选择比自己更优秀的人

我们说“事在人为”，不管多伟大的事业，都是人一点一滴做起来的。实业家对这一点，更是有着比常人更深刻的体验。

当下，很多企业说“以人为本”“公司最宝贵的财富是人才”，但往往停留于口头，伤了人才的心，吸引不来或留不住的情况时有发生，尤其是高端人才。而波司登的高管中，服务十年以上的比比皆是，这与波司登的人才机制和高德康的个人魅力都是分不开的，也构成了波司登独特的人才战略。

在人力资源界有种说法：世界上没有庸才，只有放错了位置的人才。意思是说人各有所长，如果某位员工表现不佳，未必是其素质有问题，也许只是没有找到适合他的岗位，而一旦人岗匹配，则会爆发出巨大的能量，正所谓“人尽其才”。

《史记·淮阴侯列传》中那段刘邦与韩信的对话，堪称“人岗匹配”最早和最经典的论述：“上尝从容与信言诸将能不，各有差。上问曰：‘如我，能将几何？’信曰：‘陛下不过能将十万。’上曰：‘于公何如？’曰：‘如臣，多多益善耳。’上笑曰：‘多多益善，何为为我禽!’信曰：‘陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。’”

翻译过来就是，刘邦曾与韩信讨论各位将领的才能，（认为）他们各有高下。刘邦问韩信如他本人亲自领兵，能带多少人？韩信认为“不过区区十万”。刘邦便问韩信能带多少？韩信答“多多益善”。刘邦估计是不服气加不相信，便笑道：“既然如此，你为什么还为我所用呢？”韩信的回答堪称经典：“您不善带兵，但善于统率将领，这就是我对您俯首称臣的原因了。而且您的能力是天生的，不是人们努力就能达到的，所以我心服口服。”

韩信这段话，生动解释了什么叫“尺有所短，寸有所长”，才能并没有绝对的高下优劣之别。一部赛车，既要有性能优良的发动机，螺丝钉也不可或缺。君不见，美国的“挑战者”号航天飞机失事就是因为一个小小的密封圈失效吗？

一个企业也是如此，各安其职才能各尽其能，而决策者所要做的就是把合适的人放到合适的岗位上去。高德康一直以来就有“兵才、将才、帅才”的理念，他认为“事是人做出来的，所以人才战略要先行”，而且人才是梯级培养、逐次成熟的，所以人才战略也要长短期配合、注重梯队建设。

“正如一个军队有帅才、将才、兵才之分，企业也同样如此。高素质的管理、设计人员是人才，熟练的技术工人同样也是企业不可缺少的人才。日本松下公司有句名言：制造产品之前先要制造人。这不仅表现为松下公司对人才的重视，也向人们揭示这样一个道理：即任何企业要想生产出高科技、高质量的名牌产品，就必须坚持育人为先的方针，使职工成为德、智、才、学、体等方面有较高素质的劳动者。”高德康关于人才的阐述，道理深刻表达却非常浅显，因为这是他从实践中取得的真知，是他多年来经验的自然总结，所以明白如话。

从一个农家少年到后来的服装巨子，白手起家的高德康毫无疑问可以归为天才、帅才，是个“将将”之人，但他绝不是位先知先觉者。

高德康的嬗变，是一个逐渐打磨的过程，也是一次次蜕变的过程，绝非一蹴而就。

创业初期，高德康骑着那辆“永久”自行车往返于上海和常熟之间，车后架上载着沉重的面料、辅料、加工好的服装，风里来雨里去，十足的吃苦耐劳精神。那时，他是“兵”也是“将”，而且更多地承担了“兵”的角色。

渐渐地，企业有了发展，手下的“兵”多了起来，他需要更多地处理全局和外部的事情，但仍然保持了风风火火、事必躬亲的习惯，抓到机会还是要亲临一线——发现哪个工人有质量问题，是要当面“开销”的。这时，他身上“将”的成分越来越多，但还未脱“兵”的本色。

经历了1994年那场濒临破产的危机后，他咀嚼和反思了成立缝纫组以来近20年的风风雨雨，思想经历了一场极为深刻的变化。在老部下的眼里，这次变化称得上“脱胎换骨”。

从现象上来看，高德康不再直接与工人谈质量，也不再过问具体的琐事了，而只与负责专项工作的副总经理沟通。部属们都说，高德康更沉得住气了，更有深度了，喜怒哀乐也藏得住了；就是与他十分熟悉、十分亲近的人，也听不到他叹苦经，看不到他喜形于色了，最多能从他脸上的笑容多少再结合公司当下的经营状况，来猜测他心情如何。他学会了抓全局、抓关键，不再事无巨细都亲力亲为，而是靠“将”去替他一层一层地抓“兵”。很明显，高德康努力在使自己成为一个“帅才”，一个“将将之人”。

