好的用人机制发掘人才最大的潜能

让合适的人做合适的工作

我作为公司的管理者，每天都要面对很多诸如此类的问题：市场的快速变化，要求我必须能够非常准确地把握住方向，不能够失去任何一个属于自己的机会。

在中国，很多成功的企业家大多数会存在所谓的“创始人”情结，把从一开始工作到自然退休看成是人生功德圆满的一种体现。于是，就很容易出现这样一种现象，就是很多的企业领导人，特别是公司的创始人都希望自己能够在CEO的位置上待到退休。

即便有的时候是因为公司经营的需要而造成创始人下台，比如2001年6月，王志东被迫离开他所创办的新浪时，外界舆论更多地把其描绘成是“资本对知本的驱逐”。

而关于百度的CEO一职，李彦宏则是一直在等待着最适合它的人出现。

1999年，李彦宏和徐勇回国创业的时候，两人就已经约定好了，谁也不当CEO。

其实，在百度上市之前，只有总裁，没有CEO，当时李彦宏一直在寻找合适的人才领导百度前进。但是，由于百度上市之后的财务程序等原因，李彦宏担任了CEO。但是现在，他正在寻找最合适的人才去领导百度。

在很早的时候，跟百度一起打天下的元老们大多数都是刚刚毕业，甚至还有一些是没有毕业的学生，里面有很多连工作经验都没有，李彦宏也只是靠着自己在硅谷时候的工作经验和思考一点点谨慎管理和经营着公司。

现如今，百度从创业公司已经变成了发展成熟的公司，公司的发展规模也是越来越大，所以李彦宏一直在留心和物色CEO的人选，但是直到现在，李彦宏也没有找到他认为最为合适的CEO人选。

关于公司创始人与公司之间的关系，李彦宏曾经在他创作的《硅谷商战》一书当中，就已经阐明了他的观点。

李彦宏写道：“不要对自己开创的公司死守着不放—这是经过很多惨痛教训才明白的道理，并不是所有打天下的人都适合坐天下。”

其实，我们会发现，在互联网行业，并不缺乏吸取先人教训而获得成功的例子。比如谷歌的两位创始人，他们最后都没有担任公司的CEO，他们在2001年就做出了一个明智之举，从Novell公司请来了埃里克·施密特担任公司的CEO，而他们则是把自己的精力转移到了技术的研发和执行上面，这三人也被称为公司的决策“铁三角”。

很明显，“铁三角”的管理模式非常适合谷歌的发展，谷歌现在已经发展成了全世界有史以来发展最快、利润最高的公司之一。而施密特从默默无闻的Novell CEO一跃成为全球最有影响力、最富有的人物之一。

还有大家熟悉的微软公司，在2000年，比尔·盖茨找来史蒂夫·鲍尔默担任微软CEO一职，而他自己则转任首席软件架构师。

比尔·盖茨也做到了能够及时从管理当中抽身，他并不是不能够胜任CEO的角色，但是很明显，他更加适合公司精神领袖这一角色。

而且，更值得我们称赞的是，在2008年6月28日，比尔·盖茨正式宣布退出公司的日常管理。这一决定并没有让微软的股价出现大的波动，而是实现了平稳的过渡。而这样的一种结果，也是每一个公司创始人因为各种原因离开公司时所愿意看到的，比尔·盖茨最后真正做到了。

对于李彦宏而言，他并不是没有思考过从管理当中抽身出来的问题。在2008年的时候，有记者问他百度发展过程中可能存在的最大障碍和困难是什么的时候，他就回答说：“一方面我认为现在的市场还不够成熟，大多数的中国企业并没有意识到搜索能够给他们带去更多的好处。另外一方面，市场正在高速发展着，这样让百度处于了高速发展的状态下。比如人数上，每年会增加很多人，几乎是以每年乘以2的速度进行增长；而且市场的迅速变化，又要求我不得不对整个组织做出及时的调整。”

我作为公司的管理者，每天都要面对很多诸如此类的问题：市场的快速变化，要求我必须能够非常准确地把握住方向，不能够失去任何一个属于自己的机会；另一方面，在员工人数不断增加的同时，我必须维持好公司的文化，让大家每天都积极热情地投入到工作中去。其实，这些事情做起来并不是容易的，尤其我作为一个创业者来说，在此之前根本没有学过管理方面的知识，也没有实战经验，所以，这一切对我来说都是新的挑战。”

虽然李彦宏身边的很多人都感觉到，经过了这么多年的学习和发展，李彦宏由创业者到企业家，他已经蜕变了很多，早已经具备了一个成功企业家的风范，但是，李彦宏却一直坚信，术业有专攻，一定要有比他更适合的CEO人才。

