重构民营企业的技术创新机制

第二节　重构民营企业的技术创新机制

一、重构民营企业技术创新的动力机制

民营企业是技术创新的主体，它对技术创新的热情、投入和所付出的努力决定国家的技术创新能力。其中，构建民营企业技术创新动力机制具有关键意义。

在世界对中国严密技术封锁的情况下，我们创造了“两弹一星”的壮举。但由于机制上的缺陷，改革开放后在绝大多数产业和民营企业没有更多地再现自主创新的奇迹。重要原因是民营企业创新动力机制的缺失。

改革开放释放出了众多的市场机会和政策机会。民营企业获得近期经济利益最方便的途径，就是看能不能获得和掌握政策机会或市场机会。这种“机会导向”的明显特点，表现为各个民营企业纷纷寻找政策的空档进行公关、针对市场热点进行排浪式重复投资。一个民营企业如果能获得进口或出口配额，如果能争取到批租的土地，如果能获得民营企业上市的原始股，一般来说肯定可以花小力赚大钱。面对产能短缺带来的市场机会，只要低水平复制产能，或进入“代工型”制造业、进出口、房地产，似乎都可以轻而易举地获得高回报。强大的利益诱惑使很多民营企业急于求成，被眼花缭乱的机会牵着鼻子走，不少民营企业放弃了主业，走上了漫无边际的多元化，技术创新也就无从谈起。

一些仍在主业上经营的民营企业则认为，既然靠引进和合资可以省时、省事地获得技术，就没有必要再培育自己的技术力量。于是，就逐渐失去了创新和自主开发技术的激情与“梦想”。在这种情况下，民营企业用于技术开发的经费，基本上都用于引进技术，送给了外国民营企业，企图依靠引进技术建立自己的核心竞争力;或干脆引进外资，认为可以从对方持续获得技术。此时，过去长期积累的十分可贵的技术力量被冷落了，技术人员被边缘化了，队伍逐渐失散了。与改革开放前相比，一些民营企业的技术开发能力不是增强而是削弱了。

技术创新是一种高成本的风险投入，存在很多不确定性，而且创新成果又很容易被复制。民营企业技术创新的动力只能来自高瞻远瞩的战略，来自于明确的市场定位和在所从事主业的范畴上提高核心竞争力的持续追求。没有强大而持久的动力，民营企业甚至根本就不会进入技术学习和技术积累的过程。

改革开放为技术学习创造了更加良好的条件，只要持续的积累，水平总会不断提高。但是，目前不少民营企业技术创新能力却如此薄弱，这不是一般性问题。如果少数民营企业没有技术创新能力，那要从它自身找原因;如果成为普遍性问题，就必须从机制上寻找根源。表面看是技术学习中断或技术积累停滞，深层次的问题则是包括知识产权保护在内的技术创新环境还不完善、民营企业经营机制存在缺陷和因此造成的技术创新动力的缺失。

二、加速建立技术面向市场的创新机制

随着经济全球化步伐的加快，全球性的产业结构调整进一步加快，跨国公司以强强联合为主要方式的兼并重组使这些大民营企业得以在更大范围内整合资源，提高市场竞争能力。与此同时，跨国公司加快全面进入中国市场的步伐，纷纷在华设立研究开发中心，在中国市场展开了全面的竞争。激烈的市场竞争使民营企业前所未有地感受到技术创新在生存与发展中的重要作用，积极的寻求技术创新的有效方法与途径，形成了重视技术创新的良好氛围。

然而，由于历史原因，我国科技资源的布局十分不合理，主要的科技力量分布在大学和研究机构，科研方向习惯于追求学术水平，忽视产业需求和民营企业需求，造成科技游离于民营企业之外，游离于市场之外的状况，宝贵的科技资源难以有效转化成经济优势和竞争优势。面对新一轮的国际产业重组和日趋激烈的国际竞争，面对中国加入WTO所带来的机遇与挑战，必须着力解决我国科技与经济结合的问题，加速建立面向市场的技术创新机制。

技术创新是从新技术的研究开发到首次商业化应用的全过程，在这一过程中科技从知识形态转变成物质形态，从潜在生产力转变成现实生产力，因此，技术创新是实现科技与经济结合的关键。技术创新不同于技术发明，发明者不等于创新者，只有把发明融入经济活动，实现经济效益，才最终实现了创新。技术创新的动力来源于市场，其成败要靠市场来检验。技术创新的实质是技术机会与市场机会的结合，谁能准确地把握这一结合，并成功地引入市场，谁就会在创新中取得成功。

