协调团队内部各部门之间的关系

一般规模比较大的团队内部都会有若干个工作群体。就像办公室里的争执一样，团队内部各群体之间的竞争或合作也会产生许多矛盾和摩擦，导致你手下的群体之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。因而，就像团队内部的上下级矛盾必定会影响员工的工作情绪和降低工作效率一样，团队里部门之间的矛盾也会使团队业绩大大下降。虽然适当的竞争有利于平衡多种关系，也有利于团队的发展，但凡事过犹不及，恶性竞争或者部门之间的矛盾过于尖锐，都会有损于团队的利益。所以，作为团队的领导者，你同时也应该充当部门之间关系的协调员。你既有保证团队效益的职责，更有维护各部门之间关系、平衡部门之间利益的责任。这是你作为领导者应该尽到的一份义务，更是你管理艺术高低的一种体现。

人与人之间有时难免会产生隔阂或交往上的误会，这时就需要故意设置一个“第三者”——消除误会的中介。

小孩子们中间常常出现这种情况：“甜甜，园园愿意和你好了，你呢？”“我也愿意。”“园园，甜甜愿意和你好了，大家拉拉手吧！”这是最简单的第三者消除隔阂的办法。

当然，在团队管理实践中，这种消除隔阂的办法要想运用得很娴熟，就会复杂得多。

当你发现某个工作群体的大部分成员对另一个工作群体产生了厌恶情绪的时候，你最好认真负责地做一些调查工作，弄清楚这种情绪产生的原因、冲突发生的导火索、以往所有可能牵涉进来的一系列事件等。当你掌握了第一手资料之后，不妨找这两个群体的主管谈一谈。

一开始要分别来谈。如果他们任何一个人仍抱着狭隘的“本位主义”观念，完全从自己部门的利益出发考虑整个事件的话，那么你就应该以领导者的身份对其进行批评教育。当他们都有和解的意愿之后，你才可以进行下一步工作。因为两位“首领”都发出了缓和、忍让、谈判的友好信号，让下属们意识到了解决矛盾的重要性，这样双方的矛盾才不会进一步激化。

准备工作就绪，不妨由你挑头召开一个会议，邀请双方各层次的代表都来参加，开诚布公地谈一谈整个问题。会议上有争执是不可避免的，但只要言语不过于激烈、对事不对人就可以了，让双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可。但要有适可而止的时候，如果他们一时仍克制不住怒火，那么你可以利用一些主持的技巧，把与会者的注意力都转移到事情、矛盾的本身上来，而不是不停地泄愤。你可以用提问的方式将话题吸引过来，例如：“既然你们对他们的做法这么不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况？”或者“他们说得对吗？你们当时真的是这样做的吗？”这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。

最后，促成双方代表对问题达成一致看法。这就要看你和这两位主管以前协调的效果了。你的目标应该是让两个愿意合作的群体一起走出会议室，双方完全和解，彼此产生好感。如果这个目标未能达到，那么至少在这几十分钟的“谈判”中，双方对事件的真实情况有了进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的情况之后，双方会对矛盾有一个更深刻、更全面的认识。然后，拿出你了解到的“第一手材料”，把几个核心问题挑出来摆在双方面前，分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解。你可以说“你们的意思从根本上来说是一样的”或“你们的这一部分观点，他们完全同意”之类的话，以将双方的话题逐渐拉近，并且将矛盾的焦点细致化、具体化。这样更有利于矛盾的解决。然后，将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达成一致的问题，允许双方保留意见，以备日后商榷。

当然，如果两个部门的领导只是个人之间的矛盾，那你则不用兴师动众地开什么大会，你只需要做好以上第一步，多联络双方的感情，努力寻找双方心理上的共同点或共同感兴趣的问题即可。一幅名画，一张照片，一盘棋，一个故事，一则笑话，一句谚语，一段相同或相似的经历，乃至一杯酒，都可能成为双方感兴趣的话题，都可能成为融洽气氛、打破僵局的契机。