有作为，有所不为

Chapter6　有作为，有所不为

什么是创新基因？

要让电子竞标引进采购创新，我们绝不能忽视市集中的寻购脉络。要学习新加坡科技工程集团（简称新科）的采购模式，不能只是导入电子竞标，更要转移新科整套的市集营运知识，化为企业的寻购能力，才能不被科技反噬，享受科技带来的创新成果。

“道”可道，非常不上道

我一有机会采访跨国公司的高层主管，就会问这样一个问题:“请问贵公司的创新之道为何？”这个“道”字可是很有学问的，其中隐含了这家公司克敌制胜、常立于不败之地位的独门心法。因此，如果对方来自IBM，我就问:“IBM的创新之道是什么？”如果对方来自诺基亚，我就会问:“诺基亚的创新之道是什么？”这个问题还可以活用。如果对方专长于供应链管理，我就会改一下问法:“诺基亚在供应链管理方面的创新之道是什么？”这样的问法其实对受访者是蛮不公平的。在跨国公司复杂的运作体系下，一位经理如何能窥得全貌？而且，就算找总经理来回答这个问题，答案往往也都是很浮于表面的。他们通常会说做事要勤劳、要追求卓越、创新是血脉、人才为企业之本等教条式的答案。这些说法常会让我想起以前要背诵的青年守则，比如孝顺为齐家之本、助人为快乐之本等老掉牙的八股文。不过，我心中的淘气精灵还是怂恿我一直问这类讨人厌的问题。我问过英国石油、诺基亚、惠普、飞利浦、诺华、阿斯利康、礼来、葛兰素史克、宝马汽车、IBM等公司的管理者。得到的答案都颇令人失望。我这才体悟到，我问错问题了！

一家绩优企业的创新之“道”是问不出来的。可是这个“Nokia Way”的问题却深深吸引着我。为了解读这个“道”字，我开始阅读企业传记，但得到的多是歌功颂德的创业史，没找到什么“道”理。我后来在组织学理论中找到一个蛮酷的解读，那就是ing。近5年来，管理学界刮起了一阵ing风潮，那就是研究“行动”。反正，你只要把名词变成动词进行式，^[1]就完成ing转型了。

我来举几个常用字吧。knowledge是“知识”的名词，换成动词就成了know，变成行动就是knowing。很简单吧！再举几个例子，innovation是“创新”的名词，换成动词就是innovate，变成行动就是innovating。strategy是“策略”的名词，换成动词就是strategize，变成行动就成了strategizing。但最重要的一个字应该是“组织”，也就是organization（名词），换成动词就是organize，变成行动就是organizing^[2]。

那organizing要怎么翻译？这个词大有学问。在找不到更贴切的说法前，我就先将这个词翻译为“组织作为”，因为有意义的组织行动会产生某种作为。“作为”（ing）这一词可大有学问。我马上想到的是“五月天”唱的那首歌——《恋爱ing》。恋爱（love）本来是静态的，加上ing就变得活泼、热情，爱得很有动感，就如歌词所说的，“心情就像坐上了一台喷射机”。

我记得有句谚语是“有所为，有所不为”。这句谚语就点出了“作为”的深度意涵。作为比行为更宏观，比行动更具策略意义；有所作为，就知道为何在其他方面有所不为，其中隐含了对某种原则的坚持，对某种策略思考的审度。“作为”可以让我们从行动中找到工作的准则，用来解读“道”（TheWay）最好不过了。

为什么？你想想，如果一家公司声称拥有某种“创新之道”，不管是供应链、研发、营销还是生产、服务，这家公司必定在那方面有独到的做法。所以“道”应该是行动，而不是名词。因此，当甲公司说它有某种“创新之道”，就代表该公司具备某种“组织作为”（Way of Organizing）。

学理上来说，组织作为至少包括两项行动元素。

第一，组织作为会呈现于员工每日的工作实务中。^[3]这些工作实务不是一般行政工作，而是有意义的行动组合。有所作为的工作实务会隐含某种规范，使工作运行得特别有效率，或产出特别优质的产品（或服务）。这些特定的做法、规范、程序有的记录在作业手册中，但更多是靠经验传承，其中有些原则更是隐藏于每日工作之中。

第二，如果能将这些工作实务理出个脉络，应该可以看到某种组织例规（Organizational Routine）^[4]。这与我们理解的常规有些许不同。我们说到常规时，是指每天都会做的事情，不一定都有很深的意义。例如，有人每天起来习惯先看报纸再吃早餐；有人则习惯边听摇滚乐边念书。这些是一般性例规，不含有特定作为。