市场是技术创新的起点和终点。建立面向市场的技术创新机制，首先是科研要面向市场。市场是客观存在，又在不断发展变化的，只有深入分析和把握市场，根据市场需求确定研究开发方向，才有可能使科研实现市场价值，产生经济效益。我国每年众多的科技成果难以有效转化的重要原因是因为很多成果本身就缺乏市场基础，不具备转化前景，由此造成了大量科技资源的浪费。强化市场意识，面向市场开展研究是技术创新的前提。

第二是突出民营企业在技术创新中的主体地位。当前民营企业的技术力量与开发能力相对薄弱，大学和研究院所仍然是我国科技的主要力量，但技术创新的客观规律昭示了民营企业是技术创新的主体，技术创新过程中有各方面力量的共同参与，民营企业在创新中居主导地位。世界上许多重大的技术创新都是由民营企业实现的。譬如美国化学家卡罗瑟斯发明了尼龙，而杜邦公司将其实现了商品化和产业化;发明家肖克利与物理学家布拉斯发明了晶体管，而英特尔公司利用此项发明起家，成为最大的半导体器件公司。

第三是形成良好的技术创新运行机制。要实现观念的创新，遵循市场经济和技术创新的客观规律开展创新工作，把市场、科研、生产、营销各个环节紧密联系起来，按照系统工程方法组织技术创新工作。要形成有利于自主创新的组织制度和组织体系。制度创新是技术创新的基础，良好的制度环境是技术创新取得成功的重要保证。要建立技术创新的投入机制，1998年我国R＆D投入占GDP的比例只有0.69%，与发达国家2%、3%的水平有相当的差距。大中型民营企业技术开发投入占销售收入的比例平均只有1.27%，远低于发达国家5%～10%的水平，^[1]而投入的绝对值更无法与之相比。民营企业经营者应从民营企业的长远利益出发，加大技术创新的投入力度，加速培育有自主知识产权的主导产品和核心技术。要形成有效的人才激励机制，技术创新关键是人才，要把市场实现程度作为人才激励的重要依据，按照市场经济规律建立吸引、培养和使用人才的新机制。

科研院所是我国从事应用技术开发的重要力量，为充分发挥其作用，目前，要积极推动科研院所的改革，使其进入民营企业或转制为民营企业，建立起面向市场的技术创新机制，使科研能力转化成竞争能力和经济效益。

三、努力突破民营企业技术创新中的管理瓶颈

许多民营企业将大量资金投资于研发之后，却并没有带来良好的经济效益，究其原因，无非是这些民营企业的技术创新遭遇了管理瓶颈。

(一)重视技术，更要重视管理

在美国，80%以上的技术创新失败都是由于对创新过程管理不当造成的。对于中国民营企业而言，这一现象同样严重。

在许多民营企业中，技术创新团队的负责人往往出身于研发部门，而一旦他领导一个团队时，却往往力不从心，不能形成“1+1＞2”的效果。因此，在这种职位转换的过程中，是否具有管理潜质就应该成为选拔技术创新团队负责人的一个重要评判标准。

与生产过程的投入产出关系具有较强的确定性不同，技术创新的投入产出关系具有较强的不确定性。因此，技术创新的成功与否在很大程度上取决于对于这一创新过程的具体组织与管理，管理可以更有效地提升技术创新的效用。对技术创新的有效管理，既体现在对研发人员的有效调配和激励上，又体现在不同技术创新团队的协调与配合上;既体现在技术创新流程的设计上，又体现在相对宽松的民营企业文化的建设上。成立仅仅17年的华为公司之所以能有今天的成就，关键就在于其一直致力于提高技术创新的管理水平。

(二)消除技术创新中的部门割裂

在以职能管理为基本导向的民营企业组织结构中，技术创新仅仅被看成是研发部门的事情，技术创新的责任最终会落到研发部门经理的头上。

然而，仅仅依靠研发部门根本无法确保新产品开发的成功。因为，如果技术创新缺乏市场营销部门所提供的准确信息，开发出来的新产品可能脱离顾客的实际需求;如果技术创新缺乏生产部门的高度参与，开发出来的新产品可能由于生产成本过高而缺乏可行性。尤其是当民营企业最高管理层对技术创新关注不够时，技术创新可能脱离民营企业的发展战略，或者导致对技术创新的投入不足。因此，技术创新应成为整个民营企业的事情，特别是最高管理层的事情。