从实质来看，高德康从“兵才”到“将才”再到“帅才”，他的思维方式变了、胸襟变了，驾驭全局的能力也变了；但他内心的渴望没有变，人格的本质没有变，对未来的执着也没有改变。创业初期，高德康头顶炎炎烈日骑着自行车在通往大上海的公路上奔波时，心里盘算的是为渴望脱贫的乡亲们多挣一点工钱；缝纫组变成小工厂后，在寒冷的冬天骑着摩托车送货时，他心里念叨的是“什么时候才能买一辆自己的运货车”；而今，即使他看似悠闲地在田间散步，心中的危机感却一如既往，追求实质上也一脉相承——那就是“怎样才能做得更好？”如果说最早的“更好”是“为乡亲们多挣一点钱”，“买辆更好的货车”，那么今天的“更好”则上升为“如何让‘波司登’品牌更好？如何创出世界级的名牌？”

联想的创始人柳传志曾说：小企业做事，大企业做人。而刘邦在得天下之后，总结自己成就霸业的原因也无外乎“知人善任”：有运筹帷幄之中、决胜千里之外的张良；有率雄师百万、攻必克战必胜的韩信；有筹饷集粮不绝于道的萧何……事在人为，要成就一番事业，用人是关键，也是先决条件。

所谓“纲举目张”，企业领导者头脑清醒、配置得当，则企业能够保持良性发展；反之则不然。历史上不乏这样的残酷事例，即企业经营中存在着“发展陷阱”，就是在高速成长期，企业规模急剧扩大，而创始人不能及时从早期的“任事”转向“知人”，不懂放权和授权，还保持创业初期事必躬亲、巨细无遗的习惯，让自己陷入琐事的泥潭中不能自拔，企业失去了掌舵人，最终驶向错误的航向，从而导致失败。古人云：主道知人，臣知事。在一个发展良好的企业中，帅才、将才、兵才必须搭配合理，这样才能各司其职，配合默契，共同使企业良性发展。仅有将才不仅是人才的浪费，而且必然会由此产生内耗；而只有兵才，没有帅才、将才，必定是乌合之众。能够识人、用人、留人，是对一个企业家的基本要求。

高德康没有高深的理论造诣，却有着高超的领导艺术、超群的组织能力和极强的凝聚力。他常说：“名牌背后是人才。人才是名牌之魂，人才聚而名牌生。企业拥有了人才，就有了在市场竞争中取胜的把握。为此，我们必须打破地域限制，打破小农意识，吸纳大量人才，实现全员素质的提高。”

发展到今天，波司登已经拥有几万名员工，能让这么多形形色色、禀赋各异、为人处世方法千差万别的人聚集在同一杆大旗下，心往一处想，劲往一处使，对企业而言几乎生死攸关。但高德康却举重若轻：“要想让人才源源而来，首先要不拘一格，才能海纳百川；再就是以诚相待，以心换心，才能让人才留住。”

他是这么说的，也是这么做的。

他就像一位身先士卒的元帅，带领着一支勇往直前的队伍，大刀阔斧，披荆斩棘，从未丧失过斗志，也从未令弟兄们失望，他用执着的追求和高尚的人格将公司的“将才”紧紧地凝聚在自己周围。

这些“领头羊”之所以能在高德康手下绝无二心地效力于波司登，不为各种诱惑所动，用他们自己的话讲，就是“跟着高总干，心里踏实，有安全感”。这种踏实和安全感来源于何处？就源自高德康的精神感召和人格魅力。回忆起创业的那些时光，“元老们”总会述说高德康每天只睡三四个小时，为了工作披星戴月，把事业看得比自己的生命更宝贵。人们常说，榜样的力量是无穷的，高德康就是身边活生生的榜样，他的一言一行、一举一动都在潜移默化地影响着周围的同伴和所有波司登人，为了波司登的腾飞而无怨无悔地奋斗。

对那些和他一同打江山的创业元老们，高德康有着极深厚的感情，时常念叨“退休后把房子造得近一点”，和这些共同经历过风风雨雨的老伙伴在一起谈天说地，回忆当年的拼搏，体会成功后的喜悦。在外人眼里，高德康是侠骨铮铮的“铁汉”，但在这些老朋友眼中，他又不乏“柔情”，他用理想、用事业，同时也用感情、用人格吸引和留住了一批领军人物，才能够带领波司登无往而不胜。