有“作为”的组织例规比较像在练基本功，而且常常不是一般人能轻易理解的。我曾采访一位高尔夫教练——理查德，他是位英国人。我问他是练了哪些“招式”才将高尔夫球打得那么好的。他困惑地回答:“我没什么招式啊，我都在练调气，学用鼻子来打球。”

理查德大概是最有诗意的运动教练了。我追问:“那和鼻子有什么关系呢？”理查德耐心地回答:“调气啊，用呼吸来调整身体的韵律。就位时，将气吸入丹田，有镇定作用，就不会心浮气躁。挥杆时千万不能闭气，以免身体僵硬，要鼻口配合，边吐气边挥杆，这样出手才精准。挥杆结束时气正好吐完，这样身体也才不会出现内伤。”

我听得一愣一愣的，似懂非懂。不过，理查德的故事给了我很大的启发。组织作为就是一套特定的工作实务，这些实务会发展成某种例规，指导员工该做什么，不该做什么。这些例规会帮助公司以特定的方式重组资源、执行任务、协调分工，以达到某种成效。或者，我们可以说组织作为像是一套练基本功的例规，是一套特定的知识体系，目标不只在于完成某项工作，更在于在工作中增强能力。

因此，有“作为”的组织，知道该做什么，不应该做什么，所以不会浪费时间做没效率的事或散漫地执行任务。但是，如何才能看到“组织作为”呢？

我很庆幸遇到吴木源，他是新加坡科技工程集团（以下简称新科）副总裁兼武器事业部采购长。该公司在电子寻购系统采用方面的成功，远远超过一般企业。不仅如此，大多数企业导入电子寻购系统不到一年半就放弃，它竟能持续7年让这套系统发挥重大功效，后来还推动采购部门大转型。其运用电子寻购系统的过程中有什么组织作为可以如此大幅节流呢？以下的故事将揭露新科的省钱之“道”，非常有道理的“道”。

新科的省钱之道

一如往常，在四季如夏的新加坡，午后的阳光照进了新科位于红毛桥的办公总部。办公室中有三组人，他们的眼睛全盯着墙上的大屏幕。第一组人是来自电子事业部与武器制造部的内部买方，共两位代表。第二组人是负责此次电子竞价的采购部门承办人，一位负责招呼内部买方，另一位则负责通过电话与供货商保持联系。第三组人由采购部林经理领军，监看标案的进行。林经理神情自若地看着屏幕上的竞标价格一点点地落下。当两位内部买方代表惊讶得说不出话时，林经理只是微微一笑。

竞标结束了，共花了45分钟。电子事业部的采购经理很惊喜:“真是不可思议，零售价要2800多元（新币）的笔记本电脑，竟然可以用1055元（新币）买到，这可是省下了62%的费用呢。”武器制造部的采购经理也惊叹:“以前我们和厂商杀价杀好几回，也只不过降了一成，现在让厂商自己去竞价，才不到一小时，就省了六成经费。原来这就是鱼蚌相争，渔翁得利啊！”

吴木源也觉得很开心。他带领的采购部门原来只是生产事业部里的一个作业单位，现在直属执行长辖下，肩负起供应链策略的责任。在一般企业里，采购部门不可能这么风光。传统的采购人员在公司的地位通常不高，被视为“买办”。2000年，新科引进电子竞标系统；2003年至2007年间，新科总共举行了150多次电子寻购活动，平均每年举行30多次。5年来，新科经由电子竞标的总采购金额约为2.3亿元新币，所节省的采购成本达2200万元新币，每年平均节流比率高达30%以上。新科也因此在业界被誉为“最会省钱的公司”。

新科是新加坡国家级绩优企业的代表，在美国、英国、澳大利亚、中国的25个城市设有分公司，拥有12000多名员工。新科也是新加坡证券交易所挂牌的最大公司之一，旗下共分为四大事业群，分别为航天、电子、武器（陆上装备）以及海洋事业，其“新科宇航”是世界上最大的独立第三方飞机保养、维修及整体检修公司之一。“新科海事”则是亚太地区首屈一指的船舶设计公司，提供船舶制造、维修和改建服务。2008年，新科集团总收入为53. 5亿元新币，净利润约为5亿元新币。

新科的销货成本（Cost of Goods Sold，COGS）维持在65%至85%之间。这也意味每100元新币售价中，有65～85元新币是成本。采购自然就成了新科供应链的管理焦点，因为采购省下的成本会直接反映到利润上。省得愈多就赚得愈多，竞争力也就愈强。

