重拳出击的团队力量

狼与狼之间的默契配合成为狼捕猎成功的关键因素。几只分散的狼在捕猎中变成一个合作、有力量、团结的团队，他们都知道自己必须执行的任务，不管做任何事情，它们总能依靠团体的力量去完成。为了集体目标的实现，它们也完全可以牺牲自己。

羚羊是草原上跑得最快的动物，但它们却常常成为狼群捕食的对象，狼为什么能够捕获到跑得快的羚羊呢？因为狼群懂得分工协作。狼群在围猎时，有严格的战术和作战纪律。每头狼都有自己的任务，任何狼都不能擅离职守。有些狼要做先锋，去骚扰猎物；跑得快的狼去围追或者到前面堵截；强壮的狼去猎杀强壮的猎物；弱小的狼去猎杀相对弱小的猎物。《狼道》的作者龙子民忍不住惊呼：狼群最伟大的品质就是它们的合作精神。

华为策略合作总监胡力耘博士总结，在华为思科的诉讼案中，高层团队沉着冷静的决策以及团队合作是成功的关键，而并不是如一些媒体和个人所说，是少数几个人的功劳。

比如在思科、华为双方就IP问题初步接触商谈的第一阶段，华为公司就快速成立了相应的项目组，由公司董事长孙亚芳牵头，郭平、费敏、徐文伟负责，组员有郑树生、吴敬传、陈青、宋柳平、陈树实、胡彦平、胡力耘、李山林、吴钦明、傅军、李杰等人，分别负责市场、知识产权、研发等方面的公关。

任正非任命公司常务副总裁郭平为美国一线总指挥，负责华为在诉讼、公关、合作等方面的总体策划，任命公司法务部副部长陈树实负责具体法律事务的应诉与和解等相关法律事宜。鉴于对于美国本土文化和法律环境的熟悉程度，华为公司选定了世界著名的Shearman＆Sterling和Heller Ehrman律师事务所分别帮助华为处理相应的和解与应诉的法律事务。他们会分析出从1%到90%的各种可能性，供华为进行决策。这种“因地制宜”对华为行动的积极影响是巨大的。

为了解决争议，减少冲击，华为主动采取了相应的实质性行动，从研发、市场、公关三个方面着手，具体如下：

（1）研发方面。由胡力耘和李山林负责产品修改工作，主要做两方面整改：一方面是修改存在争议的地方，另一方面是升级源代码版本，升级后的版本没有IGRP、EIGRP和HSRP等协议的功能。

（2）市场方面。由陈青、常铮等负责在全球与客户做好沟通工作，及时让客户了解事件的进展，对他们的疑虑做出解答，保证了市场没有受到影响。新产品顺利进入市场，销售与发展都没有受到太大的影响。

（3）公关方面。华为各方面的负责人主动与国内外的公关团队，与国内外的主流媒体进行沟通，改变了诉讼初期舆论一边倒的状况。

团队精神就是公司上下精诚团结、目标一致、协同共进。就如航行于大海的巨舰，有智慧舰长的正确指挥，有勇敢船员的协同配合，在这艘巨舰上每一个人都发挥着重要的作用，凝聚成劈波斩浪的巨大动力。华为应诉成功，正是因为具备了这种精神，才能在各方面的打击中屹立不倒。

团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少的精髓，否则就如同一盘散沙。一根筷子容易弯，十根筷子折不断，这就是团队精神重要性的直观表现，也是团队精神重要之所在。

华为的智能网系统和SDH传输系统研发的成功体现了团队精神的力量。这个系统规模很大，靠几个人、十几个人是不行的，靠的是几百人、上千人的团队奋斗。有些人做这些事，有些人做那些事，大家都力求尽善尽美、精益求精。值得指出的是，这个团队有着共同的价值评价观念：以市场为导向。华为对研发工作的价值评价是，研发人员必须对产品的市场成功负责，而不是对科技成果负责，产品要实现商品化，只有转化为市场上成功的商品才算是成功。华为用对产品的客户价值负责的理念不断培养出一个又一个对客户有责任心的团队，这保证了华为的产品在推出时能较好地满足客户的需求。

华为上千人的协作注定了研发的成功，协作精神是团队的一大特色，共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，使之产生整体搭配的协同效应。有这样一个生动的例子：一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长，最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心的组合：第一个是动作机灵的小个子队员领头示范，第二个是高个子队员，接着是女士和身体庞大的队员放在中间，最后是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速完成了任务。

“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，团队的智慧可以减少组织决策的错误率，提高组织决策的效率。在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧之外，企业中的决策参谋团队的作用也是十分重要的。IBM前任CEO郭士纳的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于原IBM高级副总裁兼整合系统服务公司（即ISSC）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。在GE推行六西格玛的开始阶段，当时的GE首席执行官杰克·韦尔奇是非常犹豫的，但最终还是采纳了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他还非常明确地承认，GE“数一数二”的战略是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启发。

华为的决策团队的实力是十分强大的，进入华为EMT(经营管理团队)的有主管产品与研发的副总裁费敏、主管运作与交付系统的洪天峰、主管战略与市场的徐直军、主管财经管理的纪平、主管销售与服务的胡厚，这六个人号称“六大金刚”，每个人的能力和资历都是不可小觑的，他们各司其职，独当一面，构成了华为内部稳定的结构。这个战略决策班子对华为的战略起了直接的支持作用。

在动物世界里，羚羊没有互相保护的团队精神，当遇到敌人袭击时，羚羊群会四散逃跑。分散开的羚羊即使跑得再快，也逃不过狼群的围追堵截。在商业丛林中，只有用团队精神武装组织，才不至于成为敌人的美餐。