制定清晰具体适度的团队目标

清晰而具体的目标就像是一座指引团队之船航行的灯塔，有了它，团队之船才能满载而归，平安靠岸。团队目标除了清晰、具体以外，还要求适度，适度目标是团队及其部门在对有关资源进行认真分析的基础上制定出的切实可行的目标。关键是强调其“适度性”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者产生挫败感，影响其积极性；当然也不能过低，太低了不会具有挑战性，让执行者执行起来没有成就感，会导致资源的闲置与浪费。

一个模糊不清的目标会令人迷茫，更是无法给人以力量。穆罕默德说：“要想做一番事业，就要看准目标和选定实现的途径。”如果把一个人的奋斗过程看做艰难的旅程，那么在这段旅程上，建立加油站为其不断补充能量则是必不可少的。实际上，很多人都是通过树立目标来给自己的事业建立“加油站”的，这个目标必须是可视化的并且有效的，也正因如此，他们才能够突破自我发展的瓶颈，成为优秀的领导。而团队有了明确的目标，才会战无不胜。

美国大陆航空公司为了彻底改变以往因航班误点而每月损失高达500万美元的经营窘状，戈登·贝休恩抛出了“重奖按时着陆”的激励举措——“如果每个月的按时率均达到国内同行的前五名，公司将给每位员工加薪65美元，以资鼓励。”正是在这一看得见、摸得着的目标激励下，公司全体员工心往一处想、劲儿往一处使，终于在短短的两个月之内，使航班着陆按时率首次达到同行业的第四名。戈登·贝休恩爽快地践行了自己的诺言，拿出260万美元给每位员工加薪65美元，并发表了热情洋溢的即席演讲——“在表面上看，我们为员工加薪花去了260万美元，但相对于月均耗费500万美元来说，我们却节省了无效开支240万美元。也就是说，我们通过花钱来省钱，最终达到了获利的目的。在此，我再次重申一下我们的目标激励原则：达到目标者，可‘品尝’奖励；未达到目标者，必‘吞咽’处罚。只有这样奖罚严明的措施，才能使勤奋者更勤奋，使懒惰者变勤奋。”

作为团队的领导，如果没有明确而远大的目标，团队的员工也就不会朝着一个方向前进。那么，在一个团队里，领导在工作中应该怎样制定目标、从而实现自身和团队的突破呢？

一个目标是否具有可视性及有效性，正如同管理专家说的那样，必须符合以下五个条件：

（1）Specific——具体的；

（2）Measurable——可以量化的；

（3）Achievable——能够实现的；

（4）Result-oriented——注重结果的；

（5）Time-limited——有时间期限的。

这也就是确定有效目标的“SMART”原则。其实说白了，目标就是可以量化的并且有时间限制的计划。领导要善于制定目标，并且建立起一个目标体系，让这个体系成为自己成功路上的“加油站”，不但让自己在这个目标体系中受益，更要让整个团队在这个“加油站”中受益，完成个人和团队的双重突破。

团队的目标清晰、具体，在执行时就便于突出重点，也就有利于目标的贯彻执行。如果目标描述得不明确就没有办法评判、衡量，从而导致执行困难。比如“增强客户意识”这句话的描述就不够明确。因为增强客户意识有许多具体做法，比如减少客户投诉，由原来的3%降低到1%；使用规范的礼貌用语；采用规范的服务流程，等等。

在某种意义上来说，清晰而具体的目标应该像航空公司的飞行时间班次表一样。在时间表上说明，比如某班次的飞机某日上午9时自洛杉矶起飞，下午5时抵达波士顿。如果当时波士顿气候不佳，有大风暴，班机便不宜按照时间表直飞波士顿，而应该在匹兹堡降落。但是，任何航线却不能因此而没有时间表和飞行计划。而且一旦临时飞行计划改变，就必须立即反馈，以便于制订另一个新的时间表和飞行计划。但如果一家航空公司已经订好了一套时间表和飞行计划，结果竟有90%的航班不能遵守，那么恐怕这家航空公司就非得另请飞行管理人员了。