以研发部门与市场营销部门的关系为例，有些民营企业非常重视新产品开发工作，当创新得以实现时，就以为胜券在握。殊不知，技术上的先进性并不一定意味着经营上能够成功，原因在于:开发出来的新产品并非是市场需要的产品。脱离市场需要的空洞创新，甚至比不创新更为可怕，不创新是等死，而盲目创新则是在找死。

惠普曾经有一款打印机LaserJet5L在国外市场上销售业绩很好，客户反馈良好，但在中国市场上却销售不理想，相当数量的产品出现打印质量不高及走纸故障。

专家们会诊的结果表明，由于客户使用的纸张质量太差，或者尺寸不符合标准，从而引起了走纸装置发生故障。为了有效地保证客户的利益，惠普迅速做出了惊人的决定:停止在中国销售LaserJet 5L产品。而后，惠普耗资1200万美元，根据中国的纸张条件，设计全新的硒鼓，并不断委派造纸专家来华帮助国内民营企业提高纸生产的生产工艺、技术水平，并且通过国际质量认证。新产品LaserJet6L的成功，正是惠普技术创新注重客户导向的结果。

(三)建立技术创新的宽容机制

在硅谷，流传着一句话:“It's OK to fail。”大意是“失败是可以容忍的”。技术创新必须依托于民营企业内部有效的宽容机制。

IBM曾有一位高级技术主管，由于某项技术创新失败而造成近千万美元的巨额损失，许多人主张开除他。而公司的高级管理层却认为:如果将他开除，公司岂不白交了近千万美元的学费?

事实上，技术创新失败的原因主要有两个方面:其一是态度出现问题，其二是方法选择不当。由于态度问题而导致的失败无法宽恕，而由于方法问题而出现的失败，则应以宽容的态度和方式加以处理，甚至在必要的时候还应给予一定的鼓励。

本田公司的创始人本田宗一郎曾经说过:“1%的成功建立在99%的失败的基础上。”他鼓励研发人员发挥不怕失败的挑战精神，不希望他们成为“不求有功，但求无过”的无所作为的人。为此，本田公司还推出了独有的“表彰失败”的制度，鼓励创新探索。当然，这种“失败”只能发生在技术研发领域，一旦新产品推向市场之后，绝对不能允许有任何失败。

因此，民营企业有必要建立一种鼓励创新的文化，使得整个民营企业对技术创新中可能出现的失败有一颗包容的心，以便为研发人员放手开展工作扫除后顾之忧。正如约翰.W·加德纳在其著作《领导论》中所描述的:“领导的任务之一是帮助整个团队获得安全感以及摆脱恐惧的自由感，使团队能够接受创新的挑战。”如果缺乏有效的宽容机制，研发人员的心思就将始终花在如何不去犯错误上，而不是去思考如何才能创新，创新意识将受到极大的压抑。

英特尔公司一致将“鼓励尝试风险”作为公司文化的基本原则。公司创始人摩尔有一句话常挂在嘴边:“改变是我们的挚爱。”在英特尔，只能完成上级交给的任务的员工是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和不断创新的员工才能在公司中立足并获得晋升的机会。英特尔允许技术人员犯错误，不会看轻“战败将军”。当然，英特尔的尝试风险针对的是计算过的风险，而非盲目地跳进死局里。

(四)提高技术创新流程的成熟度

在许多人的心目中，技术创新总是与灵感结合在一起，通过“头脑风暴”的不断激荡，产生良好的产品设计创意。不可否认，与生产流程相比，技术创新流程的成熟度水平相对较低。但这并不意味着技术创新流程就应该一直维持在较低的成熟度水平上。

对于中小型民营企业而言，技术创新流程的成熟度较低，民营企业某一产品的成功开发，可能仅仅是瞬间灵感的产物。但当民营企业发展到一定的规模之后，这种高度灵活的技术创新模式将变成民营企业未来发展的障碍，需要明确定义的流程来确定有限资源的安排，明确不同的技术创新团队与管理层之间的相互关系。尤其是当民营企业开发高精尖产品、涉及众多的协作单位时更是这样。

随着民营企业规模的不断发展壮大，竞争力的提升在很大程度上来源于技术创新流程成熟度的提高。流程成熟度水平越高，相关知识在民营企业内部不同的技术创新团队之间的溢出效应越大，不同技术创新团队之间的协同效应也就越明显。这也正是项目管理方法在民营企业技术创新中越来越受到重视的原因之所在。

