如，“好的，我能理解你不愿意离开现在这个舒服的位置，但是，请考虑一下与大机构合作你将会得到的晋升机会。”

●“非此即彼结束法”（eitheror close）。把说服对象的选择限制在一个可控制的数目，一般是两个，然后再证明自己倡导的这一解决方案优点最多而缺点最少。

●“重新考虑结束法”（I’ll think it over close）。接受说服对象想要对决定重新考虑、把问题留待以后解决的想法，但是试图发现说服对象感兴趣的程度以及犹豫的原因。例如，“为了把事情搞清楚，请问，这个提议的哪一部分你认为需要重新考虑？”

●“紧迫感觉结束法”（sense of urgency close）。强调说服对象应该立即采取行动的原因。例如，“经济复苏后抵押率就不可能维持这么低的水平了。”

●“价格结束法”（price close）。强调能节省的费用或者出价的底线。例如，“就一台拥有这么多功能的笔记本电脑来说，这是我们卖出的最低价格。”

告别

如果合约或协议签署完毕，或者发现没有可能签订协议或合同，或者发现需要再进行一次谈话，就干脆而又令人感到愉快地结束这次谈话。不要把告别搞得突如其来或者草草了事。如果你传达给说服对象的是这样的信息:他们只有在成为潜在客户时才有价值，那就会破坏你们之间好不容易建立起来的友好关系和信任。

第4章里讨论的语言和非语言的告别技巧可以调整或组合使用，以适合于每个谈话。最重要的是，在这一最后的结束阶段，要表现得真诚。不要做出任何由于个人或职权限制、机构政策、法律或时间限制等因素使你无法履行或无法坚持的承诺。

（旁注）告别应该能够强化已得到的一切。

总结大纲

下面的大纲总结了说服谈话的框架组成部分，其中包括需求/期望和解决方案阶段。

1.开始谈话

（1）选取第4章里讨论的最合适的开始技巧。

（2）根据关系和情境建立亲和关系。

（3）提供合适的信息使对方熟悉情况。

2.确立需求或期望

（1）恰当地陈述目的、需求或问题。

（2）一个论点接一个论点地展示理由、论据以及需求或问题的各

个方面。

①提供多种证据，诉诸价值观、信念和态度。

②使说服对象投入到每个论点的讨论中。

③指出说服对象与此事的关联有多深，告诉他/她必须关注。

④总结论点，并在进入下一论点前至少达成某种暂定的一致。

（3）总结需求或问题，并且从说服对象那里得到明确同意。

3.建立评判标准

（1）把想好的评判标准说出来，对每个标准的合理性及其重要性加以简要阐释。

（2）鼓励说服对象补充评判标准。

（3）使说服对象投入到对于标准的讨论中。

（4）总结并在所有评判标准上达成一致。

4.提出解决方案

（1）一个一个地提出解决方法。

①详细阐释解决方法，可能的话使用可视辅助物。

②用已达成一致的评判标准对解决方案进行评估。

（2）对预计的异议和说服对象明确表达出来的反对意见做出回应。

（3）与说服对象在首选方案的适应性、有效性和灵活性上达成一致。

5.结束谈话

（1）只要觉得合适就尽快尝试结束。

（2）试探成功后，进入与说服对象签订合约或达成协议的阶段。

（3）运用本章及第4章中讨论的合适的技巧告别。

不必在进行每个谈话时把大纲中的所有环节都展开。举例来说，如果说服对象在谈话前就认可了这一需求或期望，那仅仅在开头总结一下就可以直接进入评判标准阶段了。如果说服对象已经看到了某种需求（如一种新抗病疫苗、效率更高的加热系统、费用更少的汽车保险、更物有所值的学校），但不同意你提出的解决方法，或者认为当前由于经济或其他限制因素采取任何行动都是不可能的，那么灵活性就会成为你们谈话中的一个核心关注因素，而不是需求或者某个特定的提议。

（旁注）所有说服谈话共用的固定模式是不存在的。

在另外一些说服情境中，说服对象可能很喜欢你的提议，但是看不出自己此时有采取行动的必要。比如，电脑还在正常工作，商业状况仍然运转良好，没有发生严重的健康问题，退休还是几十年后的事等等。这时，你就要把几乎所有的注意力都投入到帮助说服对象确立紧迫的需求或期望上。