团队的目标，不是命运的指引，而是方向指示；不是简单的命令，而是一种承诺。团队的目标不能决定团队的将来，但它可以“动员”组织的资源和能力，从而最大限度地创造团队的将来。下面我们再来说一下目标的适度性要求。

团队成长要靠全体员工的共同努力，如果员工觉得工作无目的、工作成果不被认可、能力无法发挥，那么相应地工作效率就会大幅度降低。因此，团队的目标必须是“跳起来能摘到的苹果”，既有引导性，能振奋人心，又是可行的，给人以真实感。

考量目标的适度性，可以将目标分为以下两种：

（1）定量目标，比如某企业在某年度的销售额要比上年递增20%。

（2）定性目标，比如某企业的一个公关目标是“确保社区关系融洽”。对于不能量化或难以量化的目标，一般都采用定性目标。

就团队运作而言，领导者一般都会把目标管理与薪酬制度结合起来。有的企业采用“内敛式”的薪酬制度，目标完成了，薪酬标准就能兑现；目标完不成就按比例扣发工资，甚至不发。有的企业采用“外展式”的薪酬制度，目标完成完不成都发一定的生活费，或者基本工资，目标完成了，发奖金或兑现薪酬，如超额完成，再按一定的办法给予奖励。有的企业制定的目标年年都在提高，但员工的薪酬标准却不变，使员工出现了逆反情绪，大大挫伤了员工的积极性。从这个角度来讲，该企业制定的目标也是不适宜的。所以，目标管理作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上，同时也表现在物质上，二者不能偏废。

唐先生，广州某餐饮管理有限公司总经理。每当新年伊始、餐饮企业“春播”的时候，他都会为公司制订一个季度经营计划表，这样使员工就会清楚酒楼在新一年的工作计划、目标和营收，通俗点说，也就是企业效益与个人利益的目标，这样使绩效化经营更进一步量化管理。值得注意的是，在制订计划时，无论定量目标，还是定性目标，都必须强调“适度”。

唐先生时刻记住在其他行业的几句白话“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，在制定目标时，要使目标让人感到跳一跳就能够得着。也就是说，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，这自然能激发员工的工作热情。

目标管理在强调人的参与意识、调动人的积极性、实施自我控制等方面发挥着重要作用，运用得当必将产生很好的效果。

制定适度的目标，要注意以下几点：

（1）目标制定要变“自上而下”为“自下而上”。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这就很容易出现强制性目标，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用“自下而上”的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后再层层上报，最终制定出总目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且也使团队的总目标有了支撑基础。但这种自下而上方式也有缺点，比如有的员工因对目标的实现缺乏信心，会有意降低目标。对于这种现象，其上一级主管要加以纠正，并作认真分析，从而使目标趋于合理。

（2）适度目标要在以往经验中寻找。团队制定的目标怎样才是适度的？有两种参照标准：一种是本团队近几年的增长率，另一种是同行业的增长率。首先参照这两种标准，然后再结合团队内、外部实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难。

（3）对资源要作认真评估。任何目标都是在对资源进行认真分析的基础上制定出来的。比如一个产品市场，老市场与新市场肯定有所不同，不同的区域市场也有差别，那么在制定目标时就不能用同一个标准。否则，目标就不是适度的。

（4）要注意目标的协调性。团队制定的往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。比如某个企业在制定目标时，既要提高销售额，又要降低成本、增加利润，是比较困难的。因为该企业为了提高销售额，势必导致公关、广告、人员促销等相关成本增加，利润也会相应减少。所以适度目标必须是协调的目标，不然就会导致部门冲突和矛盾，最终影响员工的积极性。

总之，适度目标可以成为激励员工的一种有效手段。作为领导者，在制定目标时，假如你不仅能考虑目标任务本身，而且能够从对员工实施精神和物质激励上多加考虑，你就成功了一半。