第七节具体实施

第七节具体实施_人性的“新大陆”

一、强化设备管理,促进设备运转满负荷

我厂是轻工部塑料制品重点企业，现有主要设备247台(套）， 设备复杂系数为2851个，维修工人85人，机器设备原值864万 元。净值528万元。从1985年以来，我们借鉴国外设备管理的先进 经验，以现代化管理方法为基础，结合我厂实际，制定和逐步完善 了设备管理方面的措施和办法。

设备运转满负荷是满负荷工作法九项内容中的主要内容之 一。只有设备运转满负荷，才能促进人力、物力、财力、质量以及其 它方面潜力的发挥。如果没备运转不能满负荷，其它满负荷都是无 稽之谈。常言道“机器一响黄金万两，机器一停一切为零，机器常站 负数出现”，说的就是这个道理。因此，在推行满负荷工作法中，我 们始终把设备运转满负荷作为考核和衡量各项工作满负荷的前提 和标准之一，作为推行满负荷工作法的一个突破口。只要设备运转 满负荷了，劳动生产率就高了，经济效益就好了，其它一切也就好 办了，1.设备运转满负荷的含义和概念

设备运转满负荷是指全厂主要设备（不包括附属设备和维修 设备)的平均运转率要达到90％以上。这里包括两个指标：

①按运转时间计算，主要生产设备(生产线）每年应运行275 天以上。如按小时计应达到275x24小时=6600小时。即每年365 天减去52个公休日和7个节假日后乘以90％。公休日和节假日做 为检修的时间。

②按实物产量计算必须达到核定的生产能力。如：四辊压延机设计能力为年产6000吨，经核定目前实际生产能力班产量为6 吨，日产量为18吨，全年按275天计算产量是4980吨(我们核定 为5000吨，如果年产量达到5000吨以上，开车天数又在275天以 上，才能说这条生产线为满负荷。设备状况良好，但因其它原因未 开车，或开车未达到核定生产能力都不能认为是满负荷。

设备运转满负荷是力图使设备运行在最佳状态，并保持这种最 佳状态，而决不是让设备带病运转，或者只要产量不管设备。超负 荷、低负荷、无负荷以及长期闲置，都不是设备运行的最佳状态，都 不能视为满负荷。这是我们推行设备运行满负荷的核心指导思想。

2.设备运转满负荷的具体做法

要达到设备运转满负荷，除了搞好供、产、销三大环节的平衡 以外，设备管理本身还要做到一强、二抓、三随、四全、五禁、六好。

①一强。就是加强设备管理，或者说强化设备管理，就是强化 (设备管理一一下同)意识、强化责任、强化素质、强化制度。也就是 说全厂职工尤其领导和从事设备管理和维修的人员，必须从思想 上重视设备管理，因为一切物资财富的产生，一切效益的产生都必 须经过机器，甚至产品成本的降低也与设备有关。因此，管设备的 专业人员和维修操作人员，首先要有较高的素质，必须要保证设备 维修改造的质量，要严格遵守上级对设备管理的规定和厂内对设 备管理的各项规章制度。其次是明确管理层次，做到有问题能按正 常渠道迅速反映，设备管理人员，必须做到每天能了解主要生产设 备的状况和存在的问题，及时发现及时处理。

②二抓。即抓好备件质量和抓好维修质量，厂领导对这个问题 必须十分重视。我厂从1985年以来，多次在会议上强调这个问题， 规定宁可多花钱买好的部件，也不允许少花钱要次的部件。1985年 初，我们厂购进了 20个“截门”，经使用证明是返修“截门”，质量十分低劣，对这件事我们多次提出批评和要求，直到把这批“截门”全 部退货。从此以后我们使用的“截门”，一律购进石家庄市机电公司 的。虽然价格稍高一些，但质量上有保证。从此以后，再没有因为 “截门”问题发生停产现象。在具体维修工作中，我们要求关键部位 的维修，车间负责维修的主任及技术开发部负责设备的技术人员， 必须在现场指导或亲自操作，这在我厂已形成一条规定和习惯。

