创新障碍的消除

二、创新障碍的消除

创新的障碍普遍存在，但市场竞争要求创新，企业的存续与发展要求企业有创新型的企业文化，创新的障碍就得被消除，否则，企业就会停滞不前，就会走向倒闭。如何去消除这些障碍呢？我们先看一下新加坡林顿咨询公司（Lynton Consulting Services）总裁拉里·林（Larry Lin）的做法。在被问及怎样保持工作的创新性与创造性的时候，他说：“我信仰组织结构的有机性。在有机的组织结构中有灵活性，而且员工之间的沟通是通畅的自由的。而且我努力培育创新型的文化。创新型的文化激励成功，容忍失败，也不责难出差错的人。此外，我还非常重视培育员工的学习能力，从而使员工永远不断地学习、学习、再学习，以便紧跟时代、明确目标、拥有竞争优势、适合将来的需要。”

总结许多企业的做法，消除障碍的方法如下：

1．更换人员

这一招是针对管理人员，也包括高层管理人员的。在正常的企业运营中，管理人员影响甚至决定着企业的思维和行为，如果企业管理人员变得保守了，不能创新了，这个产业就会在市场上“失权丧地”，甚至给企业带来危机。在不得已的情况下，企业高层管理人员或者一般人员就会被撤换。久居《财富》全球500强的“百年老店”大多有过这种经历，如IBM和GE。

成立于1911年的IBM创造了自己的辉煌，被誉为“蓝色巨人”，不可战胜，但进入20世纪90年代，便陷入了困境。1991年，美国经济徘徊于低谷，市场疲软，社会购买力下降，IBM机构重叠、臃肿、官僚作风严重。所以，这一年IBM破天荒地出现了29亿美元的亏损，当时公司总裁约翰·阿克斯把公司分成13个相对独立的子公司，每个子公司都赋予足够的自主权，可以制定各自的计划、自主发展、自负盈亏，并且于1991～1992年两年间裁员约10万人。但是1992年，IBM又亏损了50亿美元。于是，1993年4月，IBM董事会请来了郭士纳作IBM的总裁。经过调查研究之后，郭士纳果断推出了三大决策，震惊了IBM的员工。第一个决策就是关闭一批管理极差的子公司，再裁员4．5万。他在董事会上说：“这将是IBM流血流得最凶的一次，也将是IBM的最后一次流血。”第二个决策是吸收有利于IBM的新文化、新观念，同旧文化、旧观念决裂。郭士纳在作动员时说：“1993年是把IBM打扫干净的一年，1994年则是大干快上的一年，我们的行动目标是IBM一定要成为未来多媒体电脑、电视、电话网络综合市场的盟主。”根据他的决策，IBM大力研制新产品，迅速推出了手提电脑。同时，郭士纳还废除了公司中一些过时的规定，倡导员工的个性发展。IBM开始扭亏为盈。第三个决策是开拓新的市场，增加销售额。他把销售重点转移到了中国和拉丁美洲，减轻了竞争压力，拓宽了市场。为了扩大销售，他提出了“得客户者得天下”，号召员工做好服务工作。在他的铁腕指挥下，IBM摆脱了困境，恢复了昔日的生机。

1981年杰克·韦尔奇从雷格·琼斯（Reg Jones）手中接任GE总裁。GE已走过102年的辉煌历程。而且仍然是备受全球敬重的知名企业，是美国上市公司绩优股中的绩优股。但众人见其长，韦尔奇见其短，他认为外界变化了，GE的诸多程序和制度已不合时宜，GE的各部门主管萧规曹随，善于守成，拙于开创，若再放任下去，不出十年，这个表面看来健康蓬勃的企业，可能也会遭到和克莱斯勒（Chrysler）公司一样的命运。为了不坐以待毙，韦尔奇决定在众人尚未发现病症之前未雨绸缪，发动革命。他的革命是从克罗顿维尔（Crotonvill）开始的。克罗顿维尔是GE位于纽约的管理训练中心，是商界第一个重要的企业内部的管理学院，每年能够提供一万名GE管理人员进修训练。克罗顿维尔是1950年成立的，主旨是训练主管如何管理。50年代，克罗顿维尔是个有效的改革机构，但是到了70年代末，它的任务不再明确，它开始和它的客户，也就是送员工参加训练课程的GE各企业失去联络，它的绩效似乎无法衡量，大部分由各大学教授担任的课程逐渐变得比较偏重理论，而和GE的实际经营逐渐脱节，训练课程的目的，也不再是帮助人们成为领导者，而是教导受训者如何执行命令。克罗顿维尔的改革由尼尔·泰奇（Noel M．Tichy）主管，改革的主要目的是培育能够处理人类感情及价值观以及克服市场占有率和财务绩效的领导人，这种领导人的领导方式主要是超越管理已经存在的东西，迈向创造一些全新的东西。教学的关键方式是使个人在理智上、情感上、甚至肉体上处于风险之中，巨大的风险感会激发出良好的表现，并使学习转变为生命的体验。参加培训的主管是以小组的方式参加的，他们单位在派他们出来之前，已经指定一个悬而未决的实际问题，留待他们解决。在研讨会结束时，每个小组必须将建议方案提交上司，看是被退回或被采用。如果是好的主意，可以马上付诸实施。克罗顿维尔的改革最后非常成功，成为韦尔奇持续改造GE文化的核心部分。但是，尼尔·泰奇在克罗顿维尔的改革遭遇过部属的严重的抵制，经过斗争无法见效并确定自己的判断是正确的情况下，尼尔·泰奇经过上级的同意撤换了那名经理，并使其他有抵触情绪的人认识到改革是抗拒不了的。开拓创新有时需要示范权力的威力。