人才也需要学习，增加自己的有效期

人才的更新换代往往就是一个企业生命所不可缺少的新陈代谢。真正的人才懂得不断更新和延长自己的有效期。

食品具有有效期，人才也是具有有效期的。康有为在维新变法运动当中作为先驱，但是在辛亥革命之后，却又成为了保皇派领袖，说的就是这个道理。当企业在不断向前发展，如果人才还是停滞不前，或是没有跟上步伐，那么，这个人才在这个企业的有限期就到了。

百度的很多元老级员工的离开，其实也是双面性的，人才需要新的视野和挑战，而企业也需要新鲜的血液和滋养。李彦宏是一个非常好的伯乐，但是，企业的发展又迫使李彦宏做了一个非常现实的伯乐，当人才的价值开始慢慢衰退的时候，他又会非常理性地站在企业的立场，寻找新的替代者。

人才的更新换代往往就是一个企业生命所不可缺少的新陈代谢。真正的人才懂得不断更新和延长自己的有效期。

在百度的人物史上，朱洪波是一个低调的人，2002年5月加入百度，到2007年6月离职，历任百度高级副总裁、首席运营官。

当时的朱洪波却没有什么名气。从用友集团的底层做起，28岁担任用友副总裁；自主创业失败之后，在汉普管理咨询公司任副总裁；在市场、营销、渠道等方面，经验丰富。

在技术方面，李彦宏并不担忧，但是他和徐勇作为海归，对中国市场则是毫不知晓。好的技术必须要大力推广，需要一个熟悉市场的角色，而朱洪波在IT行业已经积累了将近十年的营销经验，而且建树颇丰。尽管当时的朱洪波在搜索引擎方面知之不多，但是这并不妨碍他为李彦宏推广竞价排名。

而当时的百度，刚刚转型独立，竞价排名崭新面世，而且在技术上正处于“闪电计划”阶段。也就是说，当时的百度还是有名气的。但是，朱洪波却“被Robin描绘的梦想打动”，而且，李彦宏还许以朱洪波19/6的期权。在百度五年的时间里，朱洪波接受媒体的采访寥寥无几，在一次与《上海证券报》记者的交谈过程中，朱洪波回忆起自己最初加入百度的原因，“当时搜索引擎还没有被大多数人熟知，我朦朦胧胧觉得这个是跟我多年从事的按部就班的行业是不一样的，你难以预测未来，因为增长得太快了。第二，就是觉得百度是一个非常奇特的公司，百度的文化、团队、所做的事情也是非常奇特的；最后，就是这个创始人很值得信赖，他不会给你承诺什么，但是他讲完之后会让你觉得心生向往，觉得自己应该去试一试。”

加入百度的朱洪波担任百度公司高级副总裁，负责公司品牌推广和企业软件业务。朱洪波加入百度之后，百度的营销模式由直销转为渠道营销。凭借着对中国市场的了解，重点发展省级代理商是朱洪波的重要策略，这也是当时中国渠道营销的主要模式。

没有海外背景的朱洪波是一个非常扎实和勤奋的人。他的这种品质更是百度早期市场推广所推崇的。据说，朱洪波经历过7天跑了7个城市的工作强度，去开渠道会议。每一个新的代理商都会得到朱洪波团队的直接指导，从销售、市场、客服等各个层面，帮助代理商建立分层机构、发展销售人才。这样一种前期的辅导方式，保证了代理商的快速有效发展。很快，朱洪波就为百度布下了一个覆盖全国的销售网络。

代理商带来的收入成为了百度的主要盈利点。朱洪波加入百度的第一年，也就是2002年，当时李彦宏定下了“600万”的销售目标，最终完成580万。而到了2004年，百度全年收入超过了1 000万美元。如此快速的增长速度，让上市成为了必然。朱洪波对网络营销的市场是非常看好的，他多次表示：“在中国，有两千多万家中小企业，而现在只有很少一部分在进行网络营销。这个市场非常巨大，我们现在看到的，也只是冰山一角。”百度的销售团队从300人更是发展到了1000人。

2004年1月开始，朱洪波担任百度公司首席运营官，负责公司整体运营。朱洪波高度的执行能力和稳重低调的性格成了他很大的优势，能够把公司治理结构的完善、人才的招聘和培养等日常工作落实到位。

担任首席运营官之后，当面对媒体的一些敏感问题，朱洪波则总是会说：“很抱歉，我想我不便对这个问题发表看法。”

和2005年刚刚加入百度的梁冬相比，朱洪波低调内敛的性格更是彰显无疑。在百度上市当天晚上，欣喜若狂的百度人群当中，媒体称，百度首席运营官朱洪波“一直微笑不语，在安静地站着，似乎若有所思”。

但是，百度渠道营销的队伍非常庞大，在2004年7月开始暴露出弊端，代理商追求利益的违规操作和不负责行为严重影响了百度的声誉，百度也开始对此进行了处理。百度首先对广州、上海、北京三地精选了部分核心的代理商，而且还取消了一部分代理商开发的新客户的资格。