其实，采购是现今很多企业的痛。在传统采购中，采购人员会针对特定产品找数个供货商进行询价。采购内容约分两类:直接采购以及间接采购。生产过程所需的物料叫作“直接采购”；公司行政所需的商品则叫作间接采购，例如文具、办公设备。但是，传统采购流程往往旷日费时，也有许多弊病。例如，采购部门多方比价，向一家供货商购买后才发现市场上有更低的价格。比价的冗长程序也耽误了生产时程。

新科需要的电子零件生产规格繁复，技术变化又快速，采购人员很难在短时间内得知每一种零件的“自然价格”（相对市场上同质量的产品，供货商所能给出的最合理的价格）。再者，部分采购人员可能与供货商勾结，进行暗盘交易。这些因素都导致公司成本无法下降。1997年，亚洲金融危机爆发，新科便决定在2000年导入电子寻购系统。这是美国厂商FreeMarkets在20世纪90年代推出的系统，目的在于缩短采购流程，为买方与供货商提供一个交易平台，借此提高效率与降低成本。执行同步电子竞标只需要30到50分钟，传统采购流程则可能拖到三个月。此外，新科可以通过电子竞标更新供货商数据库。

吴木源定了一个很具挑战性的目标，要求全公司贯彻:“我希望用科技建构一个高效率的采购网络，让各事业群得以有效地分享采购信息与最佳采购实务。最终，我们要将平均采购成本降低30%。”

我发现，原来新科有一套“省钱之道”，那是一套市集交易机制。新科其实不只是导入软件，更是在建立一套寻购知识体系。新科的省钱之道可以归纳为三阶段，由七项作为串联起来，紧密地扣住每一项采购作业。

作为一:用得少，才能用得巧

进行电子竞标前，新科提出的第一个问题是:“这项商品真的适用电子竞标吗？”这是一个简单又困难的问题。多数企业会以为把所有的商品都放上电子竞标就会省更多钱，新科却刻意回避“用得愈多、省得愈多”的心态。新科采取前后夹攻的方式来运用电子竞标。

首先，新科要求整个集团贯彻“首选政策”（First Choice Policy），也就是说，除非事业群主管能举证该系统不适用，不然所有采购作业必须采用电子竞标。但是，采用电子竞标前，采购部门会进行严格挑选。到最后，真正执行电子竞标的采购案不及两成，约八成最后被评估为不适用。

新科如何评估电子竞标的必要性？采购部门透露，那需要分析“科技杠杆效益”。新科将采购分为四大类:重点施力、策略联盟、迅速集成以及风险控管。一位采购经理解释:“运用电子竞标前，我们会仔细地过滤近八成的采购案，这样才可以降低流标率，使企业资源不会空耗。”

“重点施力”指分析具有集购潜力的商品，这类商品有五项特质:能明确定出采购规格、有足够的采购量、在市场上有多家供货商、有降价空间以及不会受到供货商垄断价格影响。举凡一般性机械零件、卫浴设备、电缆线、笔记本电脑、保全人员外包等项目，都可以成立电子竞标案。更重要的是，这些具集购潜力的商品必须为新科带来高价值的节流，并且也不会对供货商的利润形成太大冲击。

“策略联盟”指，若新科与策略伙伴一同开发商品，就不需使用电子竞标。如果买方背弃合作伙伴而另寻其他厂商，不仅会损害信誉，更可能涉及侵权争议。

“迅速集成”则是新科对大众化采购商品，例如文具、办公器材、标准化零件，采取直接议价采购。这些货品规格较单纯，供货商不少，毛利已被压得很低，所以即使集购，降价空间亦不大。

第四类采购是“风险控管”。新科认为工业软件、客户服务、特殊生产设备、通讯建设与大型机具属于风险性商品。这些商品内含知识产权与售后服务等衍生价值，因此议价空间并不高。此外，这类商品与公司的日常营运作业密切相关，一旦零件临时出现问题，可能使整条供应链中断，营运风险剧增。因此，此类商品也不适合以电子竞标进行。

新科的省钱之道在于善用科技杠杆效益，这是“用得少，才能用得巧”的原则。“首选政策”落实了公司治理机制，确保采购人员遵循廉洁程序，另一方面，新科也确保电子竞标在公司的合法性，凸显高阶主管实施电子竞标的决心。不过，虽然九成的采购都考虑采用纳入科技，但是经过严谨评估后，真正适合电子竞标的商品只占新科整体采购规模的两成。许多人会质疑，如果才用到两成，为何还要引进电子竞标呢？一位采购经理解释:“虽然平均下来我们只节流约18%，但如果挑出关键采购案，像采购笔记本电脑，我们就有50%以上的节流成效。”