2．沟通

有时人们由于弄不清企业所处的状况，感觉不到创新的必要或因信息不对称等原因而感觉不到变革的必要时，或由于惯性而不愿变革时，沟通就成了很有效的手段。沟通有两种：一种是大范围的公开的沟通，一种是小范围的或者一对一的沟通。大范围的公开的沟通消除普遍的抵制情绪和行为，一般形式有动员大会、研讨会、培训、集思广益会、学习高层讲话等；小范围的沟通，大多是一对一的沟通，消除个别人的抵触情绪和行为，一般形式有个别谈话、小组讨论、电话交流、电子邮件、董事长或总经理信箱、便函等。

在现代企业中，几乎可以说运用沟通手段的能力是企业杰出领导人的主要能力之一，国内、国外都是这样。IBM的郭士纳、GE的韦尔奇、索尼公司（Sony）的盛田昭夫、海尔的张瑞敏、安彩的李留思，还有新一代年轻的杰出的老总和董事长。

20世纪80年代，韦尔奇进行GE革命的主要手段就是公开的沟通，每隔几周就会搭直升飞机到克罗顿维尔面对一场面对面毫不回避问题的讨论课，韦尔奇喜欢抓住每次机会说服别人赞同他的观念，克罗顿维尔给他提供了一次说服100人的沟通机会。海尔的管理之所以能蒸蒸日上，靠的是不断地创新，而其之所以能不断地创新，有很大部分原因在于张瑞敏的讲故事、打比方的能力。美国一家报社记者问张瑞敏在企业中的角色时，他回答说：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。张瑞敏堪称中国企业界的沟通大师，他的话、他的文章改变了也还在改变着许多人。安彩的李留思在公司每周一上午的升旗仪式上，他都要给大家讲一些话，让大家明白，安彩正在做什么，正准备做什么。中国新一代年轻企业领导者也会经常给大家“上课”，业界戏称为“煽情”，效果都特别好，这正好应了韦尔奇曾经说过的话：“90年代以后的世界不再属于玩弄数字游戏的经理们。世界将属于热情有冲动的领导者——他们不只本身精力充沛，而且还能够给予别人活力。”

小范围的一对一的沟通是非常传统的沟通方式，简单地说就是我们称之为“个别谈话”的沟通方式，只是随着科技手段的发展，“谈话”的方式改变了而已，过去是真正的面对面的谈话，而现在则是借助于电话线路、手机、电脑网络等。

沟通可以使人清醒、明确方向，可以消除误会、增进信赖感，从而使员工更积极主动地为企业的共同未来而努力。

3．拉进来使其参与

参与就是使有可能反对、有可能抗拒的人参与变革的决策过程。一般来说，自己也参与了决策的人不会反对阻挠所决定的事情。这是利用集体决策中少数服从多数，决议以多数赞同而通过的机制。使有可能反对的人参与到决策过程中来有三点好处：①使有可能反对的人在决策论证的过程中进一步认清事实，理解将要采取的行动的重要性和必要性，从而转向支持和积极投入到共同的行动中来；②使有可能反对的人在决策的过程中展示其反对的理由，而这反对的理由往往也是很充分的，对多角度考虑问题往往很有帮助，有利于所有在场的人充分估计可能发生的问题和所冒的风险，以便在实施的过程中更加细致；③使有可能反对的人，即使思想上仍有不同观点，经历决策过程，知晓各种决议，因而在决议的实施过程中只能配合工作，而且由于他的参与和配合而使其他没有参与决策过程的持不同意见的人也可以以他为范例不阻挠决议的实施。这种使有可能反对的人参与决策的方法，在我们的企业中运用也很广，我们用通俗的话称它为“把他拉进来”。当然，只要拉进来，不论是情愿还是不情愿，至少不会形成障碍了。