四、建立开放条件下的自主创新机制

党中央国务院作出提高自主创新能力、建设创新型国家的战略决策，这是新时期我们国家发展方向的不二选择。

但自主创新不等于“自我”创新，不是在封闭的、孤立的条件下进行，也不是事事从头来，样样自己干。提高自主创新能力，更需要开放——开放的心态和胸襟，开放的眼界和胆识，开放的制度和政策，开放的社会人文环境。

将自主创新确立为国家战略，并不是要否定改革开放的伟大成就和功绩。没有改革开放几十年来所奠定的雄厚物质、认识基础，自主创新就是无源之水;而在这一雄厚基础的打造中，“引进战略”无疑功不可没。改革开放带来的国外先进技术、资金和管理，使我们眼界大开，受益匪浅，找到一条较短时间内完成“原始积累”的捷径，大大缩短了我们同发达国家技术与能力的差距，走到今天人均国民生产总值1，000美元的新起点。这才谈得上从高投入、高消耗、低产出的技术依附型增长，转向低消耗、高产出的创新型增长。

着力自主创新，建设创新型国家，离不开当今经济技术全球化的大背景。在信息化浪潮风起云涌和知识经济初现端倪的今天，人类对自然的认识和相应的技术积累与以往相比有了质和量的飞跃。对这些人类文明的海量成果视而不见，“自顾自”地闭门造车，就背离了自主创新的本意。只有站在人类优秀文明的基石上，瞄准世界科技发展的最前沿，揽四方精华，纳八面来风，才能有不同于以往，不同于别人的创新，才是真正的自主创新。

自主创新并非狭隘的、单一的创新行为，原始创新、集成创新和引进，消化、吸收，再创新，共同构成了自主创新三大要件。从这个意义上讲，开放是自主创新的内在本质属性，开放也是自主创新应有的内在冲动。也就是说，强调自主创新，并不是排斥必要的引进吸收，两者的相对统一，才能实现最关键的一环——再创新。

放眼世界，任何国家都不可能关起门来自主创新。二战后日本30年间一跃成为世界第二经济大国，韩国用40年成为科技创新强国，都与它们大力加强引进、消化、吸收、再创新的经济策略密切相关。更具后发优势的我国，在经济全球化大背景下，自主创新是实现赶超的最佳途径，而更深、更广、更全面地对外开放，也是须臾不可或缺的。

我国的发展是在开放条件下的发展。同样，我们的自主创新也是在开放条件下的自主创新。

五、构建民营企业创新机制

民营企业是一个盈利性的经济组织，其存在的目的之一就是追求利润。有人认为，民营企业利润的来源有三个方面:创新、风险和垄断。所以创新是民营企业保持活力的重要因素。世界上所有生机勃勃的民营企业无不具有持续的创新能力。

民营企业的创新包括技术创新、生产创新和管理创新。

如果说技术创新往往需要大量的资金投入支持，那么生产创新和管理创新则几乎是无本万利。最典型的事例是，以前美国汽车民营企业的生产过程中，更换一次工装设备需要2小时，而后来日本汽车民营企业的生产过程中，更换一次工装设备的最短时间是几分钟。而这一创新并不需要高科技支持，仅需要员工的热情、智力和一些由他们设计出的专用工具。

应该认识到，创新来自人对事物的直接观察、直接体验和直接感悟。如果远离现场，灵感就会少得多。

民营企业的下层和一线，才是民营企业创新的主要来源和持续来源。而民营企业的持续创新能力来自于民营企业的机制。

民营企业的创新能力与民营企业的“市场”属性密切相关。民营企业是一个两面体——计划与市场的两面体。但是，民营企业的“内部市场”自觉构建，往往为人们忽视。

(一)民营企业创新的交易分析

无论民营企业中的创新激励机制还是创新奖励的机制，本质上都是一种交易。“创新”持续顽强成长的机制是也只能是员工认为把好主意拿出来是会有合理回报的，即民营企业中存在着一个“创新活动”的交易市场，并且这一交易市场应该是有效的，即“创新活动”能够被正确定价。唯有这样，创新才能持续发生。

而民营企业内部的“创新活动”交易市场，既可以从管理方面着手建设，也可以从民营企业体制方面着手建设。从管理方面着手建设创新的激励机制，已经为人们所熟悉，例如合理化建议、技术攻关小组等。但从民营企业体制方面着手建设民营企业的创新机制则更为重要，也是本书想要探讨的问题。