当然，一个好的人才队伍应该像“金字塔”，不仅有锋利的塔尖，还必须有坚实的塔基和承上启下的塔身，才能稳如泰山。如果说这批领军人物是波司登人才金字塔的塔尖部分，那么更大量的工作还包括塔身和塔基。

自从领悟了为帅之道，高德康一直把员工队伍建设放在首要位置，他常说：“一流的企业要有一流的人才，每一个名牌产品的前面有一位名牌企业家，背后则拥有一群名牌员工。国际名牌产品对中国民族工业的挑战，实质上是该国生产者对我国生产者素质的挑战。一个企业所拥有的高素质的职工队伍或者高层次的人力发展水平，才是其与其他企业相抗衡的最大资本。”这是高德康作为一个国内龙头企业领导者的切身体会，也是波司登较早开展国际化，与世界级高手过招后的切肤之痛。

波司登的“人才工程”不是说说而已，“以人为本”的宗旨更不像很多企业一样只当作口号，而是真正把人才当作企业的第一资本，强调员工的主体地位，大力引进管理、设计人才，提高全员素质。

➢高德康是个重感情的人，树高千尺也不忘根，这对后来者也是一种感召

身处时尚行业，高德康深知设计对公司的意义之重大，尤其在早期吃了不懂设计、也没足够重视设计的苦头之后，崛起后的波司登不仅在战略部署上把设计置于重要地位，还为此做出了一系列制度保障。为了开阔眼界和保持时尚敏感度，每年春夏两季，波司登的设计师都要远渡重洋，前往巴黎、米兰、伦敦、纽约这些“世界时装之都”去亲身感受最新流行趋势，向世界级服装精英学习先进理论，捕捉最热门流行信息；而到了秋冬销售季节，所有设计师又必须分批奔赴全国各地的商场“站柜台”，通过与消费者面对面的交流，感知市场变化，捕捉消费者愿望，在实践中提高设计师的能力。这些都是每一位设计师的“必修课”，可以说，波司登既舍得投入，也懂得投入——既能让设计师始终站在流行前列，又深刻了解消费者的实际需求，在时尚与实穿之间找到最佳平衡点，才能始终在市场上立于不败之地。

此外，波司登还有着一支庞大的操作型员工队伍——随着波司登规模不断扩大，这支队伍也在不断扩张中。这些人文化程度参差不齐，高中、初中，乃至小学文化程度都有。职工文化程度高低悬殊，势必影响员工的整体素质——但脱产培训，生产怎么办？可是不培训，不但企业没有后劲，而且越是没文化，越不会熟练操作，越容易出低质产品，更会形成恶性循环。

所以波司登特别制定了“梯级培训计划”，针对不同层次和工作时间的员工实施有区别、有针对性的培训和文化学习，最终提升整体素质。在一线员工培训中，波司登特别注重质量意识和质量素质，用先进的质量管理知识更新职工的传统质量管理观念，让职工牢固树立适应市场的质量观、名牌观，真正视质量为企业的生命，从而培育了一批重质量、有才干的一线“兵才”。

高德康深爱自己的企业和员工们，他不仅在工作上着力塑造“名牌员工”，在生活上也无微不至地关心他们。因为出身农家，深知农民的习惯和心理，有时他还会用一种农民特有的朴实和精明来关心自己的员工。

公司最早的时候原本为补贴员工生活而发放菜金，但有些员工为省钱舍不得吃。高德康从经理会上得知这一情况后，立即指示“公司宁可多补贴，也要保证员工们吃好”，从此菜金制变成分餐制，员工们不用再为省几个钱而委屈自己的肚子了。员工们受惠于高德康的爱心，把深藏的感激之情融入了忘我的工作中，自觉自愿地为波司登的发展贡献着自己的聪明才智和全部力量。

高德康说：“这个道理很浅显，人都是感情动物，将心比心、以心换心是放之四海而皆准的。只有你爱员工，员工才能爱企业。”高德康以他特有的亲和力和凝聚力，换来员工的忠诚和创造力，从而形成勇创世界名牌的合力。

优秀的企业都有着相似的哲学。比如人才战略，微软的人力资源部门一直致力于“寻找比我们更聪明的人”，柳传志的助理说过“你能走多远，取决于你与谁同行”，而高德康则说：“促进自身成长的最简单方法，就是选择比自己更优秀的人为伴”。

波司登发展壮大后，吸引了很多高端人才加盟，他们背景各异，性格也大相径庭，但能融合在一个团队里，和谐相处、共谱华章，而且有些人都服务了很多年，并表示愿意继续留在波司登发展，这与高德康的个人魅力是分不开的。

