技术创新项目开发阶段

三、技术创新项目开发阶段

创新项目实施的过程或阶段，是创新项目管理模型的一个基本构成要素。在有关创新管理的文献中，从不同的行业或产品特点出发，对创新项目实施的阶段划分存在多种观点，例如：

1.三阶段划分

新产品计划，全概念定义，产品开发。

2.四阶段划分

调研评价，新产品或工艺的开发，产品启动，项目后评价与支持。

或者：

调研评价，研究和开发，批准与认可，产品启动。

3.五阶段划分

基础研究，工程技术探究，产品概念和特性的定义，产品设计和开发，生产准备。

不过，比较普遍的观点还是将创新项目的实施与管理分为四个阶段。一般而言，阶段分的越多，则对创新项目实施过程的表述也越细致。在这方面，尤其以F.Kotler提出的新产品开发(NPD)八个阶段为典型代表，他的新产品开发八阶段是：

(一)创意产生

创意即开发新产品的设想。虽然不是所有的设想或创意都可变成产品，但寻求尽可能多的创意可为开发新产品提供较多的机会。创意的来源多种多样，如：客户、竞争者、员工、分销商/代理人、咨询者、发明者和高层管理。创意的产生可以通过结构化的创造技术来实施，如专门的市场研究、来自公司员工的创意、来自销售力量的创意、创造工程(或创造技法)、创造导向技术、消费者导向技术、竞争导向技术等。

(二)创意筛选

即对创意加以评估，研究其可行性，并挑选出可行性较强的创意。甄别创意时要注意两个问题：一是该创意是否与企业的战略目标相适应；二是企业有无足够的能力开发这种创意。

(三)概念发展和试验

产品创意是指企业从自己的角度考虑能够向市场提供的可能产品的构想；产品概念指企业从消费者的角度对这种创意所做的详尽的描述；产品形象指消费者对某种现实产品或潜在产品所形成的特定形象。

例如一台冰箱，从企业角度来看，主要包括压缩机、机壳、保温材料、制造过程、成本等因素；而从消费者角度来看，他们不会考虑上述因素，他们只考虑冰箱的外形、价格、制冷效果、耗电量、是否保修等。企业必须根据消费者的要求把产品创意发展为产品概念，并使消费者形成良好的产品形象。因此，在确定最佳产品概念、进行产品和品牌的市场定位后，就应当对产品概念进行试验，即用文字、图画描述或者用实物将产品概念展示于一群目标顾客面前，观察他们的反应，以便判断企业拟开发的新产品在消费者心目中会产生什么样的形象。

新产品一般会在市场中遇到许多问题，如果在这一阶段多投入时间进行详细探讨，则相应的很多问题都可避免。

(四)制定市场营销战略

这一阶段中，企业的有关人员要拟定一个将新产品投放市场的初步的市场营销战略报告书。报告书由三部分组成；

第一，描述目标市场的规模、结构、行为；新产品在目标市场上的定位；头几年的销售额、市场占有率、利润目标等。

第二，简述新产品的计划价格、分销战略以及第一年的市场营销预算。

第三，阐述计划长期销售额和目标利润以及不同时间的市场营销组合。

(五)商业分析

企业复查上一阶段所准备的新产品将来的销售额、成本和利润的估计，评价其业务吸引力，并明确它们是否符合企业的目标。要随着新信息的获取而对商业分析进行持续监视。这一阶段的典型工具是敏感性分析和/或风险分析。

(六)产品开发

在这一阶段，以文字、图表及模型等描述的产品设计将变为实体产品，企业将大量增加投资。这一阶段应注意的问题是：新产品要能体现其在产品概念阶段所描述的主要利益、产品像所要求的那样运作、生产费用不超出制造预算，等等。总之，要使产品概念变为在技术上和商业上可行的产品。

(七)市场试销

这一阶段，产品过程被放在一个“可信的消费者情景”中，以试验消费者和/或分销商的反应，并准确评价市场潜力。也即，用品牌名称、包装和初步市场营销方案把这种新产品装扮起来，并推上真正的消费者市场进行试验。市场试验的规模决定于两个方面：一是投资费用和风险的大小；二是市场试验费用和时间。

这一阶段的重要性取决于不同的情况，如竞争的性质、工业或消费者市场、新的或改进的产品等。一般来说，工业产品通常是与一个或几个客户合作设计，因而可能不需要进行市场试验。但是，Kotler仍推荐“产品使用试验”，以便客户对新产品的运作绩效提出建议。

由于市场试销能够把公司的意图泄露给竞争者，使竞争者能够生产复制品，或降低竞争产品的价格。因此，采取相应的措施是必要的。

(八)批量上市(商品化)

在这一阶段，企业需要投入大量资金，一是设备投资；二是营销费用，因此企业高层管理者应当作出慎重决策：

首先，何时推出新产品。

其次，何地推出新产品。

再次，向谁推出新产品，就是要把分销和促销目标面向最优秀的顾客群(领先用户)，利用他们来带动一般顾客。

最后，如何推出新产品。

Kotler的新产品开发八个阶段，为创新项目管理提供了一个识别管理弱点的结构化方法。即可以这八个阶段为模板，来与企业自身的新产品开发进行比较，从而发现其中可能存在的问题。为了执行这八个阶段，应该强调：企业首先应有一个战略计划，同时应与项目经理和团队开展沟通；企业为保持持续的技术创新及竞争优势，不仅应从客户的要求或对竞争者创新的响应角度，更应从企业的战略角度出发去发展创新的设想；最后，项目经理对NPD过程负有直接责任是保证项目顺利开展不可缺少的一环。

Kotler的主要研究领域是市场营销管理，因此他更多地是从企业业务和营销战略的执行角度提出新产品开发八个阶段的。不过有关研究表明，Kotler的观点对技术创新管理也具有较大的适用性。

总之，有关技术创新项目管理模型的研究很多，且各有特点。就本书而言，根据有关文献研究中所突出的重点，我们概括出了三种项目管理模型：一是创新项目的管理模型，突出的是创新项目执行中的管理活动；二是创新项目的决策模型，突出的是创新项目开发的决策活动；三是创新项目的体制模型，突出的是企业创新活动的组织体制特点。下面第二至第四节所表述的三种创新项目管理模型，就是这三个方面的大致描述。

不过应该注意，本书并不是强调应按这样的标准来划分不同的创新项目管理模型，而是试图根据有关研究成果所反映的重点，来表明创新项目管理过程中可能包含的主要问题。实际上，这些问题都是在创新项目管理过程中反映出来的，因此这三种模型是相互关联的，或者说是一件事情的三个方面，应该将它们嵌合成为一个整体。