1.创新的自然属性

创新的自然属性是其天然具有的不确定性，创新有风险、有偶然性。正因为创新的不确定性这一自然属性，使得管理者不能用分配任务一样的方式分配和管理创新活动。

2.创新的经济属性

如果把“创新”理解为一种物品，那么它的经济属性是:首先，在最初它只能属于个人，而不属于民营企业;其次，它对创意人没有直接的使用价值，而对民营企业有使用价值;第三，它的价值确定需要有一个认识过程，这是因为创新活动本身需要一个完善的过程，并且创新活动有相当高的失败率。

例如，一个工人在工作中发现了一些问题，于是开始设想解决这些问题的某种方法。那么这可以视为一项创新活动的开端。于是，按上述对创新活动的自然属性和经济属性的理解，那么就是:(1)他的初始构想只是他个人的私有物品，即创新的初始产权属于个人;(2)这个员工所构想的内容对其个人没有使用价值;(3)这个员工所构想的内容既可能成功地解决问题，更可能是一个没有结果的构想，或者说失败的概率很大。

3.民营企业的经济属性

由于创新的产权属于员工个人，而创新的使用价值在民营企业方面，所以就形成了创新的交易。这样，也需要研究讨论民营企业的性质。

一方面，民营企业是一个权威(计划)替代市场——科斯观点;另一方面，民营企业是要素市场代替产品市场——张五常观点。在这个要素市场中，不仅有物质要素，也应该包括人力资源要素。

也就是说，民营企业既是计划的，也是市场的。

不论民营企业是一个权威组织还是一个要素市场，科斯和张五常都强调了民营企业的本质作用是市场价格机制的替代物。民营企业作为一个权威与市场的双重体，就必然存在着两方面的本质特征:一是在民营企业中的分配资源方面的权威性和计划性;二是在民营企业中通过对生产要素的一个或若干合约，替代了对民营企业中的所有中间产品的更多合约。前者存在的意义正如科斯所言，降低了交易成本——计划替代了交易或市场;而后者存在的意义也是降低了交易成本——更少的要素合约替代了许多产品合约。

而杨小凯又提出，要素合约与产品合约的区别不仅有数量上的多和少的区别，而且有一个重要的区别是间接定价和直接定价的区别。间接定价就是明确约定的将来收益的收益分配权，而直接定价则是明确约定现在的收益(物品价格)。民营企业中的要素合约，既有直接定价的，也有间接定价的。在某些场合下，间接定价的效率要更高一些。

就民营企业作为一个权威组织的属性而言，对于创新，特别是对于持续创新，基本上没有推动力(由于创新的不确定性)。而民营企业作为一个要素市场的市场属性，是推动一个民营企业不断产生创新的基点。进一步，对某些物品来说和在某些情形下，间接定价的市场比直接定价的市场更为有效。民营企业中的创新就是其中之一。

4.直接定价、间接定价与模糊定价

直接定价与间接定价的两种定价方式的区别是杨小凯提出的，但笔者认为，还存在一种模糊定价的定价方式。间接定价和模糊定价都是拟定将来收益的收益分配权，但模糊定价是不明确的约定，甚至不是一种约定，而是潜规则。当提到“将来收益”时，都是指有风险的收益，所以间接定价和模糊定价也是一种风险承担机制。

直接定价是最常见的定价方式，如资金的利息、员工的年工资或月工资、计件工资等。总之，是用非常明确的约定，确定物品(生产要素)的价格。应该注意到，对物品或生产要素进行直接定价，不是民营企业的本质特性，是民营企业与市场的共有的性质。即使在考虑民营企业的权威属性时，民营企业内部的计划也要考虑物品的价格。

间接定价是不明确的要素定价方式，是民营企业的特殊性质。间接定价并不明确约定物品或要素的价格，但约定了要素的收益权及其他权力。如资本要素的股权，以及人力资源的员工持股。间接定价也是一种风险承担机制，往往与不确定问题相联系。在市场中也可以找到近似于间接定价的情况，例如许多中介商对委托人的寄售方式，是从商品的最终成交价中提取一定比例的中介费，也是一种偶然的或一次性的收益权，但这种定价方式直接定位于具体产品，与民营企业中不能明确区分要素贡献时的间接定价有明显不同。

模糊定价也是不明确的要素定价方式。模糊定价在民营企业中大量存在，例如对员工的提薪、提职、奖励。由于在产品市场中模糊定价很少，可以认为模糊定价是民营企业的特殊性质。民营企业作为一个经济组织，经济核算非常必要，而经济核算的基本要素是对物品定价。价格机制是民营企业内外的通用法则。民营企业所拥有的法宝是间接定价和模糊定价，民营企业可以借助于它们，对民营企业的所有中间产品进行这样的定价:估价(例如内部模拟市场)或延期定价(例如事后的评价或核算)，从而减少了定价成本或交易成本。

