决不重新发明轮子

狼是创造性模仿的高手，它们不是天生的捕猎高手，但自出生之日起，他们就开始模仿父母或同类的行为，掌握基本的生存技巧，除此之外，它们还会从自然界中的每一种事物以及其他动物身上学习更多的捕猎技巧。

任正非一直主张资源共享，让有限的资源发挥最大的效用，因为很多产品的技术部分是相通的，这对提高研发效率、降低成本具有积极的意义。他说：“华为公司拥有的资源，你至少要利用到70％以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。”

在内部，华为的创新可以是技术的重新组合。以移动智能网为例，华为把移动智能网技术与IP phone结合起来，就是一个独特的创造。做IP phone的厂家要么从计算机行业出来，要么从通信设备硬件行业出来，他们大部分把IP电话的功能做到了网关上，重复了交换机的老路，华为将二者结合起来，充分利用了智能网的优势，丰富了IP phone的功能。当华为将这一思路提出来以后，很快得到了中国电信很多省客户的大力支持，从而在很多省网及骨干网上获得广泛应用。

华为的创新可以是原有技术上的细小改良。以卡号业务为例，卡号里包含语音，语音功能放在交换机里面，每次升级或更改的时候，都要动交换机，十分不方便。华为研发人员通过在交换机内应用动态加载技术，实施了语音的统一管理和实时的在线的加版，这样通过PC机就可以随机更改，这也是创新的地方。

在华为内部，任正非主张各个部门要充分开放，充分利用各种资源，任何部门和个人都不能将本部门或自己的技术创新、成功的经验甚至失败的教训“藏”起来，不让其他部门使用或学习、借鉴。在不必要的情况下，任何部门和个人都不能为了显示自己的创新能力，放弃使用已有的技术、产品，而再去自行开发同类的技术、产品，导致重复研发、资源浪费。

任正非直言不讳的指出：“人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。”

如果没有纽科曼制造的蒸汽机作为参考，瓦特的蒸汽机是不是能够发明出来都是一个问题。因此，瓦特先生也很诚恳地说道：“我不是一个发明家，我只是一个改良家。”大科学家牛顿也说过：“我之所以比前人看得更远，是因为我站在了巨人的肩膀上。”实业家万德尔·菲利浦先生说得更加直白：“一切与发明创造有关的事物都是借来的，美与形莫不如此。”一切发明创造都是如此，这如同一步登不上珠穆朗玛峰一样，所谓发明创造就是在前人智慧的基础上所进行的不断改良而已。

模仿是创新的基础。创新，是由80%～90%的模仿，10%～20%的创新组成的。西方有一句非常著名的谚语：“重新发明轮子”，汽车制造商通过研究摩擦原理来制作车轮是愚蠢的，重复劳动是对社会资源的亵渎和浪费。北京邮电大学出版社出版的《超级模仿》一书，提出了“不要摸着石头过河”的论调。它告诉我们，你不需要摸着石头过河，只要你愿意主动地向“成功过河者”学习，问他们“石头在哪里”，而不是自己盲目地随便地去摸，只要你踩着成功者的脚步向前走，你就能以最快的速度到达成功的彼岸。

日本公司把贝尔公司发明的半导体专利引进本国后，迅速开发转化为各种电子产品如收音机等，然后一举占领了包括欧美在内的世界市场。美国同行感到非常吃惊，迅速调研后发现，产品里的原始技术就来自于自己。精工表最早是在瑞士开发出来的。瑞士是制表大国，但在开发出石英表以后，却没有把它看作是一种时代的进步、技术的进步而继续发扬光大。日本人很快把这个技术买到手，在1964年的第18届奥运会上，日本人把他们开发的石英表制成奥运会的专用表，一举抢占了市场。能否研发出技术不是最主要的，最主要的是能否利用技术，把技术转化成市场价值。

在外部，任正非坚持在核心技术上的自主研发，但并不排除在一些成熟技术上直接的“拿来”。华为的外部技术共享通过两种方式实现：收购公司或支付专利使用费。

早在1998年，任正非就提出，华为要组织一些跨部门的小团队到美国去收购一些小公司。2002年初，华为完成对光通信厂商OptiMight的收购，大大加强了自己在光传输方面的技术实力。

2003年，华为与高通签订了CDMA专利授权使用协议，以支付费用的方式，将成熟技术直接拿来使用，而把自己定位于非核心专用芯片开发。这类芯片需求量大、技术难度相对较小，大大地降低了成本。

日本的成功经验告诉我们：“找到标杆，模仿赶超”就是捷径，华为以另一种方式做出了诠释：研发就是坚持资源共享的原则，在70％模仿的前提下，进行效益最大化的创新。