③三随。即随时检查，随时维修，随时排出故障。我厂自1985 年推行满负荷工作法以来，设备的维修已逐步从定期检修过渡到 随机检修。也就是平时要加强巡回检查，做到对设备的状况心中有 数。然后利甩停电、停料和节假日的时间集中维修。以前我厂在维 修工作中有两大矛盾:一是操作工和维修工有矛盾，操作工说维修 工整天待着没活干。等到定期检修时还让操作工出人帮忙;二是设 备管理部门和生产调度部门有矛盾，设备管理部门抱怨每月生产 不给安排检修时间或检修时间不够用等。采取了随机检修的办法 后，这两个矛盾基本上得到了解决，维修工在设备正常运行时必须 巡回检查，在保证安全的前题下，能不停机检修的必须在不停机情 况下处理，不许拖延。设备管理人员因为对设备底数较清，检修时 间安排合理，有时甚至给的检修时间都用不了。采用随机检修方 式，对于所发现的问题要根据其性质实事求是的加以处理，对于危 及安全的重大问题要立即停车检修，对于一般不影响安全生产的 一般故障，则记录在案，利用节假日或停电时检修。比如压延机一 个冷却辊旋转接头渗水，我们的管理人员就不同意停车检修，因为 这个故障不会酿成事故，不会对产品质量造成影响，也不影响生产 效率，而且渗出的水还有回收装置，可以回收再利用。但是有一次 压花辊电机整流子上出现凹坑，无论从电流、火花等级都不超标， 但我们命令立即停车抢修，用了半天时间修好了。因为如果继续开车可能烧坏电机，直接损失可达2500元，因为这种电机非常不好 买到，间接损失无法估计。据1987年统计，采取了三随的办法抓维修后，使开车率达到 92％，比上一年的88.5％提高5％。

④四全。即资料金、备件全、记录全、润滑油全。

为了加强设备管理，必须加强档案管理工作。我厂主要生产设 备从开箱到竣工，要求各种资料都必须齐全，如说明书、图纸、底图 以及设备使用维修过程中的各种记录、手续、资料、事故报告单等 应有尽有，这些档案在维修和改造中发挥了很大作用。为实现资金 周转满负荷，我厂对资金控制也很严，实行费用卡制，只能节约不 能超支，但对设备购买备件方面几乎“有求必应”。尽管上级有关部 门检查时要求维修费用率逐年降低，但我们对这一点从不强求，而 是实事求是，也就是说，我们用来购买备件的费用是根据实际情况 决定的。所以我厂的设备备件齐全，特别是关键设备的关键件，仓 库内保证应有尽有。润滑是设备安全运行的必要保证，我厂设备需 要润滑油品种多、要求严，其中有一种28#乳钢机油，石家庄市的产 品不合格，我们即派人到天津、兰州采购，以保证备品的质量。

⑤五禁。即禁止违反规程操作;禁止在维修上欠账;禁止拼设 备;禁止超负荷运行;禁止无证上岗。

违反规程操作是设备安全运行的大敌，在我厂是严格禁止的。 为了防止违章，也为了提高关键岗位人员素质，我厂操作人员都发 操作证，操作人员对自己使用的设备性能、状况，一般都比较熟悉。 常常给维修人员提供许多重要情况。我们要求维修人员除经发现 的问题，除经批准的以外，一律要求在第一个维修周期内解决，禁 止拖欠。由于操作工从思想上认识到维护设备安全运行的重要性， 因此与维修人员配合较好。比如:一个在关键设备操作的工人，在单独作业时发现一台155kW电机声音异常。当即停车报告，结果 发现，电机电缆接头开焊，从而避免了一次重大事故。为此该同志 受到了嘉奖。像这样的例子还可举出许多。

为了防止设备超负荷，我们从电器上，机械上还采取了相应措 施，限制负荷量，如四辊压延机，最高车速为70米/分，我们从电气 上限制到65米/分，确保设备不能超负荷运转。