例如，如果一个经理经常“指挥”他的司机完成一些非本职工作，则经理往往是在“将来”司机的基本工资之外另加一些好处。这就是模糊定价在发挥作用。在这个“指挥”的权威中，明显可以看到“市场”的影子，但减少了交易成本，免去了所有的“谈判”过程，是用一个模糊的合约替代了司机的那些非本职工作的所有合约，是对各项额外工作的事后模糊定价(估价)。这个例子说明，民营企业中的间接定价和模糊定价比直接定价更有效率。

5.创新活动的直接定价

创新是一种物品，当然也可以视为一种生产要素。

但创新又有不同于物质生产要素和人力资源生产要素的地方。首先，由于创新在成功以前缺乏明确的价值判断，从而与一般的物质资源有区别;创新本身在完成以后，又可以进行明确的价值判断，又与一般的物质资源有共同点。其次，创新既不是一种人力资源，但又与人力资源有密切联系。

创新的交易过程，即员工用自己的创新与民营企业交易，其核心是对创新活动的定价。对创新活动的定价，目前民营企业中多采用直接定价和模糊定价，缺乏间接定价方式。

对创新活动的直接定价，一般是管理方面的创新激励机制。例如，员工可以从创新效益中提取一定比例的收益、科技人员可以用发明创造入股等。其特点是需要对某项创新活动做出一定的价值评定，或区分某一创新的贡献，定价成本较高，适用于重大创新。

6.创新活动的模糊定价

民营企业中对创新活动的模糊定价，是民营企业科层组织的职位提升机制。在民营企业中事实上存在着一个模糊定价市场，其定价规则是潜规则或模糊规则，大体意思是:只要好好干，就可以得到提升。“好好干”中当然也包括创新。之所以称员工的升迁或奖赏为市场，是因为员工的努力工作程度与对员工的任用和提升，构成了一种事实上的交易关系——组织中的每个人在工作时，都希望得到回报，如表扬、提升。但是，在模糊定价的市场中，正由于其模糊性，交易规则或定价规则是一种潜规则。

究竟怎样才是“好好干”，在不同民营企业中实际上是不一样的，甚至在同一民营企业中的不同时期也不是完全一样的。

甚至于能否得到提升，也不确定是模糊的。

民营企业作为一个多元的利益综合体，作为一个要素模糊定价的市场，其中存在大量的潜规则。而这些潜规则往往是高层领导的伴生物。不同领导的价值观、价值取向、个人偏好往往都有较大差异。同时，潜规则不是静态的，而是动态的和沉积的。民营企业高层领导的更迭变动，往往会造成既有的潜规则变化和沉积失效，把它称为民营企业内的“地震”“剧变”，也不为过。民营企业领导就是这些潜规则的化身。高层领导的作用之一，就是稳定这些潜规则，优化这些潜规则。而高层领导的更迭变动，就是既有的潜规则失效，结局是民营企业中的模糊市场“失灵”，即员工要对新领导层看一看。

民营企业高层领导，不仅是权威科层结构中的最高领导，也是要素模糊市场中的利益关系协调人、形象代言人。确立民营企业长期目标、进行重大决策，都是权威科层结构中最高领导的功能和职能。而民营企业高层领导作为民营企业的要素模糊市场中的利益关系协调人的角色和职能，往往被忽视。民营企业高层领导是人的模糊市场中的中心协调人。

7.创新活动的间接定价

就目前而言，民营企业的人力资源要素间接定价的主要形式是员工持股或利润分成，在多数民营企业中是缺失或空缺的，国家也缺乏有效的政策支持。民营企业的物质资源要素间接定价的的主要形式是股权。

为促进创新活动的产生，对创新活动进行间接定价也应该是必要的。由于创新活动既不同于物质生产要素也不同于人力资源生产要素，如何对创新活动进行间接定价，是一个值得研究的问题。

8.创新问题的核心

创新的第一核心问题是，对于大量的、失败概率很大的、群众性的创新活动，民营企业是不是重视。实际上，关键创新和重大创新是以此为基础的。正如群众性的体育活动与世界冠军一样，一个国家如果没有群众性的体育活动，这个国家产生世界冠军的机会就极少。同理，民营企业中如果没有大量的、失败概率很大的、群众性的创新活动，民营企业的关键创新、重大创新以及持续创新就无从谈起。