当然了，对于这样一位百度早期迅速发展起来的功臣，李彦宏则给予了高度的评价，“凭借他对IT业、特别是软件和互联网领域敏锐的洞察力，以及在网络营销、互动营销和运营管理等方面独到的见解和丰富的经验，帮助公司实现了高速的增长，帮助百度在竞价排名网络营销领域建立起业界最为先进的营销模式与管理模式。五年以来，朱洪波先生为百度的高速发展做出了杰出的贡献，更为百度培养了一批非常优秀的互联网营销人才。”

朱洪波是中国非常全面和优秀的新经济营销和管理人才，他不仅为百度的竞价排名业务的发展和壮大起到了关键的作用，更是为网络营销界留下了不可多得的财富。”

2007年6月，朱洪波离职。离开百度之后的朱洪波在外界看起来就好像是消失了一样，杳无音讯。可以说，从某种意义上来看，百度就是他事业的一个巅峰。

在薄弱环节，一定要慎重考虑利用人才

在一个企业中，薄弱环节的存在，是容易出现问题的，甚至会造成分心，会带来一系列不必要的麻烦。

品牌宣传和公关一直都是百度最为薄弱的环节，甚至有人说过，百度简直是万人唾骂—用户骂、代理商骂、竞争对手也骂。但是，李彦宏却始终底气十足，“谁让百度命硬，就是没有倒下，不仅没有倒下，反而是越活越好，流量也是越来越高，什么原因呢？因为有上亿网民的支持，没有一种手段可以改变这么多人每天都可以免费接触到一个服务，在这一点上就是百度和其他公司的不同。”

在一个企业中，薄弱环节的存在，是容易出现问题的，甚至会造成分心，会带来一系列不必要的麻烦。如果从技术角度而言，李彦宏本身就是专家；如果从管理角度而言，李彦宏的天赋和悟性也很高；唯独从公关与宣传角度而言，少言低调而不爱交际的李彦宏有着自知之明。所以，李彦宏对于公关人才的选择是始终需要的。

2008年11月17日，北京东城区的乙十六号商务会所，百度总裁李彦宏举办了四十岁生日Party。李彦宏邀请了商界好友，比如冯仑、俞敏洪、潘石屹、朱新礼，甚至也邀请了一些百度的元老，虽然他们早已经离开了百度。

对于这样一场生日Party李彦宏是梦寐以求的，他很早就想好要在自己四十岁的时候好好地庆祝一下，在Party上面，李彦宏也是非常兴奋，不仅发表了演讲，而且还为大家激情献唱。

就在两天之前，中央电视台《新闻30分》也为李彦宏四十岁的生日准备了一份“厚礼”。2008年11月15日，《新闻30分》播出了《记者调查：虚假信息借网传播百度竞价排名遭质疑》，第二天，《新闻30分》再次报道《记者调查：搜索引擎竞价排名能否让人公平获取信息》。

与之前媒体曝出百度删除三鹿奶粉负面新闻的风波相比，这是一场来势汹汹、无处可藏的危机。到了11月17日下午，百度将涉及医疗信息的关键词全部撤销进行相关审核，并且开始全面向大众公开道歉。11月18日，星期一，百度的股票下跌20美元，总市值缩水25%。李彦宏开始向百度员工和百度的合作伙伴发出公开致歉信，“我作为公司的CEO，在感到十分难过、痛心疾首的同时，也将承担起全部的责任，与大家一起努力，共渡难关。”

“四十不惑”，李彦宏四十岁的生日注定也将是他最难以忘记的一天，“我觉得这会引发又一轮的公关危机”。李彦宏说的没错，从另一方面来说，这次危机也是中央电视台送给朱光的一个礼物。

朱光，2008年10月31日与百度签约，12月30日正式加盟百度，担任百度市场与公关高级总监兼公司新闻发言人。

处于这场危机风波中，大家都认为李彦宏肯定是焦头烂额，但是没有想到，2008年11月26日，李彦宏在空间上感慨：“今天白天北京刮风了，一扫几天来城市积累的污浊空气，夜幕降临……不堵车的北京，无比的迷人。”这样的心情到底是故作轻松，还是另有原因呢？高管团队的完善，此时已经让李彦宏信心十足；而且更为重要的是，朱光的到来，将为百度的公关形象进行精心修葺。

朱光在加入百度之前，曾经是联想集团大中华区公关及整合推广高级总监，凭借联想在奥运前后与央视建立的良好关系，深谙媒体潜规则的朱光，也有着十足的信心能够化解这次危机。