毕竟，每次举办电子竞标案，新科都要付平台供货商顾问费。况且，若供货商的商品获利原本就很低，新科却还要要求降价，会引起供货商反弹。新科以电子竞标发挥杠杆作用，虽然电子竞标只处理两成的商品，却可以发挥八成的总体节流作用。

作为二:精准，就少后悔

新科问的第二个问题是:“我们是否明确了解商品的规格？”在进行竞标前，采购部门会仔细地分析采购品项、内容、规格、规范（例如必须通过ISO9000认证）、前置时间、质量标准、尺寸大小误差率、地区采购需求、运输条件以及服务条款等因素。

新科担心的是，采购规格定义得不清楚会影响协商质量。一旦采购的商品和实际规格有所出入，就必须花费更多成本重新议价、订约。但是，把握采购需求并非易事。每项商品都隐含着许多领域知识（Domain Know ledge）。例如，有些商品有采购的淡旺季，有些商品的价格会随着期货市场波动，有些采购会因地域保护政策而受限。因此，将领域知识融入采购需求，采购规格才能清楚地确定下来。

为有效融入领域知识，新科集团采购长亲自组织了一个反向竞标委员会，将各事业群的采购主管、项目工程师、领域技术专家列为委员。针对每一个采购案，委员会成立一个任务小组，负责筹备集购、协调跨部门沟通与提出特殊需求。每一项标案进行前，任务小组首先必须汇整各事业群的采购信息，计算总采购额度，以判定是否值得举行电子竞标。同时，任务小组也会协调内部买方以确认共同规格没有遗漏、重复与误解。最后，技术专家再作检核，提出特殊采购需求。

例如，在一项办公室建置案中，竞标任务小组会先定义三项共同需求:供应材料、组装工作以及测试外包。各采购主管会先统计各事业群是否有类似办公室家具采购需求；项目经理接着将细节列出，例如材料品牌、货量与标准尺寸（例如用美规还是欧规）。接着，技术专家评估厂商的供货能力，提议增加门禁刷卡系统以及提醒铝门价格的波动范围。最后，任务小组再整合共同规格与特殊采购需求，提交电子竞标的执行。一位采购部经理特别提醒:“没有跨部门合作，我们一定会遗漏某些采购细节。只有当你了解自己真正要什么，不要什么，供货商才会知道该给你什么，不该给你什么。电子竞标的成败都在这些细节中。”

对卖方而言，新科的需求规划作业给了他们信心。一位供货商指出:“我们和新科做生意很少因为规格吵架。他们的采购规格做得比我们还细，连当地政策法规、价格波动、淡旺季都调查得一清二楚。很多买家常常随便开了个规格，然后等电子竞标完成后又要求改规格，可是，改了规格，价格就不会再一样。那么竞标不就没意义了吗？”

精算采购规格的做法隐藏着新科的第二个省钱之道:精准，所以少后悔。新科采购的商品不仅仅是零件，更涉及整体流程与系统兼容性问题。若采购部门粗心，买到规格不对的零件，就会影响到供应链的运作。对商品知识一知半解，定出似是而非的采购规格，只会引发买卖双方冲突，增加重置成本，这是无知（缺乏领域知识）的代价。比起其他公司，新科好像花了太多时间在定义需求，但这也是新科的省钱智慧:不厌其烦，以后才不用烦。

作为三:看到，所以不必用到

光有明确的采购规格还不够，如果公司不知道过去的经费使用状况，就贸然进行电子竞标，科技还是会用之不当。结果，该省的没省下来，能省的也没省到。所以，新科提出的第三个问题是:“若改变支出方式，是否可以不用电子竞标？”

运用电子竞标前，新科会先分析“支出能见度”（Spend Visibility），评估现行支出状况，了解节流的可能性。采购部门会先清理支出数据，汇整目录、品项与统一采购代码，让采购项目一清二楚。接着，采购部门清理供货商数据，将重复与错误供货商名称删除，找出不合理花费，并据此采用四种谈判策略。

第一，避免高附加价值服务（Premium Service）以争取议价空间。例如，原来供货商每次运送十个关键零组件，并且必须及时于一天内送达，这样，新科须负担43万元新币。若新科可以运筹作业，于一周内到货即可，那么总支出就只要20万元新币。

第二，新科可以强制履行合约（Contract Compliance）。通常，各事业部门在采购时都会找熟悉的厂商，而忽略了该货品可能早已由集团签订采购合约并商议好价格。因此常发生两种情况:事业部门找的厂商不在签约厂商名单中，所以买贵了；事业部门向签约厂商采购，却未依照优惠价格采购，还是买贵了。这种状况下，采购部门会提醒各事业单位只与签约厂商采购，并要求供货商提供优惠价格。例如，新科发现某一部门向25家供货商采购印刷电路板（Printed Circuit Board，PCB），其中10家为非签约厂商，于是，在重整供货商后，该事业部门只向另外15家厂商采购，每年可省下约24万元新币。