⑥六好。即对设备要做到安全好、性能好、保养好、运转好、更 新好和文明生产好。其中特别是更新，我们抓得较紧，我厂一条二 丁酯生产线早已折旧完毕，设备陈旧、耗能大，产品质量差，厂里及 时决策，自筹70余万元资金全部更新，使产品各项性能指标都达 到了国家标准。

3.推行设备运转满负荷以来的效果和成绩

①目标明确

推行设备运转满负荷之后，在设备管理方面，职工思想上和行 动上都有了一个明确的目标和奋斗方向，尤其是设备管理部门和 从事设备维修的人员，目标更加明确，方向更加清楚。方向和目标， 就是设备完好率要达到90％以上，运行中的故障率(按时间计)不 能超过5％。如我厂复杂系数最高的设备四辊压延机，管理部门始 终把它作为重点，重点管理、重点备件、重点检查、重点指导。去年 八月份，这条生产线中的挤出机的机头出了故障，按常规应更换机 头，但更换一副机头需一两个月甚至更长的时间。在有关领导和工 程师的指导下，用千斤顶一点一点的把机头拆开，用电焊对称的修 复，昼夜加班，只用了 8天时间，就保质保量的完成了维修任务，既 保证月份和全年任务的完成，也确保了设备运转的满负荷。

②底数清楚

由于设备运转满负荷的推行目标明确了，责任落实了，分工细了。现在，从厂长、主管技术的副厂长、技术开发部主任到车间抓维 修的主任，以及每个维修工、操作工、备品备件采购员，都知道在设 备管理上自己该抓什么、管什么、买什么。知道该干什么、不该干什 么。心中有数，故障就发生的少了，有了故障也能及时排除。如压延 设备的电气，过去经常出问题，排除也很困难，1985年曾因此影响 过全厂开门红。现在由于维修工责任心强，对设备底数清楚，发生 故障后几小时甚至几分钟就可排除，从而保证了设备正常运行。

③完好率提简

由于设备运转满负荷的推行，从领导到每个操作工，都十分重 视设备管理和爱护设备，落实了责任制，发现违反操作规程的人和 事，及时处理及时教育，1987年4月份压延车间由于工人严重违章 操作造成碰辊，致使铜瓦受损。经过认真调查，严肃处理，扣罚了车 间主任、带班班长和操作工的奖金。

我厂主要生产设备完好率，由1984年的84％，1986年提高到 92％。1987年经石家庄市二轻局，对我厂设备综合检查、评定，我厂 设备的完好率达到96％。

④设备性能得到改善

由于我们对设备的备件质量和维修质量抓得紧，及时进行大 修和更新改造，使设备不但可以保持原设计的性能指标，而且有所 提高。如我厂普通人造革生产线，经几次大修改造，不但产品质量 超过历史上最好水平，而且可以和进口的离型纸法人造革共用花 辊(花色品种也大大增加)。产品供不应求.并创三种(手指纹、螺丝 纹、121纹)产品的市场。二辛酯生产线是多年的老设备，不但产品 质量低，而且消耗高，跑、冒、滴、漏严重，改造后跑，冒、滴、漏完全 杜绝，产量由原来的日产8吨提高到日产10吨。质量达到国家标 准.现在正努力向国际标准靠拢。对设备的更新改造使我们尝到了甜头。得到了好处，提高了效益。

⑤效益增加

由于设备运转率由1984年的43％提高到现在的90％多，不但 折旧大修费用在单位成本含量内大大降低，而且产量、产值、利润 等综合效益也大大提高，1987年产值4246万元，利润350万元。与 1984年产值利润相比，均提高约一倍。车间工人有效劳动时间也由 1984年的2小时18分提高到5个多小时。

二、强化财务管理,加快资金周转

满负荷工作法九项内容的核心是提高效率（提高效率也是为 了提高效益}。因此，满负荷工作法的每一项内容都和效益相连，和 财务相连，和强化财务管理相连。

(一)财务管理工作满负荷目标

1.资金周转满负荷。就是充分挖掘资金潜力，一个钱当一个钱 用，一个钱当几个钱花。流动资金周转天数要逐年降低，要达到30 天周转一'次。

2.费用降低满负荷。就是指万元产值中可变费用(包括企管费 中可变部分、车间管理费中可变部分、职工报酬含量)要逐年降低。 三项指标都以1981~1985年的平均值为基数，规定每年降低3~5％ (第七个、第八个五年计划期间，规定每年降低5％。