接下来值得研究的问题就是，如何对这些大量的、失败概率很大的、群众性的创新活动进行定价，特别是对创新活动进行间接定价。

(二)重构民营企业创新体制

“民营企业体制”，是指要素的利益构架和权力关系。而“民营企业管理”，是指民营企业作为一个权威组织而进行的各项活动。

进一步分析，“民营企业体制”的实质是对要素进行间接定价，其最终结果就是股权结构。而“民营企业管理”负责对要素进行直接定价和模糊定价，是民营企业的权威组织的活动过程。例如，民营企业进行资金融资、雇用员工、提薪提职等，都是管理的内容。而员工持股、经理层持股，尽管也往往由管理来运作，但也是对要素的间接定价，严格地说是民营企业体制问题。这些问题在运作中一般需要经过股东授权。

为了促进民营企业创新，仅有创新的直接定价和模糊定价显然是不够的。创新活动的直接定价仅适用于那些已经完成的创新或重大创新，而对于一些微小创新，其价值难于确定，直接定价的成本也比较高。模糊定价可以适用于各种创新活动，但由于其规则的不确定，不能形成创新的制度和体制。

前面已经指出，间接定价是一种风险承担机制，往往与不确定问题相联系，对于不确定的风险问题，间接定价比直接定价更为有效率且成本更低。而创新也是有风险的，是不确定问题，创新具有一定的随机性(偶然性)和失败率。所以，对创新进行间接定价是构建一个创新体制的理论基点。

为了对创新活动进行间接定价，需要一些观念上的突破。首先，是对未来的创新进行间接定价;其次，创新属于个人，所以对创新进行间接定价最终形式，是把一定的收益分配权赋予员工个人;再次，创新的产生是不均衡的，完全平均化的员工持股可能对创新没有太大的促进作用;第四，创新属于独具慧眼的人，因此，应该采取某种既公平又非平均化的一种股权分配方式，把更多的收益分配权赋予给那些勇于承担风险的一般员工;第五，由于任何一个创新都不可能成为民营企业的永久利润来源，所以赋予员工的分配权应该是短期的;第六，赋予员工一定的分配权，既不应该损害出资方的既有权益，也要能为员工接受。

达到这些要求的办法很简单，就是向员工出售短期分配权。从表面上看，民营企业收益分配权的最原始形式是股权，如果赋予员工一定的分配权，就要求员工像股东一样出资，肯定是不恰当的。因为即使是在股市上，股权的交易价格也不是原始出资额，既可能高于原始出资，也可能低于原始出资。这样，分配权与出资的关系就可以被割断，从而突破传统僵化观念。

那么，应该按什么价格向民营企业内部员工出售分配权呢?应该是按分配权的期望收益的贴现值出售分配权。

如果考虑到风险，还应该减去一个风险差价。例如，假定一份分配权与一万元出资的股权相当，而民营企业的收益率是10%，那么一份一年的分配权的售价不应该超过1，000元，在减去贴现息和风险差价后，其售价可以是700～800元。

这样，如果一个员工认为，民营企业在最近一年可能有较大发展，他可以购买若干份分配权。这样，他就承担了一定的风险:如果民营企业的收益率下降，他就不能完全回收其出价;而如果民营企业的收益率确实增加了，他就不仅可以回收其出价，而且还有盈余。在这一激励下，他就会更加具有创新意识，从而产生出更多的未来创新，也就是上面提到的“对未来的创新进行间接定价”。

对未来创新进行间接定价并不否定在创新完成以后，再对创新进行直接定价。在实行分配权制度以后，仍然可以对重大创新实施收益分成等其他激励措施。

向员工出售分配权的做法，并不损害资方既有利益。

因为，当民营企业效率没有变化时，员工的分配权收益是来自于其出价，分配权净收益其实为零;当民营企业效率下降时，员工购买分配权就会有损失，这时分配权净收益为负;只有当民营企业效率增加时，员工才有真正的分配权净收益。这时，员工分配权净收益的来源是员工承担的风险和员工创造的创新。也就是说，向员工出售分配权的做法，不仅可以增加民营企业的创新活动，还在一定程度上减少了资方的风险。

向员工出售分配权的做法，是人力资源的间接定价，也是要素的间接定价，是用一个合约替代更多微小创新的合约，其本质是劳资间的利益关系，也是分享制的一种运作形式。所以它应该是民营企业体制的构成部分。

在分配权的实际运作中，应该注意几点:

一是不强制要求员工购买分配权，而是吸引员工购买分配权，特别是吸引那些独具慧眼的员工购买分配权。如果民营企业效率真正增加了，其他员工就会跟进。

二是分配权的分配在先。员工购买分配权的实质是把工资转换为分配权，而工资是可计入成本的。所以分配权收益应该是民营企业所得税前进行的。即把税前利润按分配权与资本股权的比例进行分割，然后把相应部分分配给员工，并计入成本。剩下的部分是应税利润。为实现这一意图，可把分配权作为一项管理制度实施，把员工的分配权收益作为效益附加工资处理。

三是可以根据民营企业员工承担风险的能力，灵活处置员工购买分配权的出价操作。既可以实资支付分配权，也可以用将来的分配权收益支付分配权，或一定比例实资支付，一定比例用将来的分配权收益支付。

四是出售分配权在运作时，没有总量上的限制，只有个量的限制。愿意购买分配权的员工多，则分配权总量就多。

五是长期运作、短期权限。向员工出售的分配权，其权限应该是短期的，例如1至3年，但运作应该是长期的，至少应该计算出5年或10年的运作期，采取滚动运作方式。

六、构建民营企业科技创新机制

综上所述，本书将重点围绕以下几方面来展开论述，以达到重新构建民营企业科技创新机制的目的。

第一，民营企业科技创新的技术跨越机制

民营企业要根据自身发展战略的需要，立足市场前景良好的新技术开发，加速利用高新技术改造传统产业，提高技术水平。技术跨越的方向主要是:自主技术跨越、引进技术跨越、合作技术跨越、并购技术跨越和基于旋进方法论的技术跨越等。

第二，民营企业技术创新的风险管理机制

技术创新的不确定性决定了技术创新高风险的特征，民营企业对技术创新的风险进行科学系统的管理对科技创新成功具有重要意义。而技术创新风险管理的首要任务便是风险识别，然后制定实现创新风险管理机制的目标，选择风险管理机制技术并加以实施，才可能降低可能的损失，增加可能的收益。

第三，民营企业技术开发管理机制

技术开发是民营企业科技创新的源头，是民营企业培养自主创新能力的基础，是实现民营企业技术进步的重要手段。要进行技术开发，首先要了解技术开发的种类、对象、途径及其条件，熟悉技术类型、技术结构和技术配套，以及进行技术生产要做哪些准备工作等。民营企业只有通过技术开发，才能不断地推动民营企业自身技术的发展，才能提高民营企业的经济效益。

第四，民营企业科技创新人才机制

纵观近几十年来我国民营企业的浮浮沉沉，我们不难发现，企业滞后于他人的关键并不是厂房、设备、技术和营销模式的落后，往往核心的问题都是出在自身管理机制跟不上企业的发展速度。其中尤为突出的就是企业的人力资源管理，即运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，即包括识人、选人、用人、育人、留人五项基本工作。而选人，则是人力资源管理工作的首要环节，只有选对了人，才能用好人、育好人，最终达到留住人的目的。我们可以借鉴国外科技人才机制的经验，构建我国民营企业创新人才机制，比如建立创新引人和留人机制、创新培训开发机制、创新分配机制和创新人才考核机制等。

第五，民营企业技术发明与创新的方法机制

民营企业要得到更进一步的发展，就必须重视技术发明和技术创新，因此，民营企业要善于运用发明和创新的一些基本方法，以达到提高本企业的技术水平收益的目的。常用的方法有组合机制、分析机制、就简机制、添加与开掘机制以及其他思维求新机制等。

第六，民营企业科技创新的跨国合作机制

随着中国经济持续快速稳定增长，世界经济一体化进程的加快，中国民营企业跨国合作具有可能性和必要性，民营企业要实现跨国之路，不仅要了解主流跨国公司理论及其发展现状，而且要结合自身的技术特点和发展状况，来发展壮大自己，改变旧的发展观念，不断地创新机制，比如创新观念机制、创新技术机制、创新研发机制、创新体制方面的机制等等。我们民营企业的经营环境发生了变化，面对的是世界竞争，参与的是国际合作与分工，置身的是整个国际市场。我国民营企业必须在更大的领域保持国际竞争力，而不能仅仅局限在局部市场上，要在更大空间里优化资源配置，实现利益最大化，在更大范围内降低经营风险，更有效地布置生产力，应对国际竞争。

【注释】

[1]资料来源:《加速建立面向市场的技术创新机制》，《人民日报》，2000年07月17日第12版。