第三，优化供货商（Supplier Optimization）以降低采购成本。例如，新科有6个工厂原本向47家供货商采购垫圈，经过优化，将供货商数目缩为10家，让能力较好的厂商胜出，也借此让每家供货商收到更多订单，因此有更多议价空间。如此，6家工厂每年可以省下15万元新币。

第四，落实一致价格（Price Conformance）。新科部门之间常存在信息落差。采购部门原先谈定的价格，常常未能落实到各事业群，造成不必要的支出。例如，新科发现旗下事业群以市场价格向一家当地供货商买钢管，但这家供货商的集团母公司已经与新科采购部门早先签订了优惠价合约，只是该事业群主管并不知情，这是因为供货商的公司名称与母公司不同。经过落实一致价格后，该事业部省下12万元新币。

一位采购部经理认为，这些议价策略都是重要的先导工作，必须在举行电子竞标前就做好，他说:“很多公司往往一头热，急着用电子竞标，以为电子竞标办得愈多，就可以节省愈多钱，其实不然。还没举行电子竞标前，如果能先知道自己支出的盲点，那么不用电子竞标也可以省下很多钱。重点是要知道自己花了多少，花在哪里。”

分析支出能见度的做法中隐含着新科的第三个省钱之道:看到，所以不必用到。新科寻购前会将采购支出透明化，如此，新科能追踪每笔支出，了解什么钱该省，什么时候可以省。新科藉支出透明度找出浪费点，如此，不使用电子竞标也能发挥节流效果。

作为四:以老避险，以新制旧

在正式举行电子竞标时，新科会问:“如何降低使用电子竞标带来的供应风险？”多数电子竞标案会流标是因为供货商或“老战友”（Incumbent Suppliers）的抵制。电子竞标给老战友带去威胁，也会大幅削弱他们的利润空间。新科的因应做法是采用优惠配额策略（Lot Strategy）。

在电子竞标导入初期，新科必定为原有供货商预留优惠保障订单。例如，在一件航空零件竞标案中，新科会预留50%订单配额给法国老战友，只要求该厂商合理降价。另外一半的订单则让老战友与来自中国、印度等新兴国家的“新战友”一起竞标。结果，法国老战友惨败，来自中国台湾地区的新供货商得标。法国供货商在痛定思痛后，决心重整供应链、优化经营体制，后来赢得了更多标案。因为在相同价格下，新科会让老战友优先得标。

采购长吴木源点出:“有时候我们会用1/3对2/3的策略，把更多订单给老战友与新供货商去竞争。万一新供货商出了问题，交不了货，你还可以马上回头找老战友帮忙。要知道，订单在人情在，千万别把事情做绝了。否则风险一来，你会毫无招架能力。老战友也会以为你有了新人忘旧人。那样只会弄坏自己的名声。”

优惠配额策略背后也隐含了新科的省钱之道:以老避险，以新制旧。新科的优惠配额策略意图在于通过分配资源来分散风险。通过采购配额，新科一则可以维系长期往来供货商的关系，二则可以降低履约风险。新科的配额策略不但带动新供货商的竞争行为，也促使旧供货商克服惯性。此外，新科还可以借助老战友设置一道安全阀门，预留退路，规避风险。更深一层来讲，新科的优惠配额策略是为了维持新旧供货商势均力敌的态势，并刺激供应链总动员。

作为五:有纪律，便可少忧虑

电子竞标正式展开后，新科关心的问题是:“如何确保公平的电子竞标机制？”市集营运的成败决定于交易机制是否完善，而交易的基础是信任。买方若无诚信，拿了货却不付钱，卖方（供货商）便失去了持续参与交易的动力。若卖方存诈欺之心，拿到钱后不给货，或者货物质量出问题，那买方也会退出市集、另辟货源。另外，市集营运者若不能扮演好中立的第三方角色，让买卖双方在透明公正的平台上交易，市集亦很难活络起来。

新科是如何建立与供货商之间的信任的呢？首次参与电子竞标时，供货商必须参加先导讲习，并被严格要求遵守电子交易的“行为准则”（Code of Conduct）。新科之所以称它为“行为准则”而非“行动规范”，是因为这些要求都靠自我约束，难以用法律来规范。若不遵守这些准则，新科轻则施以暂缓投标处分，例如一段时间内不邀请违规的供货商参与竞标；重则将违纪供货商列入拒绝往来名单，并公告集团各子公司。

