打造“黄埔军校”

狼群极其重视对后代的养育，这是所有成员都要参与的工作。他们陪幼狼嬉戏玩耍，对幼狼进行各种训练，如扑、撕、咬。狼群集体的帮助和关怀伴随着幼崽的成长。

华为在IT业有“黄埔军校”之称，华为培养的员工是通信界各大公司争相追逐的对象，在一线市场部，各大公司都以追逐华为的销售人员为最大快乐，工作一两年的员工，几乎每个人都接到过猎头公司的电话。UT斯达康公司现任华东地区老总李咏，在华为杭州办事处任副主任时被挖到UT斯达康做UT的杭州分公司总经理，虽然在华为杭办他不是第一把手，但到了UT斯达康后，显示了他卓越的才能，升任华东地区老总就是他职业成就的最大注脚。

著名人力资源与管理咨询专家彭剑锋认为：在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。岗前的培训，已经成为很多企业的必修课，但是华为的做法仍然与众不同，并且有“魔鬼训练”之称。

华为的岗前培训有两个特征：一是时间长：5个月；二是不局限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。“华为招聘的大学生，到华为报到后，立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的5个月严格的封闭式培训。负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入华为公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是这几个字：苦、累、考试多：‘如同高考冲刺阶段一般，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。’很多曾经参加过训练的学员都对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这段经历又往往成为他们日后向他人炫耀的资本，并受用一生。”这是《华为真相》一书对华为的军事训练的描述。经过5个月的培训生活，华为人都有一个共同的感觉：培训就像炼狱。“生存”下来的人都有获得“新生”的感受，此时“华为人”三个字已经渗入了他们的血液。

任正非在《致新员工书》中，对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望：“实践改造了人，也造就了一代华为人。一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。”

任正非知道，要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，并且很多人并不愿意在如火如荼的信息时代甘坐十年冷板凳。但是，除了长期培养大量优秀人才外，华为别无选择，他说：“人力资本的增长大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。知识更新换代的频率不断加速，如果不及时补充新的知识，人力资本就会贬值，更谈不上人力资本的增值。

华为把培训作为企业维持发展的必要手段，任正非主张把培训作为一项长期艰巨的任务来抓。在这样的思想的指导下，华为建立起了完善的员工培训体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、基础技术培训辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。

（资料来源：华为公司中文网站）

华为员工培训方式多种多样：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，使培训更加生动、灵活。此外，华为还逐步发展基于互联网和电视网络的远程培训，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。

世界知名企业各有自己独特的员工培训之道：惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养出一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。IBM对员工常常提供“苦行僧”式的培训———“心力交瘁”课程：紧张的学习每天从早上8时到晚上6时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。松下认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

华为内部形成了独特的培训文化：

（1）培训成为一种习惯。华为的培训不仅仅是在新员工进入公司或出现问题后的救火，而是员工掌握技能的手段，是员工胜任工作的必须。

（2）培训系统化。华为有专门的培训岗位和培训师，培训工作有计划地进行。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；并且，华为组织建立了内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

（3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用投入高达数亿元。

（4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的各种材料。教材自己编写，从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

（5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培养出来的人才，构成了它“人力资源大厦”的根基，为华为创造了多于培训费用几倍甚至几十倍的效益，让它独步于竞争的森林。