第四节企业竞争战略策划

一、市场防御策划

在市场中采取防御姿态，就是面对市场挑战的主动进攻稳扎稳打，保护自己的市场份额。在竞争中采取防御战略的大多是市场领先者，例如，信息行业的IBM公司、汽车行业的通用汽车公司、摄影行业的柯达公司、软饮料行业的可口可乐公司、快餐行业的麦当劳公司等，因为它们的市场份额大，处于行业第一的位置，守住原有阵地很不容易。市场防御策划一般有以下六种方式：

1.先发制人的防御策划这是一种进攻性防御，即在对手欲发动进攻的领域内，或是在其可能发动进攻的方向上先发制人，在对手进行攻击前就挫伤它，使其无法再进攻或不敢轻举妄动。例如，日本本田公司以生产高品质的摩托车闻名于世，它进入轿车生产领域后，仍每年推出多款新型摩托车，每当有竞争对手生产同样品种的摩托车时，本田公司就率先采取降价策略，迫使对手退出竞争领域，此举使得本田在摩托车市场上的领先地位得以长久保持。

2.反击式防御策划反击式防御策划是指在对手发动进攻时，不仅仅采取单纯防御办法，而是主动组织进攻以挫败对手。进攻时既可进攻对方侧翼，也可迎头攻击，还可以采用钳形包抄进攻。其中有效的反攻是侵入攻击者的主要经营领域，逼迫其回师自保。例如，日本松下公司一旦发现竞争对手正欲采取新的促销措施或准备降价销售时，马上就会增强自己的广告力度或者进行更大幅度的降价，这种反击式防御使松下公司得以在主要家电产品如电视机、录像机、洗衣机市场上占据领先地位。

3.阵地防御策划阵地防御策划是在现有市场四周筑起一个牢固的防御工事，防止竞争者的入侵。采取这种防御方式的典型做法是向市场提供较多的产品品种和采用较大的分销覆盖面，并在同行业中尽可能采取低价策略。这种防御是一种被动型防御和静态型防御，如果一个企业把它全部资源用于建立保卫现有产品上，是相当危险也相当愚蠢的。例如，亨利·福特对于T型车的“近视”造成了严重后果，使得有着10亿美元现金储备的著名大企业从顶峰一度跌落到濒临崩溃的边缘。

4.侧翼防御策划侧翼防御策划是指市场领先者不仅应该保卫自身的领域，而且应该在侧翼或易受攻击处建立防御阵地，不给对手可乘之机。侧翼阵地的防御也应该认真对待，否则建立侧翼防御就毫无价值。20世纪70年代，美国的几大汽车公司设计了几种小型汽车，想击退日本和欧洲汽车生产商发动的小汽车攻击战，结果设计出的产品被市场认为是粗制滥造，因而没能阻止人们购买日本和欧洲的小汽车。

5.运动防御策划运动防御策划不仅防御眼前的阵地，同时也扩建新的市场，作为未来防御和进攻的中心。这种方法主要通过市场拓宽和市场多样化的创新活动来进行，形成一定的战略深度。市场拓宽即把注意力现有的产品转移到主要的基本需要和相关技术开发上，例如，石油公司扩建为能源公司，除经营石油外还经营电力等其他能源。具体运用时必须把握好拓宽度，过度会分散力量，难以应付。市场多样化是指进入不相关的行业扩建经营业务。

6.收缩防御策划收缩防御策划是指市场领先者因为自己的业务范围太广泛而使自己的力量太分散时，面对市场竞争者的进攻应该收缩战线，将力量集中到企业应该保持的业务范围或领域内。收缩防御并不是放弃企业现有的细分市场，因而放弃较弱的领域，而是把力量重新分配到较强的领域。例如，可口可乐公司在20世纪80年代放弃了曾经进入的电影娱乐业和房地产业，以集中力量来应付当时饮料业的激烈竞争，这使得可口可乐公司进入20世纪90年代以来一直经营良好，在饮料行业中，其市场份额一直首屈一指。