(二)财务管理工作满负荷的具体做法

1.为了实现资金周转满负荷，充分挖掘资金潜力，我们摸索出 了搞活资金、加速资金周转的一套具体做法，即“十字经{或叫“十 字法”）。它的基本内容可以简单概括为“抓、变、定、调、控、归、包、 集、结、清”十个字，所以称“十字经”。

“抓”，即领导要增强资金观念，抓资金管理。随着商品经济的 发展和工业企业自主权的不断扩大，企业经营管理与资金管理的好坏有很大关系，并且资金的潜力也很大。因此决策层及决策人员 必须亲自抓资金的管理，充分发挥资金在生产经营中的作用。

“变”，即改变财务部门的职能，充实财务管理的内容，要管活 钱算活账、算大账、算细账、算远账。1984年底我们将财务科改为经 济开发部，1986年底我们又将经济开发部改为内部银行，并制定了 《内部银行管理办法》，加强了全厂财务工作的管理。在企业内部， 车间、部门、仓库都是独立核算单位，实行内部买卖关系，厂内经济 往来业务，一律通过内部转账支票进行结算。我们对资金占用单 位，根据生产工艺、经营销售情况核定了定额资金占用额。同时，把 全厂财务工作归内部银行管理，各分厂及独立核算部门不再设会 计，只设专职或兼职核算员一人，在业务方面一律受厂内部银行统 一领导，按内部银行规定及制度开展工作。厂内部银行每年定期对 各分厂及独立核算部门的经营工作进行审计，发现问题及时解决。 由于内部银行的作用，财务管理的职能深化了，冲破了过去“算死 账、管死钱”的单纯职能。

“定”，即以销定产，以产定料，以料定供、以供定资。我们采用 “丰田”式的倒推管理方法，最大限度地减少储备资金占用量和产 品资金占用量。如:我们在生产经营过程中，坚持以销定产，保证产 品适销对路。按计划进料，按销售量生产，严格控制产品积压现象 发生。厂明确规定：由于车间超计划生产或因质量等原因，造成某 种产品积压，所占用资金按贷款利息计算，从车间应得报酬中扣 除；由于销售部门市场信息不准，错误安排生产所造成的产品积 压，也按上述办法处理，从销售报酬中扣除;供应部门，工作失误， 也按上述办法处理。

“调”，即加强资金的调配平衡，像管人一样管钱。近几年来，我 厂生产发展较快，虽然经济效益逐年都增长较大，但税前还贷较多，利润留成较少，自有流动资金未能得到充分的补充，企业生产 资金的80#要靠银行贷款解决；再加上近两年来，原材料严重短 缺，并大幅度涨价的困难，给企业的经营带来了很大压力。为了缓 和这一矛盾，我们采取调整资金占用比例，扩大产品销售，加速资 金周转等措施，并规定:资金开支要月有计划、日有报表。计划内的 开支，随支出、随平衡调配。计划外开支，一律不准支出。

“控”，即控制资金乱挪乱用。为了控制资金，防止盲目采购造 成新的积压，每月由内部银行根据平衡后的费用计划支付。结合生 产计划、销售计划、库存计划及月末库存报表，进行严格控制。

“归”，即资金归口管理。为了调动各职能部门的积极性，使大 家关心资金占用情况，我们将全厂资金占用总额，分级分口落实到 各占用单位及有关人员，并与报酬挂钩。如:我们对生产车间，按照 下达的生产作业计划算出日产量，根据材料成本结合生产周期，从 领原料到成品人库的时间内核定其合理的定额占用量，核定后的 资金占用额，由内部银行一次性拨给车间，供其长期使用。如因车 间经营管理不善造成超定额占用资金时，可向内部银行申请贷款， 其利率按国家银行利率6.6!计息，直接算人车间成本，当月根据 “一酬多挂”分配方案中规定的奖罚条款扣发该车间报酬。成品资 金归销售部门管理，储备资金归供应部门管理，机物料资金归设备 部门管理。所有资金占用额都制定出最高和最低占用额。发生超额 占用时，按超额比例减发承包报酬。