为建立信任，新科的采购部门（扮演市集营运者角色）严格执行五项竞标守则:杜绝场外交易，依能力竞价，恪守采购规格，遵守在线投标价格，遵守最低价订约原则。买方不可有偏颇之心，要让最低价厂商有机会取得合约。另一方面，供货商也应该了解，虽然原则上是由低价取标，但仍可能有例外管理，例如买方发现供货商的质量不符、供货时间过长等因素，便可能与价格次低者缔约。

这五项市场守则也隐含了新科的省钱之道。自由不是散漫，自由的市场必须建立在严格纪律的基础上。卖方绝不可以将电子竞标当成赌局，为逞匹夫之勇而报出不合理的价格后，后悔不已。新科不仅与供货商约法三章，也严格要求内部买方遵守市场交易纪律，取得供货商信任。一位供货商便指出:“有些买家在电子竞标后，还会再去跟得标供货商议价。这种做法就会让电子竞标失去公信力。按理说，电子竞标结束后，买卖双方只能就合约条款讨论细节。很少公司会像新科这么重视竞标规矩。”

新科建立的五项守则皆出于“无信不立”的原则，可以用“四格”来归纳。买卖双方要确实遵守在线交易的“价格”与“规格”；买方要不受诱惑，杜绝场外交易，才会有“品格”；如果因意外而买卖不成，仁义也应犹在，双方应该要有“风格”地处理交易纠纷。以这“四格”来设计电子市集营运方式，市场才能健全运行，这是新科的先见之明。

作为六:有效率，市集就会有活力

交易有效率，让卖方能兴奋地参与，市集运作才会活络。因此，在举行电子竞标时，新科关心的是:“如何能让供货商积极地参与市集交易？”要让运作效率良好，市集营运者必须分轻重缓急来分配资源。新科认为有较高的运作效率，卖方才会积极参与，市集也才会活络。

在新科，电子寻购案分为两类。第一类采购案通常是策略性大型工程，以项目管理方式（Project‐Based Item）进行；这类采购的金额需大于50万美元，例如捷运工程、交通号志系统以及智能型建筑系统等标案，又称为高价标案（High Value Actions）。这种系统型标案不适用优惠配额策略，因为所采购的零件与工程系统配套，很难切割。

第二类电子竞标处理标准化货品，采购金额在50万美元以下，新科称之为低价标案（Low Value Actions）。这种标案通常邀请市场上熟悉的供货商参与，采用标准化标书，只要将标案参数结合当年市场行情进行修订即可。例如，笔记本电脑规格非常标准化，市场上的供货商也就只有几家大厂，如惠普、东芝、戴尔、IBM等。这类采购案就很适合用套装式的电子竞标。这类低额标案只要由新科采购部门成立任务小组，在一周内即可完成。

但是，新科的“低价标案”对一般中小型公司来说，几乎是一年的营业额。为了避免供货商消化不了订单，新科也会将这些“低价标案”细分成几个更小的配额，在每一配额中安排不同组厂商竞标。

一位采购部经理解释:“有利可图的市集才会活络！我们划分配额时有两个考虑:第一，标额一定要够大，厂商为了得到大饼才会使出浑身解数；第二，我们每个标案都会邀请一两家市场上较没名气的新厂商，这些‘黑马’会刺激原本稳坐江山的厂商，逼他们使出压箱宝。”

新科还想出一套让市集“亢奋”的好点子:让供货商立刻拥抱胜利。许多企业举办完电子竞标后，签约作业往往会一拖再拖，更有公司一拖久就忘了，使厂商气馁不已。对于低额采购案，新科规定采购部门必须在48小时内，以书面通知得标厂商，随之立刻签约。至于高额采购案，新科规定在一到三周内要与厂商缔约。

由于新科签约爽快、付款准时，所以只要一有标案，厂商都会争先恐后地参加。一位供货商主管就说:“新科的采购案大，又能很快签约，对我们来说可以降低供货的不确定性，这样我们就可以预先规划生产及出货日程。”

新科之所以如此受欢迎，更是因为结案时的谨慎态度。标案结束后，新科除了立刻致函恭喜赢家外，也会详细地把如此选择的原因以书面报告的形式回复给其他卖家，并由集团采购长亲自签字，向供货商说明原委。这使没得标的厂商不但不怨恨新科，反而感激新科让他们知道未来的改善空间在哪里。集团采购长吴木源微笑着说:“这样你才能在市场上获得好名声。每次一有标案，各家供货商的老总就会打电话到我办公室，不管他们过去是赢家还是输家，都很兴奋的。赢家是为了更多的订单，输家则是充满求胜意志再来拼一场。”

