墙内开花墙外香

PARC对工匠资本的滥用对之后几十年企业内部设立的研究院产生了很大的影响。现在的大型公司不再允许它们的研究力量去开发那些和它们具体的预期上市的产品无关的技术，包括施乐公司。PARC在新技术研发上的成功，虽然没有给施乐带来商业化的回报，却让其他大型公司不再愿意建立内部的创新实验室，这听起来似乎让人无法理解。它们认为这样做的风险太大了，而且实验室成果的最终使用者常常是一些创业企业。

从2002年开始，PARC就以施乐公司全资子公司的形式存在，不再作为一支独立的研究力量。施乐公司的业务占它业务总量的50%，它还如三星、NEC和VMware这样的客户。很多原来在PARC工作的工程师和科学家都跳槽到了苹果和微软等当时还不是特别有名的公司。我们仍然能够感受到PARC的影响力，而PARC的失败也说明了公司体制内美国的工匠精神难以得到真正的发挥。

加州大学伯克利分校开放式创新中心的亨利·切斯布鲁夫（Henry Chesbrough）认为，PARC最大的问题就在于它处于一种“封闭式的创新范式”，而不是开放式的创新当中。20世纪70年代时，PARC想要在公司内部完成新产品研发的所有阶段。它不仅想培育一种工匠的环境，还想建立一套研发创新产品的设施，建设制造产品的工厂，再组建营销、分销和服务团队。在当时，这几乎是所有顶尖的企业选择的垂直整合模式。

但是，根据切斯布鲁夫的说法，PARC的例子证明采用另一种方式的效果会更好。几乎所有PARC在鼎盛时期发明出来的创新产物，最后都在员工跳槽到其他小公司后实现了生产和销售。在这些技术的基础上开发出的知名产品有Mac电脑（苹果公司）和布拉沃文字处理器（后来演化成微软Word文字处理器）。当然，也有很多公司在施乐的创新基础上开发出的产品最终失败——而这正是关键。一个公司，不论规模多大资金多充足，但很少能够应付一个真正具有突破性技术开发的完整过程，因为这中间会有非常多的不确定性因素。

THE TINKERERS

工匠精神新思维

施乐并不是完全没有意识到PARC开发出的技术价值，但它宁可错过也不继续开发那些它认为不值得追加投资的技术。大多数的情况是这样的：创新的开发者在施乐选择将这些技术对外授权并获得大量费用后就离开了PARC。

然而，授权费给施乐带来的收益与该项创新在其他公司产品化后获得商业成功带来的收益相比，简直是天壤之别。施乐也很少能够抓住那些正在演进的创新想法。大多数被从PARC带走的技术在那个时期还没什么吸引力，至少在施乐做出决策的时候还不具备明显的市场价值。

切斯布鲁夫举了一个SynOptics公司的例子。这家公司是由施乐的两名前管理层安迪·鲁威克（Andy Ludwick）和罗伯特·施密特（Robert Schmidt）在20世纪80年代中期共同创办的。他们创办这家公司是为了开发一项通过光缆提供高速以太网服务技术，并将其推向市场。这项技术是PARC的一个研究员开发出来的，能大大提升数据的传输速度。可悲的是，那个时候光缆并没有像现在这么普及，建造必要的基础设施在当时看来似乎需要几十年的时间。

此外，那些刚用上最新光纤技术的用户如果要使用，就需要重新用光缆将他们的电脑和打印机还有其他设备连接起来。可想而知，施乐认为这项研究耗资巨大且前景不明朗，要得到主流市场的认可遥遥无期。而作为一个小型的独立公司，鲁威克和施密特则在积极准备，等待市场的爆发：他们和施乐达成一个友好的退出协议，施乐仅保留新公司15%的股份。

在摆脱施乐公司的束缚后，SynOptics发现这项技术在现有的铜线架构的基础设施上也能够运行，并不需要彻底改造基础设施就能够大幅提升传输速度。在没有母公司的压力之后，SynOptics保持了它的工匠精神并很走运地发现了这项应用。这个根本性的转变让公司获得了难以置信的高速成长。三年后的1988年10月，SynOptics公司成功上市了。很快，它的市值就达到了10亿美元，并购了一个公司，后来成为北方电信的一部分。