“包”，即费用包干。为了节约费用开支，对三个外采部门实行 了费用包干。并规定:有对外采购任务的部门，每月25日报下月费 用开支计划，28日由内部银行召开资金平衡会，平衡后的费用指标 包干使用。由本部门控制，费用开支既要合理，又要保证生产的顺 利进行。因本部门使用不当，影响生产，由该部门负责。指标下达后，超额不补。特殊情况，每月留有少量的机动费用由厂长掌握使 用。指标每月一平衡，不能结转。

“集”，即集资人股。对内号召职工集资人股。对外广泛收集社 会上的闲散资金。一方面筹集资金用于生产发展;另一方面，通过 职工集资、人股，增强职工的向心力和凝聚力。职工和企业之间心 连心、筋连筋，企业经营好坏与职工的切身利益紧密的联系在一 起。自1985年以来，职工集资、人股资金104万元，大大缓和了我 厂流动资金不足的被动局面。

“结”，即结算要科学。在销售过程中，为了加快贷款回收，结算 时能用现金的不用支票，能用支票(汇票也可以）的不用承付。在产 品销售淡季，采用汇票承兑的结算方式，最大限度的减少结算过程 中的无偿资金占用量。

“清”，即按时清仓、清库、清资、清账、清欠款等。为了扭转资金 不合理占用现象，对仓库进行了彻底清查，对库存产品和物资进行 了分类，即哪些是正常库存;哪些是超计划库存；哪些是长期积压 物资。厂长亲自召开专门会议，制定调整压缩库存、处理积压物资 的规定和奖罚办法。1986年，我们处理积压物资173万元，其中产 成品126万元，原材料46万元，使这部分资金又正常投人到生产 经营中去。

2-为了使费用降低达到满负荷，我们采取了以下措施：

①实行费用限额卡制。为了把各项变动费用控制在限额指标 之内，我们把测算后的费用计划，划分为：办公费、卫生费、运输费 以及车间经费中的可变部分，按月分别下达费用限额指标。有的一 月一次，有的一年一次。一律超额不补，过期作废，不准结转。如使 用不当影响生产或工作，根据造成损失情况扣发当月报酬。

②控制职工人数。即严格控制职工人数的增加。企业的职工人数应相对稳定，尤其当前人浮于事，职工素质较差的情况下，更 应相应稳定，以便“人尽其力”，降低费用开支。

③精简机构。即压缩二三线人员。1984年，二三线人员为322 人，占全厂职工总数的40％。1985年至今，我们先后精减了五批共 86人，占二三线人员的26.7％，同时减少企管费5％。以后，我们还 要继续精简，要把二三线人员的比重控制在15%以下。

④分离服务。即把塑料生产无直接关系的工种、车间、部门分 离出去。这一点我们已经开始做了，已经把职工食堂、托儿所、医务 室、澡堂、厂院卫生绿化和基建维修分离出去了，下一步，车队、机 修也要分离出去。服务部门分离出去后，实行独立经营、独立核算、 自负盈亏，使它既服务于企业。又服务于社会。这样，不但费用大大 降低。而且，经济效益和社会效益也将会大大提高。

(三)推行资金周转满负荷、费用降低满负荷以来的效果1.加快了流动资金周转速度。流动资金周转天数，1984年平均 为123天，现已降低到61.2天，与1984年相比资金周转加快了 61.8 天。

2.管理费用大大降低。由于我们严格控制和精简二、三线人 员，不但管理机构日趋精干，并且管理费用大大降低。1987年管 理人员工资总额比1986年节约35786,74元，降低率为10.12% (因管理人员减少而降低），呈现产值、产量增加、行政费用开支降 低的好势头。