新科的另一个省钱之道是:以效率活络市集。新科通过区分高价值与低价值标案来提高市集效率，并以及时缔约刺激市集。控制采购份额大小会影响作业“时效”；大的标案必须经过内部较多的审核程序，需要较“慎重”地确认。时效与慎重都让供货商有信心。迅速处理“成败”也是一种心理战。竞标之后马上通知赢者签约，并立刻让输者了解未能得标的原因，这能让胜负双方减少猜忌，同时也能建立供货商的信心。“赢了马上知道，知道后马上签约”，这是一个很简单的游戏规则。游戏规则简单就会使供货商产生熟悉感，产生熟悉感则容易酝酿出信任。无论是否得标，供货商都不会有无谓的揣测。如此，供货商投标时会更尽力，市集也随之更有活力。

作为七:看看还健不健康

竞标完成后，新科问了最后一个问题:“供货商是否还保持在最佳状况？”一般公司在举行竞标案后通常会验收货品，然后就结案。但是新科采购部还会与品管部门协同评估供货商的运筹能力、退货率与服务水平。运筹能力是依供货商送货准时率来评分的。

新科将迟交或提早交货的供货商分五个等级（100、80、50、30、0），分别打分。新科很重视交货时效，因为它会影响生产进度，冲击供应链运作。新科采购部门设有质量验证组，计算每单位的配额退货率（Lot Rejection）。交货质量若超过容忍范围或者不稳定，供货商将会被列入观察名单中。

新科质量验证组主管说:“我们除了依交货时间进行评估外，每一季至少都会亲自走访主要供货商，实地访查工厂；除了解出货状况外，还要打探市场最新动态与新产品的口碑。”

新科也根据筹备标书的反应时间、回复确认时间、推荐替代供货商与及时供货弹性四项标准来检验供货商的服务水平。一位新科采购部门主管解释:“市集要运作得好，我们需要好手。但要找出真正的好手，一定要很仔细地评估，而且要常常评估。供货时效、供货质量、反应能力都很重要。今天很强的供货商，明天不一定还会那么强，说不定会成为你的风险。所以我们会定期到供货商那里查核，也会不定期临检，看看供货商“体质”是否还保持健康状态，并且借这个机会掌握当地法规的最新动态。”

新科供货商评估作业背后也隐含着一个省钱之道:现在健康的供货商，明天不见得不会生病。电子竞标要持续有效运行，新科必须留住体能状况最佳的供货商。评估交货时间是为了了解供货商的运筹能力；评估退货率看的是供货商的品管能力；评估供货弹性与售后服务水平看的是供货商的支持能力。供货商的能力不一定会与时俱进。通过持续性的“健康检查”，新科可以追踪供货商的能力，以避免供货期间可能出现疏失。

复制新科省钱之道？

电子竞标为新科带来崭新的采购模式，也为新科达成策略采购目标。例如，从2001年至2007年，新科四个事业部共同举办332件电子竞标案，总值约3. 6亿新币，平均总共省下4200多万新币的成本，约节流18%（节省比率由15%到53%不等，故以高价标案计算，平均节流应该是30%以上）。相较之下，传统采购做法平均只能省5%，采购效率又不彰。

从2000年起，大型企业掀起一阵导入电子竞标风潮。那么，企业能不能复制新科的组织作为，引进新科的省钱之道呢？很多经理人会认为，只要按部就班，新科的省钱之道应该可以学得来。

我却觉得知易行难。如果我们逐一检核新科的电子竞标实务，我们会更加钦佩新科背后的策略思维。在“作为一”中，新科以“首选政策”与“杠杆策略”过滤八成以上的采购案。这代表新科的采购部门相当了解自己公司的产品，这也代表各事业群能紧密配合采购部门，使供应链不断优化。更深一层，我们看到采购部门的工程师已经转型。他们不再只是执行功能性的庶务，而变成了“寻购顾问”，工作由劳力密集转变为脑力密集的服务。这是采购服务的创新，背后是整个组织的转型。采购人员由“买东西”变成“经营市集”（Market‐Making）。能完成这样组织转型的企业，屈指可数。

在“作为二”中，新科花了近三年的时间，发展了一套寻购知识体系。例如，采购人员要学习配合不同货品与地域相关法令，明确定义出采购需求。很遗憾，大多数企业在这方面采取随意的态度，只要“差不多”就好。而这种“差不多”的态度常常惹来不必要的交易纠纷。

在“作为三”中，新科在执行电子竞标前会先自行“清理门户”，分析“支出能见度”，找出不必要的浪费，在竞标前确认有没有哪些项目是不用电子竞标也能达到节流目的的。一旦将支出能见度提高，新科就能准确地下手，挑出最有节流潜力的采购案。反观一般企业，多数账目不清、支出不明、窗口不对。这是多数企业的惯性，而“江山易改，惯性难移”。