波司登的高管团队这么形容他们的感觉：“波司登是一片包容的大海，是没有围墙的学校，是温暖的家庭。”

芮劲松，现任集团副总裁，就是被高德康“吸引”过来的人才。他之前曾在多家企业任职，但这些企业给他的感觉就是一种职业“交换”——企业定指标、提要求，完成业绩目标后就硬性激励，除此以外没有任何值得留恋的。但在波司登，他感觉到的是“归属”，是除了金钱、物质之外的浓厚的人情味，他看到许多人在波司登一干就是一辈子，“我也想像他们一样”，他动情地说。

主管产品开发和设计的副总朱琳曾任某服装企业集团的总设计师，其超前的创新意识、强烈的设计个性、非凡的审美境界被业界公认为“不可多得”，也成为众多企业争夺的对象，但她独独选择了波司登。据她自己说，这首先是与高总接触时折服于他个人的远见与品格，此外也源于对波司登品牌的认可。朱琳在知名大型国企有着丰富的工作经验，她谈起对波司登印象的第一句话是“感觉不一样”，这是将原来的国企与现在的波司登做比较；第二句话是“工作环境宽松，快节奏高效率”，这是在做横向比较——波司登的生产速度、新款服装的上市速度在同行业里没有对手可言，商家和消费者都不胜欢喜。这对朱琳的工作热情是一个极大的促进，每年内销产品陆续上市时，朱琳已带领团队着手明年流行趋势的创意。而当许多厂家还未认识到流行趋势对消费的影响力的时候，波司登已连续多年作为中国防寒服生产企业的唯一代表向世界发布流行趋势。所以，朱琳会由衷地说：“是波司登给了我许多创作灵感，也是波司登为我提供了广阔的发展空间。”

士为知己者死，既然波司登给了朱琳大展才华的舞台，她也不负所托、不负众望，很快挑起了大梁——1997年进入公司成为波司登的一员，她就被提升为公司副总。时至今日，朱琳已经彻底把自己当成了“波司登人”，这位年轻有为的时尚女性谈起“波司登”与国际知名品牌的差异时非常自信地说：“在质量上没有任何差别，那么多国际知名厂商与我们合作定牌生产可以证明这一点，主要是文化背景上的差异和面料的高科技含量上的差别。”

这是她对波司登的定位，也是波司登孜孜以求的目标。朱琳在一次服装博览会上接受记者采访时说的一番话很能代表她的理念：“羽绒服刚在国内市场兴起的时候，那时人们需要的就是一个保暖性。但现在人们提出了更高的要求，就是不仅要防寒，还要漂亮。这就给我们提出了一个挑战——就是原本周正的，怎么变得飘逸？这是我们在设计时必须考虑的。”

一枝独秀不是春，满园花开春来到，朱琳也谈到她如何“带队伍”，如何为波司登培养源源不绝的设计人才：“设计的灵感是来自多方面的，但因为我们产品要服务于市场，所以必须来源于市场；第二就是要从国际上的一些权威机构去了解信息，掌握最新流行元素，然后与中国消费者的心理结合起来。这就是我们每年都要把设计师‘送出去’的原因。”设计师往往会比较自我和理想主义，朱琳说她会在设计师入职时先上好“职业第一课”，而且是将心比心地以自己为例，所以很容易得到理解和接受：“这是一个企业的设计，企业注重的是经济效益，我作为一名企业设计师，第一会为企业考虑怎么带来经济效益。当这个产品确定了市场定位时，我就会把对应的消费对象作为研究对象。因为我们的产品归类为大众消费品，所以有时我也会‘取巧’，首先寻找它的普遍性，然后在共性和普遍性中加入合适的流行元素。”她将多年的心得对下属倾囊相授，指出了设计的实质：“一个真正的设计师或品牌，必须能够设计或创造一批消费者，设计的起点和归宿必须是市场和需求，此外还要经过多年的实践砥砺和经验积累，才有可能经久不衰、历久弥新，在人们心里扎下根，成为公认的成功设计师或著名品牌。”朱琳的这番话，有理论有实践，有战略也有温情，让设计师心服口服，沿着波司登为他们规化好的职业道路健康成长。

波司登地处白茆小镇，刚开始实施“以设计为先导，以设计师为导向”工程的企业发展战略时，很多人深表怀疑，俗话说良禽择木而栖，这么一个默默无闻的小地方，哪个一流的设计师会愿意来这儿呢，还心甘情愿钻进波司登的“鸟笼子”？