2009年的央视春节联欢晚会很快到来，百度与央视重新旧好，朱光的公关可以说是“立竿见影”“药到病除”。在百度发给媒体的新闻通稿《海外分析师看百度春晚拜年李彦宏人气超布什》上，“以‘儒雅、时尚、帅气’著称的百度董事长兼首席执行官李彦宏，在整个春节晚会当中频频亮相，其中还有多次的特写镜头……在春晚正式开始之前的黄金时段，百度就率先向全国人民拜年；之后，在晚会期间播出长达30分钟的百度冠名贺电榜当中，百度再次向全国人民送去了新年问候，甚至连姜昆和戴志诚出演的第一个相声节目《我有点晕》中也出现了‘百度一下，你就知道’的经典口号。”

而2009年4月份百度第一季度财务报表公布后显示，百度当季运营费用总支出达到2.9亿元。而百度的CFO李昕晢在回答分析师提问的时候也确认：“上个季度，我们发布的预期就包括了人民币4000万元的营销相关支出，而这些支出则绝大部分用在了CCTV。第一季度总务和行政支出主要是与员工和正常活动有关。”

“百度此次登陆春晚也为整个互联网企业的品牌建设之路提供了一个范本”，在朱光的带领下，百度的公关也将从此进入一个实用性的阶段。

在此之后的2009年，李彦宏亮相湖南卫视“成人礼”、中央电视台“咏乐汇”。尽管这样的方式对于喜欢低调的李彦宏来说肯定是不情愿的，但是他也是身不由己，不得不为之。

2011年1月，高级总监朱光成为百度公司副总裁。2011年3月，百度再次陷入“百度文库侵权”的漩涡之中。对此，百度采取的方式是如此的强硬而直接—通过人工的方式进行排查审核，随后，朱光向媒体告知：“百度文库文学类的非授权作品已经基本清空，版权DNA识别技术将上线阻止上传非版权作品。百度已经和多家版权方达成合作，通过付费阅读和广告分成等模式，帮版权方获益，并且会将大部分的利益回馈给版权方，实现用户和版权方共赢。”

尽管在首席运营官COO、首席技术官CTO等用人上出现过频繁调整，但在百度的历任品牌负责人都具有非常出色的表现。尽管在上市之前离开，但是毕胜还是为前期百度的营销活动贡献了自己不小的力量，甚至在百度赴纳斯达克上市之日，李彦宏也极力邀请毕胜“共同见证这一时刻”。

而之后的梁冬更是成为了“百度的品牌之父”。从2005年1月到2007年3月，梁冬出色地完成百度赋予他的历史使命，之后梁冬继续担任百度的品牌顾问，“负责百度的品牌与文化建设以及用户体验的管理，同时协助公司展开与媒体、电影、音乐及出版业界的全面合作，推动百度与公众之间更紧密地沟通交流。”

梁冬与百度的合作实际上算得是与李彦宏的君子之约—两年为期，李彦宏说：“梁冬是中国不可多得的公司文化、品牌的创意人，并为公司品牌的提升，做出了卓越的成就。”而梁冬则说：“非常感谢百度给我创造的发展空间，感谢李彦宏的知遇之恩，百度是我一生中最为重要的驿站，百度是一个伟大的公司，我为能够为百度效力而感到幸运。”

总而言之，我们可以发现，不同的时期，李彦宏需要的人才是不同的，而且每一个人才承担的历史责任也是迥然不同的。

用心呵护员工，企业的最大责任

在百度，人事行政、部门管理等环境都是非常让人心旷神怡的，这是李彦宏为技术人员所打开的一道方便之门。他不希望尔虞我诈的事情发生在员工之间，更不喜欢公司里面营造的是一个钩心斗角的氛围。

百度是一个典型的技术型公司，所以，所有的技术人员在百度都将被看成“宝贝”。当然，全体百度人都为百度的蓬勃发展贡献出了最大的能量，只是技术人员的贡献可能显得更加直接，所以百度关注技术人员也是无可厚非的事情了。

在百度，工程师在技术路线上面共有九个级别，薪资待遇与其级别是完全挂钩的。在四级以上，分别还会有相应的管理职位和其进行挂钩。更简单地说，当一个工程师成长到四级—高级工程师之后，既可以进行技术方面的工作，也可以选择做管理工作。崔珊珊当时选择了走管理之路，从工程师、高级工程师、技术经理、高级经理，最后到技术总监。

除此之外，如果某个人在管理层面感到“不合适”，是完全有机会再一次退回到技术层面的。陈竞凯在做了六个月的管理之后，就退回到了技术路线上。他说：“我个人不喜欢推动一些事情，感觉管理太过琐碎，我还是对技术情有独钟。”

在百度，人事行政、部门管理等环境都是非常让人心旷神怡的，这是李彦宏为技术人员所打开的一道方便之门。他不希望尔虞我诈的事情发生在员工之间，更不喜欢公司里面营造的是一个钩心斗角的氛围。