2001年，北京的一家企业想进行改革，具体事情由一位副总经理负责，这位副总经理很老练。当时项目组准备按照常规开始工作，但这位副总说：“企业的情况比较复杂，为了使事情能够顺利进行，我们需要讲点策略。”其策略就是把企业中可能阻碍改革的人物估计一番，然后想方设法把他们拉到改革的规划中来。具体的做法就是项目组的三个核心成员和企业的一位办公室主任，一个一个约定那几个目标人物以访谈的形式与其进行较长时间的交流。访谈达到了两个目的：第一是了解了他们的思想状况和基本思路，这对于改革很有建设性；第二是把最高层的意图和计划比较委婉地告知了对方，堵上了他们可能找的一些借口。经过这一番访谈之后，企业最高决策层召开了会议正式履行了决策程序，整个决策程序那几个被访谈过的管理人员都参与了，这样就避免了很多问题。

4．提供便利条件，缓解心理压力

当员工心理压力过重，甚至产生恐惧时，抵触情绪和行为就会出现，这时，可以提供一些放松训练、心理咨询、心理疗法和短期带薪休假等便利条件，缓解员工的心理压力。众所周知，Intel要永远领先；GE要求数一数二，如果做不到数一数二，就关门大吉；海尔倡导一切服从于市场竞争，如果市场竞争需要三天三夜不睡觉，那就三天三夜不睡觉。而要在激烈的市场竞争中做到这些，谈何容易，需要多大的胆魄、需要多大的智慧、需要多大的艰辛呀！因此，有些抵触情绪和行为不是存心的，而是极度疲惫时的本能的生理反应。所以，在这样的情况下，最有效的方法就是企业提供便利条件，给他们以身心的调解。我去北京的一家正在蒸蒸日上的小企业做调查，曾经碰见过一位26岁的芳华女员工累得躺在工作室的阳台上四肢朝天。我也曾在一个企业中碰见一位刚从大学毕业的编程员由于连续工作而熬得眼睛红得简直像得了红眼病。人可以志比天高，但心力体力却有限，所以我们才有“最后一根稻草”的典故。到了一定的程度，人的情绪和行为都会不可避免地出现一些异样的反应。这时候最忌讳的就是主管的误解，把劳累过度当成是有意的抵抗。有一些企业说自己是创造——娱乐型的企业，就是在激烈的竞争中拼命地工作，并时常作相应的调节，舒缓紧张情绪与筋骨的做法。现在北京有的企业周末去度假村，有的企业去爬山，有的企业举行自行车比赛，还有的企业去攀崖，效果都不错。

5．强制推行

创新型企业的高层管理人员或者说改革型的高层管理人员一般都有其强硬的一面，有其坚忍不拔、不成功誓不罢休的一面。所以，在推行规章制度、执行决策的时候，如果不能顺利推行，其他方法也无效的情况下，最后的依仗就是强制执行。所谓重赏之下必有勇夫，重罚之下必有顺民，有其一定的道理。海尔的张瑞敏满腹经纶、温文尔雅，但对决策过的事情就一定要做到，所以他也曾“诛大为威”。1993年6月，电冰箱总厂生产创历史最高纪录，产值达6000万元，可当时的厂长助理、制造部长、质检处助理、一分厂厂长、助理等管理干部，均没有拿到全额工资，分别被扣100元～150元不等，原因是他们在日日清的系统控制上出了漏洞，管理不到位。许多人都是在吃到苦头后，才知道制度的威力。杰克·韦尔奇在改革之初也经常被这样争论：一方说“杰克·韦尔奇是GE公司有史以来最伟大的总裁”，另一方说“杰克·韦尔奇是混蛋”（诺尔蒂奇，1993年）。说他是最伟大的总裁是因为他的眼光、他的智慧、他的胆略，说他是“混蛋”是因为他不顾艰难险阻强行进行的GE革命。

能够强制推行变革，强制推行规章制度，不但需要企业高层管理人员的智慧，还需要他们的胆略。