3.促使财务工作向专业化管理发展。通过在企业内部实行资金 管理“内部银行化”，使财务管理的职能深化了，冲破了过去“算死 账、管死钱”的单纯职能，转变到计划筹集资金、计划用款、协调企 业机制的开发型管理职能上来。同时，面向社会开办金融服务项 目，广泛筹集社会闲散资金，为企业生产经营服务。

三、深挖内部潜力，实现优质、高产、低耗

推行满负荷工作法，我们在分配制度上实行“一酬多挂”。即打 破工资、奖金界限，把职工报酬与产量、质量、成本挂钩，使劳动生 产率的高低成为计算劳动报酬的主要依据，并设置了“满负荷奖”。 厂对车间采取定产量、定报酬，增人不增报酬，减人不减报酬的方 法，迫使车间重新进行岗位定员，紧缩生产人员，深挖内部潜力，达 到满负荷。人造革车间是用涂刮法生产造革产品的车间。原来是 一班生产，定员40人，每月生产十天半月的，推行“满负荷工作法” 后，由一班变二班生产，车间定员80人。现在又由二班生产变为三 班生产，按原来的定员需要120人，但他们没有增加一个人，实现 了增产不增人。在此基础上，车间进一步挖掘内部潜力，在生产调 度指挥上下功夫，增班中有效劳动，减少无效劳动，做到操作规范 化，程序化，向时间要产量，尽量减少设备空转时间，减少停车时 间，达到设备运转和8小时工作量满负荷。过去换品种，生产线全 线停车，切断电源，擦洗设备(包括搅拌机、料桶、料勺、料盘、料棍、 料台等），然后再升温、投料，共需停车6小时，现在他们每月合理 的安排生产，先干浅色的，由浅逐渐变深，例如白色——掠色—— 黑色，最后生产贴膜革(贴膜革的底料的颜色不影响产品的外观质 量)。这样一来，擦洗设备的工作量大大减少了。再有，前面的工序 先完，先提前做换品种的准备工作，提前投料生产，依次进行换品 种的工作。这样，职工有了紧迫感，形成了快节秦、高效率的工作作 风。节省了工时，提高了劳动生产率和设备运转率，现在换品种只 需要一个多小时了。过去换花辊、换胶辊，也是全线停车、降温，操 作工休息，维修工负责换花辊。换一次花辊或胶辊需要2小时，现 在换花辊时，只停压花工序，前面几道工序继续生产，换完花辊后 立即开车，把车速适当调快，等堆集的半成品压完花纹后，再把车速调到正常状态。换胶辊也是这样，现在换花辊或胶辊基本不停 车，大大提高了生产效率，使年产量由40万米提高到340万米，翻了二番。

为了保证质量，生产出用户满意的产品，由按部颁标准生产 改为按市场、用户的需要组织生产，使产品成为市场名牌，供不 应求。为了保持产品质量的持续稳定，车间坚持做到在下达生 产任务的同时，也把用户的要求及产品的用途告诉职工，使大 家心中有底，有效的保证了产品质量。他们还坚持开好三个质 量分析会，即上旬布置、中旬检查、下旬总结，遇到质量问题随 时开质量分析会。另外还注意提高职工的技术素质。1987年共 上技术课3次，业务知识考核2次，提高了职工的技术操作水 平和业务理论知识，保证了产品质量的稳定提高。1987年各种 产品都超过了承包质量指标，产品的一级品率、合格率都在 98*以上。

在原材料大幅度涨价，供应紧张的情况下，该车间积极开展 “双增双节”运动，在保证质量的前提下，采取改进工艺、调整配 方、物料代用、修旧利废等措施，节约每一两树脂、每一滴油、每 一个螺丝、每一个截门，千方百计降低成本。多少年来，生产泡 沫革都是只在面层料中放发泡剂；他们大胆实验，改进工艺，在 底层料也适量加人发泡剂。这样即增加了产品的厚度，又增加 了产品的弹性，也降低了原料消耗，1987年6月份发现优质进 口乳液树脂的黏度特别大，在使用中，在保证产品质量的前提 下，适量加大钙粉的用量，节约了大量树脂，降低了成本。在物 料使用方面，他们从大处着眼，小处着手，精打细算，每月控空 桶油约90多公斤；扫、筛、倒粉袋，节约树脂约200公斤；回乳 粗料1吨左右;利用旧纸管1500根。车间还加强成本核算，成本管理，由月盘存改为日盘存，原来，每月底盘存一次，算出总成 本，消耗高了或消耗低了都查不出原因来，具体是哪种产品消 耗：也说不清楚。现在每天盘存。'次，每种产品、每个品种成本 都单独核算，发现问题及时调整。1987年共计降低成本55.5万 元，平均每米降低成本0.173元。

