新企业的管理与成熟企业的管理的不同

三、新企业的管理与成熟企业的管理的不同

虽然创业精神在新创企业和成熟企业中体现的原则、种类和来源大同小异，但在创业管理的过程、路径以及侧重点方面却有着明显的区别。

第一，一方面，创业管理对成熟企业来说，核心在于创新，而对新创企业来说，核心则是管理(德鲁克，1995)。现有的企业经过长时间的努力和关注已经形成了既定的管理模式和组织体系，但由于组织惰性和路径依赖，就需要学习如何创新。新创企业则正处于由个人理性向组织理性转变的过程中，还不是一个真正意义上的组织，因而新创企业需要通过创业管理就企业的愿景和目标达成共识，建立共同遵循的组织原则和制度，培育各司其职、分工协作的团队。另一方面，从企业生命周期的视角来看，企业作为有机的生命体，在不同的发展阶段，具有不同的特征，会遇到不同的问题，必须采用相应的管理模式和解决方案。总体看来，这种生命周期特性体现在创业管理中便是:成熟企业里，原有的体制和成功是推行创业的主要障碍，而新创企业的主要障碍在于缺乏团队和约束。缺少高层管理团队，是新创企业在初步成功后无法转变成真正意义上的组织的关键所在。柯林斯和波勒斯(2002)指出永续经营且受人尊敬的企业都在创业初期注重组织建设，其领袖有着强烈的组织导向，致力于建立深植于组织的基本程序。高层管理团队的建设正是新创企业组织建设的重中之重。

第二，新创企业和成熟企业在追求创新的过程中采取不同的创业模式。对于新创企业而言，在有效的营销管理和现金流管理的基础上，构建具有共同价值观、相互信任、彼此协作的高层管理团队。打造创业型组织是需要关注的要点，以免创业活动仅仅停留在商业活动层面而无法成为有组织的行为。成熟企业的创业活动成败关键在于能否处理好新业务与旧业务、新组织与旧组织的关系。既要构造一个有利于孕育创业活动，培养创业精神的组织，又要使创业机构这个具有不同成长规律的新组织在原有组织中独立发展。而且，独立发展并不等于完全分离，需要的是不同的政策和模式。更重要的是，不同的创业管理模式下，必定会产生不同的创业行为以及不同的投资者和创业者的关系。

成熟企业已经历过市场竞争的检验，建立了带有组织特征的管理模式和制度规范。这些构成了未来发展的重要基础，但同时为创业活动设置了潜在的障碍。其中最大的障碍在于企业容易沉浸在过去的成功中。解决问题的思路包括两个方面:如何建立有利于培育创业精神的组织，如何使创业活动在组织中顺利开展。

第三，新企业和成熟企业的管理具有不同的结构特征。

新企业的结构特征是:

1.集权决策。在一个小组织内，总经理通常做出有关公司经营的大多数决策，当经营规模足够小和简单时，一个人就能了解与制定决策相关的全部信息。

2.非正式管理。创业型公司具有典型的非正式性。它很少有正式的程序、系统和结构。因为公司很小，各项活动通过创业者的个人监督即可。况且，公司很年轻没有经验，它并没有学到取得成功所必需的常规之道。成熟企业的管理是一种专业管理(一般管理)，专业管理具有以下特征:

(1)决策责任的分配。大公司规模复杂，个人不能做出公司全部的管理决策，因此总经理必须将责任授权给下一级管理人员。这种授权的方式既决定了公司的结构，又反过来被公司的结构所决定。

(2)正式控制体制的使用。相对于决策责任的分配，公司采用了正式的体制，因为总经理本人不能事必躬亲，这就需要一些体制来指导和评估那些决策人的业绩。这些体制通常包括:制订目标，监控违反目标的行为，奖励积极的行为。除此之外，总经理还制定政策和标准工序来指导下属的经营活动。

第四，新企业也有自己的优势。新企业相对于现有企业而言有一个优势就是不像现有企业那样为产品或服务找市场。新企业有点子，有构想。它可能还有产品或服务，或者有销售(市场)，甚至还相当可观。但它所缺乏的是“事业”，一种能生存的、可操作的、有组织的“存在”。在其中，人们能知道他们将向何处，他们想干什么，以及结果如何或结果应该如何。如果一个新事业不能发展成为一个新的经营有方的事业并步入“管理”阶段，那么无论它有多么聪明绝顶的商业点子，无论它吸引了多少投资，产品如何好，甚至无论市场对它的需求有多大，它也不会存活下去。19世纪最伟大的发明家爱迪生就是因为拒绝接受这些事实，致使他创办的每一个企业均遭失败。他想当然地认为，“管理”就是当老板。他拒绝成立管理小组。所以，当他的四五家企业发展到中等规模时，无一例外地失败了，最后这些公司只好请爱迪生自己走人，代之以专业的管理人员才幸存了下来。

总之，完善的大企业领导面临的问题、局限性不同于个体创业者，他们需要学习不同的事情。换句话说，大企业知道如何管理，但它的领导有必要学习如何成为一个企业家，如何去创新。新起步的企业创业者则必须学习如何成为一个企业家，如何创新，除此之外，他还需学会如何管理。

对于现有企业来说，创业管理的中心词是企业家(以创业者为中心的活动)，而对于新企业来说，创业管理的中心词是管理。在现有企业中，既有的东西会变成创业的主要障碍;在新企业中，主要障碍是什么都没有。

如何从创业管理向专业管理过渡?这将在第十章“新企业的成长管理”中做详细分析，这里只做简要导入。

实行专业管理为一个较大规模、较复杂的组织提供了协调行为的方法，同时避免自由放任管理和官僚管理的弊病。向成功的专业管理过渡需要几个步骤。

1.认清变化的需要。创业者策略的改变，在角色定位上完成一种转换，即管理者由亲自参与获得个人满足感，转变到通过他人的努力来取得成就感。

2.开发人力资源。新企业的员工要随着公司的发展壮大发展自己更加专业的技能，不能仅凭员工对创业者个人的忠诚;挖掘那些更适合关键岗位的员工。

3.责任分配与授权。专业管理的力量在于使责任靠近正确决策所需的信息源，这通常需要建立一支管理队伍，将责任委派给那些最接近消费者、供应商和竞争对手的经营者。

4.建立正式的控制机制。随着责任分配的开始，管理者再也不能控制整个组织中的个人行为。控制的重心转移到个人的业绩，而不是其行为。公司应根据自身的情况制定一些政策和程序，做到责任明确，激发创造性解决问题的方法。