流程再造让创新更流畅

流程，是指在完成某项任务时所涉及的一系列责权关系主体明确、逻辑相关的作业活动的有序集合。流程管理来源于工作研究中的流程分析，早期主要应用于作业程序管理方面，真正应用到管理业务上是在20世纪80年代后期。业务流程再造强调的管理对象是业务活动，是指通过重新思考和设计，使组织创造价值和完成要作的流程，并且除去熟悉但过时的操作，达到业务活动优化和精细管理的目的。

流程再造的三个关键要素是定义特色竞争力、评价核心流程和流程水平重组。特色竞争力代表自己所在团队优越于竞争者的方面，比如高质量的产品、更多的资源、特有的技术、强大的销售及服务渠道等。核心流程则是将团队的竞争优势转化为产品、服务、文化等价值形态，是管理行为和工作设计中的重点。流程水平重组要求对管理层级和决策与执行的程序重新构架，大量使用跨功能团队和自我管理团队，关注过程优于关注结果。并且，其间管理层的作用是间接的，如果可能的话，要尽量使得每一管理层的人数最少化。预期的效果是，流程再造后员工们说得更多的不是“我们以前一直这么做的”，而是“这样做最合理、最有效”。新的流程需要更多的技能，更多的创新，更大的自由，同时员工的收入也有较大涨幅。

惠普公司（HP）人事管理部原来由分散在全世界50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，因为下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司裁定。低层的经理如果想招聘人员，需要自下而上层层申请，再自上而下层层批复，通过贯穿于公司的整套机构的审核才能完成，因为各部门互不了解彼此的需要，所以效率很低。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者来说太过烦琐，就是对于需要用人的经理们而言也难以忍受。为此，HP的人事管理改革首先着眼于员工的求职过程，并设立专门的招聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的HP人事部门，这样人事信息就可以通过EMS得到共享，而且还可以获得快捷的服务。

根据国际性大公司的成功经验，企业在流程再造后发生的变化和收到的效能表现在以下几个转变上：

（1）竞争从无差异化到特色优势的转变。关注核心流程和持续优化资源配置，能够使团队形成特色竞争力。

（2）工作重心从职能部门向团队建设的转变。流程再造后，大量使用跨功能团队和自我管理团队，可以使工作重心从职能部门转向业务小组，这样员工之间的合作和交流更为迫切，团队精神的建设更为重要，本位意识的淡化和紧密合作的团队工作使得整个团队更加富有成效。例如，人力资源方面可以提供员工所需要的技能和知识培训，并确保管理层与员工之间保持畅通无阻的交流沟通。

（3）管理方式从控制监督到授权指导的转变。目标执行的清晰化和责任分担大大降低了管理风险，简化了问题处理的程序。员工将会被授权执行一整套工作范围更广泛的任务，很少有人来监管员工的日常工作行为，领导者的数量精简，有利于管理成本的降低。

（4）人才需求从培养专才到鼓励通才的转变。通过流程再造，不但每个员工需要负责一个内容更加丰富的工作，而且每个业务小组成员都担负着共同的责任，每个人都需要有更多的技能，清楚地知道和理解如何分析问题、解决问题，理解如何做和为什么这样做。现在团队不仅仅需要精通某一技术的专才，更需要熟悉多层次知识的通才。人力资源工作可以通过招聘高素质的员工、提供所需的培训来满足由于工作性质的变化而引起的对人才需求的变化。

（5）管理评估从工作过程到结果的转变。流程再造使得衡量工作成就的标准变成了工作结果，至于完成活动的过程则成为参照因素。流程再造结束时必须重新评估其薪酬系统。团队的薪酬系统不应当仅仅着眼于资历。相反，贡献、表现和结果应当是薪酬系统更重视的因素。

长庆油田公司标准化流程管理（SPM）在石油行业走在前列。它依据“业绩导向、充分授权、过程控制、分级负责”的管理理念，以实现大油田的有效管理为目标，以公司各层、各类重复性业务活动为对象，通过有效整合流程管理和标准化管理思想，在管理标准化的基础上使业务流程化，在业务流程化的过程中实施工作规范化，以实现业务活动中工作界面清晰，权责关系明确，管理活动规范、有序、高效。实际上，这是一种效率很高的科学管理方法。其程序与主要内容为：

（l）管理标准化。管理标准化就是针对具体业务，为形成管理标准而进行的统一、协调、简化、最优化的活动，它是业务流程化的基础、前提和依据。做到管理标准化，主要有以下两个方法：一是对已有管理标准的归集、整理和优化。主要适用于标准化程度较高的1类业务，以操作类业务居多，例如，油气生产的现场操作业务。二是管理标准的创新、建立和优化。主要适用于标准化程度较低的Ⅱ类业务，以管理类业务居多，例如，油气田开发建设、人力资源管理等业务，其中油气田“标准化设计”的提出，就属于对管理标准的创新。

（2）业务流程化。团队根据内外部发展环境的变化，对现有工作的流程进行梳理、规范、优化以及再造的过程，以实现业务不交叉、管理不重叠、责任不遗漏，以市场资源和管理资源得到优化配置为目标，达到规避经营风险、提高经济效益和管理效率的目的。流程分为三类，其中战略发展流程包括公司治理、发展规划、管理结构、经营计划、运营监控及公司报告、法律事务、健康安全环保、风险控制等；核心业务流程包括油气业务流程（资源勘探、油气田开发建设、油气生产、管道建设、油气储运、油气销售）炼化与销售、国际业务流程等；经营管理流程包括人力资源管理、财务管理、投资管理、采购管理、存货管理、资产管理、科技发展、信息管理、合同管理和行政管理流程等。

（3）工作规范化。工作规范化就是工作标准的制定、实施和修订过程。工作规范是管理标准在作业和岗位操作层面的具体化。在管理标准细化和分解的基础上，借助工业工程有关作业研究和时间研究方法、目标管理法、标杆管理法、杜邦分析法、平衡记分卡等理论方法制定工作标准。

长庆油田流程管理的关键是体现流程权威大于部门权力，流程管理的基础强调团队精神，起到了提升企业管理水平、提高运行效率的作用。