➢榜样的力量是无穷的，每年的表彰大会，波司登都会给员工以巨大激励

高德康却信心十足，他认为，问题的关键在于“笼子”是不是搭得有诱惑力。所以，他在康博集团颁布的第一道“政策”就是：凡设计师一律实行“版税制”，其设计的款式在市场上每销售一件，设计者获五角钱奖金。也就是说，如果你设计的羽绒服在市场上卖到100万件，你将获得除工资以外的50万元奖金——那还是在1995年，即便放到今天，也还是一个极具诱惑力的“金笼子”。就是靠着高瞻远瞩和不拘一格，高德康吸引来了朱琳这样的精英，又在她的帮助下软硬兼施（制度和文化），虚实结合（战略与战术），长短兼顾（公司设计导向和员工个性施展），为波司登吸引和培养了更多的优秀设计人才。

今天的波司登更加壮大了，已经到了“振臂一呼、应者云集”的地步，以前更多侧重于吸引人、留住人，现在则是选择人、识别人的任务更重了，并要在此基础上保证人才的“可持续”发展，才能够实现波司登事业的稳健发展、基业长青。

高德康一直认为：创造财富的人比财富本身更有价值。今天，“波司登”已成为民族服装品牌的骄傲，并大步迈向国际市场，人才资源的优化配置、岗位培训等变得尤其重要。要创中国人自己的世界名牌，就必须引进具有最先进管理知识、经验的高层次人才群体，所以要极力冲破传统的“小农意识”，以“一方水土养八方人”“不拘一格选人才”的用人理念面向全国、乃至世界广揽贤才。

➢源源不断的新鲜血液是波司登腾飞的不竭动力

为了实现人才的持续教育和知识优化，公司还建立了“波司登管理学院”，由复旦大学、上海交大、苏州大学、常熟理工学院等高校的专家学者和本公司管理技术专家组成讲授团队，执行具有针对性的员工教育培训。几年来，公司通过不同形式、渠道和方法对员工进行培训、宣传、教育上万人次，培训对象涉及高层管理者、中层干部、营销人员、财务人员、一线员工等，培育出一批兢兢业业、敢于争先的“名牌员工”。高德康说：这依然是“以我的爱心换你的诚心”的表现，道理很浅显——你对员工负责，员工才会对企业负责。保护员工的就业稳定、给予合理的薪酬和福利、提供增长才干的机会，帮助和促进员工个人发展是企业不可推卸的责任，当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来真诚负责时，他就会与企业实现心理上的交换，将心比心，自觉自愿地忠诚于企业、奉献于企业。

而随着波司登国际化的发展，高德康已经将目光投向了更远，他将企业战略与国家命运联系在了一起，他用自己的实践生动地解读大政方针：“在民营经济发展的新阶段，能不能用科学发展观提升民营企业竞争力，是能不能更有效地推动我国民营经济实现更大发展的关键。只有坚持以科学发展观指导企业发展，才能在新一轮经济发展中顺流扬帆、因势利导、抢占先机，才能实现企业全面、协调和可持续发展，才能保证企业在发展市场经济的大潮中永远立于不败之地。”

这绝非高调和空话。2014年，波司登“大动作”频出。

1月23日，“波司登商学院”正式揭牌成立，并被江苏省授予“省级示范性企业大学”称号。商学院由原“管理学院”升级而来，在新的条件下，此举也被外界视为波司登国际化战略的重要一步。该学院常务副院长李景霞介绍，学院同国内外多家知名机构合作启动职业经理研修班，培养高层次经营管理人才，提升波司登中层管理者的潜能，为波司登国际化提供人才培养支撑。

“民营企业越是走向开放，越容易看到自己的不足!”高德康对市场有着天生的敏锐嗅觉，他说，波司登踏浪国际化的过程中，民营企业的各种“短板”都会暴露出来，必然要经历一系列阵痛。比如，如何提升品牌国际认可度、现有公司管理机制如何与国际企业对接、如何打破缺乏国际化人才的束缚等等。“出现这些问题，归根结底，是因为企业的管理制度还跟不上。要突破这个瓶颈，必须建立起现代企业制度，敢于向自己‘动刀’。”

选择比自己更优秀的人，这句话知易行难。因为这蕴含着否定自己，改造自己，强迫自己走出“舒适圈”，并主动在磨难中砥砺自己等多重含义，非大智大勇者，很难如此将“刀锋”对准自己！但高德康无疑是一位勇者，也是一位智者，他坚定地认为：栽得梧桐树，引得凤凰来。而凤凰总是浴火重生，并更为美丽！同样，与更优秀的人同行，波司登的事业之路将没有止境！