没有规范化，就没有创新

三、没有规范化，就没有创新

在《经理人员的沟通》的课上，我用了一个极简单的例子，套进了很多的学生，因为全班没有一个学生的回答是和国际公司的基本方式是一样的——不是所有的不一样都是创新，如果基本的常识性的东西都不一样，也就没有了沟通的基础。当时的例子就是打电话和接电话，打电话时学生中比较典型的方式是：“您好，请问您是……吗？”、“您好！请问是……吗？”；接电话时，比较典型的方式是：“您好，请问是哪位？”、“您好，请问您是……？”当我告诉学生他们的方式不符合国际惯例时，学生很诧异，因为他们够礼貌、够客气。然后，给他们播放了几家公司的电话录音，不管是打出电话，还是接听电话，清一色全是先问好并且自报家门，没有一个先问对方是谁的。接下来，我问学生为什么会有这种区别，牵涉到的管理学原理是什么？有的学生哑然；有的学生说风俗习惯不同；有的学生说文化传统不同，也就是跨文化管理的问题。实际上是什么呢？是企业中（其实是所有人）最基本的原则：以客户为中心，以对方为中心。于是，引发了什么叫以客户为中心、以对方为中心的小讨论。由于科技的发展和全球化将使全球面临生产能力过剩的问题，企业管理人员也将把注意力从传统的硬产品及制造转移到软件、创新和服务上。我们打电话时的直接冲动代表着我们的本能需求，既然直接的需求是想知道对方是谁，则对方的直接需求当然也是想知道我们是谁，如果连打电话都做不到以客户为中心，怎么会在产品的设计、销售及售后服务方面做到以客户为中心；如果在基本的业务流程中都做不到以客户为中心，又何谈在以客户为中心中进行创新。

出国考察国外的企业，最大最直接的感受就是他们做事的规范性。在国内考察除了被广为学习的企业外，最显著的感觉就是不规范性。在考察这样的企业时，我曾也有过这样的经历：整洁明亮的办公室、整排的书架，架上装满了书和文件夹，文件夹上贴着“制度汇编”，于是我随手去取，里面空空如也，再取一本，仍然是空空如也。当然像海尔、光大银行这样的企业就有大本大本的汇编和手册等，如制度汇编、管理手册、培训手册、员工手册等。但是，管理学领域的前沿理论却大多是粗放制度、简化规章、去掉繁文缛节，直至超越变化、超越放权、超越授权、超越忠诚、超越分解、超越策划、超越培训、超越完善。那么，是要制度还是不要制度？是要规范，还是不要规范？是要控制，还是不要控制？这些看似很矛盾的东西，其实不是矛盾的，因为他们不在同一层次，也不在同一发展阶段上，是本来就不应该同时而语的。但是，这本来不在同一层次，也不在同一发展阶段上的东西却一起摆在中国企业的面前，让其抉择。怎么办？该去的路少不了！该吃的苦逃不掉！难道一步一步重走西方企业100多年所走的路吗？

当然不是，也不需要。因为人类的成果可以共享，中国有西方可以学习的东西，西方也有中国可以拿来运用的东西，所以，中国企业可以省掉一些不必要的路。但是，也不能不承认这样一个事实：市场经济在中国毕竟不是老事物，企业和企业行为的历史毕竟还不算长，社会成员的思维及行为习惯毕竟还深烙着计划体制时的印痕。所以，制度、规范、约束是不能没有的。政府部门都在出台一个又一个的法律、法规、制度、政策，何况企业呢？然而，中国企业又处于世界经济的大潮中，当今的世界经济又是网络经济、速度经济、虚拟经济、创新经济。如果强调制度、规范、约束，中国企业会不会被规范死？会不会被约束僵？这个问题的答案就是对规范与创新的关系的处理。规范是基础，是做事的基本规则，是把零散的人组织在一起的纽带，是把散乱毫无关系的资源变成产品的手段。创新是企业的生命源泉，是从规范延伸出来的灵感和灵感结成的果实。没有规范，不会有创新；没有创新，规范也就失去了意义。在目前的中国企业中，规范的过程就是带领企业人转变观念，适应市场经济规则的过程，就是教企业走路的过程；创新就是使企业走得更有效率、更有效益，就是教企业跑的过程。不会走，就不会跑。当然，只要学会了跑，就可以学会跑得越来越快。对于走和跑的关系即规范与创新的关系的处理，前面说过的有很好的案例，如光大银行的傻瓜机制和新产品的开发，安玻的要定制度但不唯制度和海尔的创新为魂及其保障机制。企业如人，人有生命周期，有成长过程，企业也有生命周期，有成长过程。尽管我们的祖先早就达到了人格与智慧的顶峰，可现在的我们还得一点一点的经历生活、学做人、学做事。所以，尽管世界上甚至国内有很成熟的企业，但刚起步的企业还得有规范的过程。经历了规范，才可以不规范，因为它已经成熟。没有经历规范的过程，不大可能会有成功的创新，因为它连最基本的规则都不懂、连基本的常识都没有。所以，创新并不是不要规范，特别是对中国的企业来说，规范更重要。但是到了一定的程度，要敢于突破，敢于超越，就像海尔所做的那样，就像彼德斯所喊的那样。