崔珊珊说：“技术委员会的同事平时也和大家一起工作，每个工程师的水平高低体现在工作中，大家的心里面都是雪亮的。工程师最喜欢的就是当面说清楚，一切凭实力说话……”毫无疑问，这样一种简单、干净的环境就是李彦宏力求打造的，并且已经开始在百度的内部形成。

从某个层面而言，这是李彦宏呵护员工的表现，因为只有让员工在一个安心、舒心的环境下进行工作，他们的最大潜能才能够发挥出来，而他们也才会喜欢在这样的环境中工作。

如果说营造良好的环境是李彦宏为员工着想的表现之一，那么股权激励则是在为员工解决后顾之忧的时候，用心呵护他们的具体表现。

在百度刚刚成立的时候，员工的薪资很低，如果搜狐的月薪是1万元的话，那么百度只能够达到六七千的水平。因此，为了能够让员工安心留在百度，李彦宏引入了期权激励制度。规定员工期权的多少和岗位级别和进入公司早晚等多种因素挂钩。李彦宏甚至还表示：“要让前台的员工都能够持有公司的股票。”

当百度上市之后，在纳斯达克的良好表现，让百度一夜之间就制造了8位亿万富翁，50多位千万富翁，百万富翁更是达到了400多位。我们不难看出，李彦宏正在用实际行动诠释着自己用心呵护员工的责任。也正是他的用心之举，才能够让百度的技术更胜一筹。而其于百度上市前的2004年4月在内部进行的拆股之举，更是让持有百度股票的员工体会到了自己付出“才”才会有“财”的道理。

2004年年底，百度的员工总数是300人左右。2005年3月份百度进行了一次大规模的招聘，仅仅过去了三个月，6月18日百度又一次举办了招聘会，招收了65名员工。相隔五个多月的时间，百度的人力规模膨胀了一倍，达到了600多人。而现如今，百度已经有近万名员工，这似乎已经成为百度发展更加迅猛的“量化证据”。

但是，增加员工其实并不难，留住员工才是关键。从上面的论述我们发现，李彦宏已经找到了留住员工的诀窍。“将心比心”，李彦宏用一颗诚心去对待员工，那么所换来的也必将是员工对他、对百度的“死心塌地”。

在李彦宏看来，能够为员工提供开放、领先、平等的职业发展平台，能够让每一位员工都得到充分学习和成长的机会，能够帮助员工在百度的大家庭当中实现自我价值，这是百度对于员工所负有的平台责任。

我们从结果上看，李彦宏的目的显然已经达到了，他用心呵护员工，为员工搭建了通往他们个人理想的桥梁，员工也会以诚相待、以诚相报，为百度的发展增光增色。

任何一个企业，把员工放在首位是发展的前提和必要的条件。企业对于社会的责任是其发展到一定阶段才能够担当的，而且在此之前，首要的责任就是呵护员工，为员工提供施展才华的舞台。因此，当员工的个人夙愿实现，企业的发展、壮大、辉煌也就会随之而来了。

如果你是企业的经营者，那么就必须牢记一点，时刻把员工放在心上。与此同时，千万不要只是简单地给予他们高薪，解决他们的后顾之忧，更不要单纯地为他们提供宽广的平台，让他们的职业理想得以实现，更重要的是要用心去对待他们，用心去经营他们与企业之间的情感，要包容、要激发、要呵护，只有这样才能够把员工留在企业的平台，企业所提供的平台也才会吸引更多的人才。

现代企业当中，视员工为“牛马”者比比皆是。在他们的眼中，“人为财死，鸟为食亡”是永恒不变的定律，更是人的本性的纯粹写照，因此，他们更关心的是员工的付出能否与企业的给予成正比，但是却不去关心员工为什么在高薪、高职、大平台的诱人条件之下依旧闷闷不乐。

挖掘员工潜力的前提，就是先要给予。当企业经营者能够付出真心，与员工保持着一样的心态，了解他们内心真正的所需时，相信企业必定能够在源源不断的合力下之下绽放出耀眼的光辉。

育人最好的办法：善待人才，不埋没人才

善待人才是李彦宏的一个特点，更是他引以为豪的特点。

善待人才是李彦宏的一个特点，更是他引以为豪的特点。一个领导者的理念往往会影响一个企业在现实的情形下的情况。而百度中的任何一个有才能的人都不会被埋没，只要他是一个真正的人才，能够为李彦宏正在垒砌的高楼大厦添砖加瓦，那么他永远都没有没有必要担心自己会被埋没。

2003年12月3日，百度着力打造的百度贴吧在经过一番精心的准备之后正式上线。从功能上讲，百度贴吧与BBS非常相似，只不过变得更加方便，因为百度贴吧不需要注册和身份认证，网民随时都可以进入贴吧当中畅所欲言。但是，也正是产品经理、产品总监、首席产品架构的俞军因为过于匆忙，再加上之前没有管理论坛、社区经营管理经验，面对百度贴吧的时候也是非常挠头。

