品牌崛起，从根据地市场开始

任何一个全国性品牌的崛起，都是从一个区域市场的战略崛起开始的，对于全国性白酒品牌而言，在走向全国之前都成功了完成了根据地市场建设，而走向全国之前也都有一个共同的特征，就是企业的总体销售规模接近或超过了20亿元，而根据地市场占据总体销售规模的80%以上。

以现有的一线品牌为例，汾酒2006年总体销量在16亿左右，其中山西本地市场约占12亿，2007年汾酒集团开始制定全国化战略，当时笔者的团队参与了汾酒全国化战略的制定，主要负责品牌与品系的整合与规划。依据当时的发展战略，把汾酒、老白汾、杏花村以及竹叶青进行了分别整合和规划，这为汾酒后来的全国化奠定了坚实的基础；洋河酒业2004年整体销量在8亿元左右，而同年推出蓝色经典之后，到了2007年，依托蓝色经典在根据地市场实现了近20亿元的销量，也是在2007年洋河酒业开始全国化战略。与此同出一辙的还有口子窖、迎驾酒业以及稻花香酒业。

根据地市场战略不仅是一线名酒全国化的助推器，更是二三线白酒企业如鱼得水的法宝。如湖南的八千岁、湘谷酒业，山东的花冠酒业、沂蒙老曲酒业、景阳冈酒业，山西的汾阳王酒业，河南的皇沟酒业、卧龙酒业、新平川酒业、乌龙酒业、棠河酒业都有先见之明，是“不满足于跟在大哥后面混饭吃”的觉悟型企业。他们明白，只有建立自己的根据地，拥有自己的地盘才能立足于不败之地，图谋更大的发展。这些企业立足于家门口市场，以战略的眼光构筑家门口的战略根据地市场，耐得住寂寞和孤独，经受住各种考验和诱惑，花费3～5年不等的时间，成功地建立了自己的根据地，有了自己的地盘，面对白酒行业的洗牌性竞争，做到了我的地盘我做主。

目前，这些企业在根据地市场除了拥有过亿元，甚至五亿元多的销售规模的同时，还拥有了根据地市场绝对的市场份额、强大的消费基础，被当地消费者认为就是本地的茅台。企业规模过亿之后，拥有了市场的发言权，这些企业开始寻求突围之路，相比尚无立足之地的游击战企业而言，他们不存在生存之忧，轻装上阵谋发展；相对区域强势品牌而言，他们拥有复制根据地市场的能力，以蚕食的市场策略推进企业的战略突围之路。他们的战略直指区域强势品牌企业。

也有一些企业刚刚完成根据地的初步建设，并且初见成效。如西平的豫坡酒业、西平的棠河酒业、确山的郎陵罐、舞阳的富平春、新乡的毛遂酒业、焦作的三家村酒业、渑池的韶泉酒业、新野的汉化酒业、桐柏的淮源酒业、洛阳的豫人轩酒业等。这些企业由于各种原因，根据地的建设起步较晚，大多都是2～3年前，或者中间有过一些根据地市场战略的摇摆，没有持续。尽管如此，这些企业的根据地市场雏形乍现，根据地市场的框架基本形成，这些企业的根据地市场的成功，只需坚定信念，只是个时间问题。

相比上述这些企业，也有一些曾经辉煌的老牌白酒企业现在却悄无声息。这些企业曾经也有过辉煌的市场表现，只是在低价、模仿跟进或者游击战的市场运作上停留了太长的时间，没有及时地调整营销策略，尽管也在不停地挣扎，但始终难以走出泥潭。

当然，在各种酒类产品的展销会中，我们也不乏看见一些游击战企业的身影。因为全国白酒企业有两万多家，二三线白酒企业占据白酒企业总比例的90%以上，过去的黄金十年里，绝大多数二三线酒业仍然停留在昔日的梦想中，依然对低价、模仿跟进和游击战充满幻想，寄希望以低价、模仿在全国糖酒会或者区域性的展销会拿到订单。

综上所述，我们把全国的二三线白酒企业划分为四类：第一类是已经拥有根据地市场重要性的企业，即图谋走出根据地寻求突围的企业；第二类是正在实施根据地市场建设的企业，即满怀希望扎实推进根据地市场建设的企业；第三类是根据地市场建设失败的企业，即在抱怨中苦苦寻求出路的企业；第四类是没有意识到根据地市场重要性的企业，即只顾低头拉车没有抬头看路的企业。

这四类白酒企业，可能从企业的硬件设施、厂房厂貌上也难以分出优劣，但透过企业市场我们很容易找到最显著的差距，那就是一部分企业没有根据地市场；一部分企业有了自己的根据市场；更有一部分企业通过根据地市场完成了企业运营体系建设，拥有了区域品牌形象，拥有了稳固的消费基础和良好的产品口碑，解决了企业的基本生存问题。而没有根据地市场的企业，确实举步维艰，不知何去何从。