在“作为四”中，新科知道如何分散风险，巧妙地带进新供货商，以优惠配额的方式对“老战友”实施怀柔策略，又技巧性地逼迫他们降价。利用“优惠配额”来拿捏新旧供货商的微妙关系，是新科的过人之智慧。反观一般企业，在应用电子竞标时往往过于莽撞，一下子就把老战友都得罪了。将订单全交给新供货商负责，到后来发现问题重重，反而要花更多时间去收拾残局。由于缺乏风险意识，导入电子竞标反而干扰企业供应链的运行。

在“作为五”中，新科致力于建立市集信任机制，要求自己的事业部门与供货商严守分界，遵循市集交易准则。但是，大多数的企业都会犯下“买方直觉”（Buyer Instinct）的老毛病，总是为了占小便宜，出尔反尔，违背诺言，进行场外交易。对多数企业来说，如何克制“买方直觉”更是知易行难。

在“作为六”中，新科分高低额采购，让复杂的采购案客制化，让简单的采购案标准化，大大提升了竞标效率。然后，新科要求，除了特殊状况，每个标案必定要有赢家。在产生赢家后，新科马上就通知签约。新科采购长对人性有透彻的了解，他深知以信立威的重要性。所以，标案办得有效率，给钱给得爽快，这令供货商兴奋，无怨无悔地降价，也为市集注入活水，让交易活络。大多数企业做得到吗？我看很难！一般企业的采购作业多缺乏纪律，总是希望钱给得愈慢愈好，常常失信于供货商，结果，市集运作缺乏效率。久而久之，当供货商都不再遵守市集运作规则，必将弊端四起。劣币就会驱逐良币，科技功能再强大也没用。

最后，在“作为七”中，新科不断地评估供货商的能力，确保他们的运筹能力、反应时间与服务水平都保持在最佳状态。新科知道，商业环境变化无常，今天的绩优供货商可能是明天的淘汰者。可是，大多数企业往往自顾不暇，只管买东西，却不知道卖东西的人可能过一阵子就会出问题。供货商的品质健康与否，直接影响其降价空间与交付能力。更严重的是，若他们的产品出问题，买方的供应链势必会受到影响。如此一来，电子竞标进行的频率再高也省不到钱。

新科这七项创新实务看似简单、实则不易。要使电子竞标促成采购创新，我们绝不能忽视市集中的寻购脉络。要学习新科的采购模式，不能只是导入电子竞标，更要吸收新科的整套市集营运知识，并将其转化为企业的寻购能力，才能不被科技反噬，享受科技带来的创新成果。

创新之道，在于有所“作为”

重点一:每一种科技，特别是信息系统，都隐含某种“组织作为”。这种组织作为决定科技功能，规范用户的工作方式。了解科技中的组织作为就能理解科技背后的知识体系。导入科技却没有转移背后的知识体系，科技的效用将会受限。

重点二:竞标系统背后是一套寻购的知识体系、寻购的组织作为。每一项作为都涉及买方与卖方的交易原则:善用科技杠杆效益、精算采购规格、强化支出能见度、优惠配额策略、守护竞标规则、以效率激发市集活力、考查供货能力。这些组织作为才是新科成功运用电子竞标系统的原因。科技，只是支持这七种省钱之道的创新。

重点三:想复制别人的成功之道吗？最好不要！如果企业导入的科技与组织中的原有体系冲突，反而会破坏组织原本的优良的运作方式。复制“成功”之前，要先了解自己的“组织作为”。外国的月亮不一定比较圆，自己的月亮也不一定比较暗。学会临摹而不复制，创新才会有信心，知道何处有所为，何处有所不为。

【注释】

[1]大部分动词，在动词原形后加上“ing”就变成了该动词的进行式，表示正在进行的动作。——编者注

[2]有关组织作为的文献可见Brown，J.S.，＆Duguid，P.1998.Organizing know ledge.California Management Review，40（3）:90‐111.Hansen，H.2008.A grammar of organizing.Organization Studies，29（12）:1591.Cook，S.D.N.，＆Brown，J.S.1999.Bridging epistemologies:The generative dance between organizational know ledge and organizational knowing.Organization Science，10:381–400.

[3]Orlikowski，W.J.（2002）.Knowing in practice:Enacting a collective capability in distributed organizing.Organization Science，13（3）:249‐273.

[4]Pentland，B.T.，＆Rueter，H.H.（1994）.Organizational routines as grammars of action.Adm inistrative Science Quarterly，39（3）:484‐510.