包括李彦宏在内的百度高管都知道，如果想要发挥百度贴吧的真正魅力，改变混乱局面，那么就必须要找到一个在这方面具有成熟经验的管理者。也许这就是天意，在半年之后的2004年8月，百度贴吧的救星终于出现了。

同年同月，中国社会科学院举办了一个中国互联网社区发展论坛，俞军在这次论坛上终于发现了合适的人选，而他就是中国传媒大学编导专业大三学生李明远。更为关键的是，他还有另一个身份，他就是能够吸引几万人同时在线，但是却只面向北大校友和在校生的“一塌糊涂”BBS论坛的站长。

在会议上面，李明远做了一个题为《“一塌糊涂”和中国网络社区发展趋势》的报告。他在报告中谈到了自己对于中国互联网社区发展趋势的认识，同时认为传播媒介的发展趋势与论坛的发展趋势非常相似：论坛应该首先考虑建立什么样的氛围，便于什么样的人去传递什么样的东西，能够更好地让不同的人根据特点和需求聚集到一起。

俞军从他的报告当中了解到了李明远的内心，发觉他就是自己想要找的人。一周后，李明远加盟百度，三个月后，也就是2004年12月，李明远决定放弃自己曾经想好的考研之路，选择继续留在百度。

最初，进入百度的李明远职位并不显赫，但是他却以领导者的心态来要求自己。进入百度不久，他便发现了工作制度中的三个问题，同时提出了建议：第一，晚上没人管理贴吧，每天早上都会积压很多帖子，建议开夜班；第二，加开夜班后，管理员总人数不足，建议增加人手；第三，增加人手之后，必须设置相应的管理梯队，并且适当调整相应的激励机制，提高薪酬。

作为直接把李明远带进百度的“伯乐”，俞军自然也批准了他的建议，并迅速呈报上级—首席运营官。首席运营官当时的回复是：让李明远做一个增加人员和改善薪酬体系的整体方案。最后，李明远的调整方案通过，职员的薪酬水平平均提高了20%—30%，与此同时，还增加了绩效考核部分。这次制度上的大调整仅仅只用了三天的时间。这一方面表明百度制度流程是多么的高效，另一方面也体现了李彦宏等高层对新入职人员的信任。

最后的事实证明了李彦宏等高管选择相信李明远的正确性。自从李明远来到百度掌管贴吧后，百度贴吧的流量从500万猛增到3000万，而且其百度流量的份额也从之前的不到19/6增长到了119/6，并逐渐具备了两大功能：一是形成了人与人之间的交流圈，在这样的平台上，任何用户几乎都能够找到自己感兴趣的话题，并且能够以各种各样的方式进行交流，甚至还可以自行去安排社区的形态；二是贴吧逐渐成为来自五湖四海的志同道合者们的交友平台。显而易见，在百度，人才总是具有巨大的施展才华的空间。从此之后，李明远因为表现出色，荣升为百度电子商务事业部总经理。

我们从李明远的事例当中可以看出，百度对于人才的重视已经列入了企业文化，并且还是最关键的一条。毫不夸张地说，李彦宏在人才上面如果没有做到任人唯贤，让有能力的人释放出潜藏的能量，那么百度也是绝对不会获得今天的优秀成绩。

让正确的意见得到尊重，让出色的人才得到重用，这是李彦宏坚守的一个人才信条。李彦宏知道“众人拾柴火焰高”的道理，他更明白“知政失者在草野，知经误者在诸子”的精髓所在。一个人如果总是自以为是，认为别人的观点和建议都是不值得参考的，那么到头来肯定是一无所成的。

在现代企业当中，普通的职员更需要得到我们的充分尊重，而且他们的意见也需要得到重视。往往，越是普通的职员，他所提出的意见对于企业而言越是合理和有效的。

一个扼杀员工“进谏”的企业，绝对不是长治久安的企业，也绝对不会随着社会的发展前进。百度的成功和蓬勃发展，就是得益于李彦宏从来不埋没人才，只要能够为百度献计献策，都将是百度的大功臣，也都将会获得一份最合理的物质和精神奖励。

身先士卒，也是一种良好的激励方式

要让员工坚持下去，那我自己必须以身作则。那时候我们很多员工可以在家里工作，但我自己每天都坚持去上班。

对于早期的“闪电计划”，李彦宏曾经这样说过：“我带领十几个工程师吃住都在办公室，我等于是CEO不做了，退回到一个项目经理的位置，而且整整有10个月。”

在2003年“非典”时期，李彦宏也再一次身先士卒，让百度的搜索技术在这一期间突飞猛进，李彦宏说：“要让员工坚持下去，那我自己必须以身作则。那时候我们很多员工可以在家里工作，但我自己每天都坚持去上班。”