为了加强班组管理，提高班组管理水平，充分调动每一个职工 的积极性，车间制订了各项规章制度、考核办法和分配方案。考核 内容包括产量、质量、消耗、安全、劳动纪律和文明生产等。依考核 的结果进行奖金分配。奖优罚劣、奖勤罚懒，拉开档次。

产量:考核月产量、日产量(指合格品），减2个工时，当月累计 计算，按工时减产量指标。

质量:考核品级率、合格率。每种产品，每个品种都定有品级 率、合格率指标定额，。'级品率完成98,以上，加奖2,; —?级品率、 合格率降低1%，扣基本奖金5,。当月发生一次性质量事故，即不 准人库或退货，扣当月基本奖金的2,，并按车间所受的经济损失 酌情处理。

成本(物耗）：考核每米单位成本。按单项品种考核，成本降 低1,，加奖3％，成本提高1％，扣奖金5％。严格按配方生产，不 执行配方，造成成本提高，扣全班奖金的1％，当事人另做处理。 严格杜绝跑、冒、滴、漏，造成一次损失50元以上，扣本班奖金2％。

出勤：职工缺勤1天，扣基本奖20％;缺勤2天，扣全部奖 金，缺勤3天，扣浮动工资30％;缺勤4天，免去全部浮动工资， 缺勤5天，扣部分基本工资；缺勤15天，只保80％工资，其它一 律不享受。

国家规定的婚假丧假、探亲假，车间完成各项任务，可享受100％工资，奖金不享受;计划生育假，工资、奖金全部享受。

车间管理人员，包括正、副车间主任，统计员、核算员、技术员、 工艺员，以及维修工，拿车间的平均奖。常白班(一般都是老弱病残 和要求照顾的），拿车间平均奖的60％。

车间在强化管理的同时，加强政治思想工作，坚持民主作风， 并进行感情投资，关心职工的疾苦，创造了一个安定团结的小气 候，让每个人都能心情愉快的工作。首先，车间领导班子团结一致， 成为一个强有力的战斗堡垒。遇事共同研究，充分发表意见，不搞 一个人说了算，独断专行。互通情报、互相关心、互相信任，有问题 摆在桌面上。大家心往一处想，劲往一处使，保证满负荷工作法的 顺利推行。其次，政治思想工作做到家，经常进行家访，特别是青 工，随时抓住他们的思想动向。哪个职工有了困难，车间都主动组 织青年上门帮忙。职工的红白喜事、车间都包了，有个工人的父亲 去世了，车间领导带领十几个人，从穿衣服、守灵、火化等一包到 底。车间还利用业余时间组织职工给职工买煤、盖房子。麦收、秋 收农忙季节，车间还带人给家在农村的职工帮忙干农活。这样既 解决了职工的后顾之忙，也使大家感到集体的温暖，从而焕发出更 大的生产热情和积极性。另外，坚持民主作风，把职工真正看做主 人翁，车间每月初都把生产任务、产量、质量、消耗定额、存在问题、 车间的打算及努力方向，都向全车间职工交底，毫不保留。奖金分 配情况也每月向职工公开交底。奖金总数是多少，分配了多少、剩 余多少，账目清楚。

实践证明满负荷工作法能够激励人们奋发进取，职工也由不 适应到逐步适应了，并产生了明显的经济效益，职工的收人也逐步 增长。人造革车间人均奖金86年为420元，87年为810元，增长了 将近一倍。