叶圣陶先生曾经说过：“身传最为贵。”在创业的初期，在关键时刻，在困难面前，激发员工热情和士气的最好方式就是创始人和管理者一马当先、身先士卒。

“闪电计划”对于百度的意义不亚于“淮海战役”对于解放战争的意义。2002年被李彦宏称为百度的技术年，因为在这一年时间里，百度的“闪电计划”大告成功，为百度在搜索界第一次树立了“比谷歌更好”的地位。自“闪电计划”之后，谷歌就失去了与百度在中文搜索市场抗衡的机会。

2002年3月，“闪电计划”开始实施，百度的第四位人、百度最早的首席架构师雷鸣担任组长。雷鸣本来是北京大学计算机系研究生，是百度第一员工刘建国的学生，参与了国内第一个网页索引搜索引擎“天网”的建设和维护，李彦宏评价他是“搜索引擎技术的天才”。

当时的“闪电计划”在李彦宏眼中关系到了百度的生死存亡。闪电计划每一周都会有两次例会，李彦宏则都会亲自参加；与此同时，李彦宏还史无前例地要求大家九点准时上班。

2002年4月，在李彦宏生病住院期间，他甚至在电话里面这样鼓舞士气，“我们是在自己的国家打仗，你们每个人平时不都对谷歌不服气吗？这一次真刀真枪干起来了，谁怕谁？”李彦宏是对雷鸣这个“天才”委以重任。

身先士卒，勇猛无敌，所向披靡。2002年年底，“闪电计划”圆满完成，百度搜索全方位升级。每当回忆起当初那段日子，李彦宏也是不无感慨。

也就是在这次闪电计划中，雷鸣的职业方向发生了改变。2003年7月，雷鸣辞去了百度首席架构师，赶赴美国斯坦福大学攻读MBA，成为了百度七剑客中最早离开的一位。

至于是雷鸣决定在前，还是李彦宏决定换帅在前，我们也没有办法得知。但是雷鸣的离开，很好地体现了李彦宏用人和育人的原则：任何一个人都不可能影响到企业的发展进程，哪怕是天才；创业初期只有身先士卒才是最为有效的激励方式。而这也体现了李彦宏性格中的果断与强硬。

雷鸣是一个天才，的确不假。在雷鸣加入百度之前，他放弃了美国近十所名牌大学的全额奖学金，但是李彦宏的出现，则带来了硅谷的创业文化和管理文化。这在互联网方兴未艾的中国，也让他感受到了全新的理念。就这样，雷鸣被李彦宏和百度吸引了。而在百度经过三年多的实战，雷鸣认清了自我，“我希望做一个企业家，而不是技术人员，我缺乏管理知识。”而这也成为雷鸣决定离开百度出国深造的重要原因。

2005年，雷鸣回国。在百度成功上市的前几天，雷鸣创建了酷我网，在一套三室一厅的房子里，致力于为网友提供音乐、视频搜索和播放，此时的雷鸣成为了2000年年初的李彦宏。2006年酷我音乐盒的推出为酷我网打开了新的局面，也自然架起了酷我与百度合作的桥梁。

在2010年百度世界大会上，雷鸣表示：“酷我音乐能够实现三年时间从零到上亿用户的突破，这与百度开放平台的作用是分不开的。通过与百度的合作，酷我产品在搜索页得到了优化的展现，也是酷我的上亿用户能够更方便地下载酷我最新产品，提高了下载的成功率，进而实现了酷我服务和应用的更大价值。”如果我们用葛优的一句话来说，“散买卖不散交情”，酷我与百度的亲密合作，这对于雷鸣和李彦宏而言，不得不说这是一种美好情谊的延续。

在很多年之后的内部会议上，李彦宏还讲起了一个这样的故事，微软公司一个叫陆奇的工程师，是搜索领域数得上的人物，但是他却坚持“每天早上3点钟起来，跑5英里后开始工作，一天工作19个小时”。李彦宏非常推崇这样一种勤奋和刻苦，实质上也是一种创业精神。

在2000年到2002年的创业初期，百度没有一点知名度、没有一点影响力，也没有具有诱惑力的待遇，是什么能够让这些国内一流的工程师心甘情愿地留在百度，除了有共同的理想之外，更是李彦宏身先士卒所表达出来的信念、决心和激情。

化解员工与企业的“七年之痒”

而且还作为国内社区产品开发的领先人物，术业有专攻，离开百度的李明远为了延续自己的社区梦想，也是一次自我空间的更大拓展。

百度前任市场总监毕胜曾经说过：“从百度出去的要么退休，要么读书。当然还有一拨人在自主创业。对于早期进入百度的员工而言，他们经历了艰难，见证了辉煌，更获得了很多的财富，实现了价值，职业疲劳和困顿无可避免。”

职业疲倦对于我们个人而言也许并不是一件坏事，只需要通过休整、反思、充电就能够获得另一片天地。但是对于企业而言，面对员工与企业的“七年之痒”，要想避免或者是减少因此带来的损失，那么企业就必须要站在主动的地位进行积极的化解。

一个人的职场生涯有多少年呢？最多不超过四十年。在现如今的快餐时代，跳槽更是家常便饭，能够为一个企业奉献十年的时间，这已经是非常难能可贵的。郭眈、崔珊珊为百度奋斗了整整十年。

当年还未走出象牙塔，郭眈、崔珊珊便走进了北大资源宾馆十四楼，不经意之间就被载入了百度的历史，载入了中国互联网的历史。

时光荏苒，十年过去了。2010年10月，郭眈、崔珊珊辞职离开百度，“百度七剑客”至此也成为了百度历史上的一个典故。

从最初的工程师，经历高级工程师、技术经理、高级经理、技术总监，到2007年郭眈、崔珊珊被任命为高级技术总监，2010年1月，两位创业元老又被委以重任，共同接替了百度前任CTO李一男的工作。正当外界猜测百度新一任CTO将在这两位当中产生的时候，让人跌破眼镜的是，郭眈、崔珊珊双双辞职。

是因为两位感觉CTO无望而黯然离去，还是工作失去挑战丧失激情而隐退，抑或是他们技术创新能力进入衰退期而被请辞？不管怎样，这都说明，一个走向成熟的企业，面对“年高德勋”的创业元老，到底应该怎么保持激情不退呢？

2010年3月，百度有啊创始人李明远的离职，其实也是同样的情况。

2004年，李明远还在读大三的时候就被百度的俞军看中。他的到来，点燃了百度贴吧的火爆。

2005年李彦宏被评为中国经济年度任务的时候，就在访谈的过程中，李彦宏谈到了这样一个案例，“在今年7月1日，我们提拔了一个高级经理，他现在手下有着60多人，这个人其实就是今年的应届毕业生，而且只是本科学历。因为在这之前，他有一年的时间在百度实习，已经充分证明了他的能力，所以我们就给了他一个相应的待遇。”李彦宏说的人就是李明远。

之后，李明远又主导开发了百度知道、百度百科。百度社区的“三驾马车”开始并驾齐驱。李明远已经成为了百度首批，也是为数不多的产品架构师之一，担任百度产品决策委员会的成员。在社区开发上升到达顶峰的时候，李明远深受李彦宏器重。

2007年10月，年仅24岁的李明远成为了百度电子商务有啊团队的第一人。在出色地完成百度有啊和支付工具上线之后，有啊团队获得年度总裁特别奖。结果，2010年3月，李明远的辞职让人颇感意外。

2011年，李明远再一次回到了社区开发领域，担任UC优视产品副总裁，打造“移动互联网社交平台UC乐园”。而且还作为国内社区产品开发的领先人物，术业有专攻，离开百度的李明远为了延续自己的社区梦想，也是一次自我空间的更大拓展。

尽管离去，但是百度对于他们的意义却非同一般。崔珊珊曾经说过：“技术是需要通过解决问题慢慢培养出来的。就好像打篮球，必须要整天和迈克尔·乔丹一起打拼，而且赢过他，那你的自信心肯定非常强。姚明就是在去了美国之后自信心越来越强的，因为这是和大鲨鱼一起打拼获得的。”李明远也非常感谢百度自由的工作环境：“只要你自己勤奋，就会有一大堆的机会等着你去尝试。百度给了非常大的自由度让我们能够创新和实践，而这些则可以归结为机遇。另外就是当时团队之间的相互学习，基本上是不会造成某一个人特别突出、厉害的。”

李明远在谈到自己辞职原因的时候，说过这样一句话：“其实没有外界想象的那么复杂，我在公司做了六年，我就是感觉人生十几年都在一个地方待着会落伍，我想出去看一看，特别是想出去念书，辞职之后我去念了EMBA。”

早在2007年，马云就对自己的创业团队和公司高管采取了轮休学习计划，这对阿里巴巴的人才保留和提升有着非常重要的意义。而且事实上，2010年4月，百度宣布启动高管培训计划。百度决定每年选派一到两名高管赴欧美顶级商学院深造，2010年加入百度、现任副总裁的任旭阳首当其冲，于2010年6月赴美国斯坦福大学脱产学习了一年的时间，学习期满后将继续回归百度。深造进修，这对于已经出现了职业倦怠的团队而言，无疑是恢复活力的最好途径。

对于一个可持续发展的企业来说，员工与企业的“七年之痒”显然是存在的。在“痒”成为“痛”之前，企业必须要积极主动地“挠痒”，防患于未然。