二、市场进攻策划

在确定战略目标和进攻对象之后，作为挑战者可以选择以下的进攻战略策划。

1.正面进攻策划正面进攻策划是集中全力向对手的主要阵地发起进攻，而不是攻击其弱点的谋划。正面进攻的成败取决于双方力量的对比。使用这种战略时，挑战者必须在产品、广告、价格等主要方面超过对手，才有取得成功的可能性。正面进攻的另一种方式是投入大量研究与开发经费，降低成本，然后以降低价格的手段向对手发动进攻，这是建立持续的正面进攻战略最有效的基础之一。如作为我国微波炉行业后起之秀的“格兰仕”打败先行者“舰华”，就是大幅度降低自己的生产成本，然后在此基础上降价，使自己产品的市场份额迅速扩大到40%以上。

2.侧面进攻策划集中优势力量攻击对手的弱点可分为两种情况：一种是理性侧面进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区，在这些地区发动进攻；另一种是细分型侧面进攻，即寻找到企业尚未占领的细分市场，在这些小市场中迅速填补空缺。侧翼进攻符合现代营销观念，即发现需求并设法满足它。“七喜”汽水迎战“可口可乐”时采用的是一种排他性侧面进攻，它将自己定位在非常可乐的位置，从而避免了与“可口可乐”打正面站。因为太深知自己的实力弱，若是与可口可乐正面竞争肯定会面临失败，于是它就占据了“可乐”之外的另一个市场，取得了“以小胜大”的胜利。

3.包围进攻策划包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，当进攻者具有资源优势，并确定围堵计划的完成足以打垮对手时，可以采取这种策略。这时的进攻者可以向市场提供比对手多的产品，进攻是在几条战线上同时发动的，并且深入到对手的领域中，使得对方必须同时保卫自己的前方、边线和后方。例如，日本精工表公司凭借其品种繁多和不断更新款式压倒了竞争者，在各个主要市场的销售中取得了成功。它在美国市场上提供了400种款式，并准备在全球生产和销售2300种款式。如果实力不足或资源匮乏，对手就会凭借资源优势进行反击。

4.迂回进攻策划这是一种间接的进攻策略，即避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体方法有三种：

（1）发展无关的产品，实行产品多元化。

（2）以现有的产品进入新的市场，实行市场多元化。

（3）发展新技术、新产品取代现有产品。国内手机生产厂商采用的就是这样的一种策略。

各厂家在不同机型、功能上做文章，使自己的产品具有领先性，而不是从正面直接攻击对方的产品。例如，摩托罗拉在新世纪初安排推出了四个品种：天拓（ACCOMPLI）、时梭（TIMEPORT）、V（Vdot）和心语（TALKBOUT）。其中，“人缘比我好，个子比我小”——一只圆头圆脑的小狗在电视屏幕、报纸杂志、户外广告牌等媒体上频频亮相，使许多人一下子记住了摩托罗拉心语T189手机。

5.游击进攻策划游击进攻是指对不同的领域或竞争对手进行间歇性的小型打击，其目的在于瓦解竞争对手的士气，逐步提高自己的市场地位。游击进攻的特点是灵活机动，突然性强，因此对手很难进行防范。

游击进攻特别适用于那些规模小或资本不大的挑战者。挑战者发动小型而间歇性的攻击去骚扰竞争者，并希望建立永久的据点。游击进攻战选择削价、“抢走”对方的主管、密集的促销活动以及“打不赢就走”的策略。正像战争失败有多种形式一样，商战中的游击进攻失败有两种主要形式：

（1）发动游击战后反被对手歼灭或失败；

（2）动用了大量的人力、物力等资源却没有使市场占有率提高，其利润却急剧下降。

要避免这两种失败的发生，一方面要进行实力的评估，另一方面也要进行投资与效益方面的分析。

三、市场追随策划

假定目标市场上已有先切入的品牌，但是还没有建立领导地位，则市场追随策划的最简单也最有效的策略是采取“我也是”的市场定位策略，也就是可以明白地说——我也站在时代潮流的最前列。

对许多企业来说，领先进入市场并不是最好的选择。某些企业总是要想方设法打败其他企业成为市场领先者，那么后进入市场的企业怎样同领先者，或者说是同当前主宰市场的对手进行竞争呢？追随策划可以分为以下三类：

1.紧密跟随策划即在各个细分市场和营销组合方面尽可能仿效主导领先者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不是从根本上侵犯到主导者的地位，就不会发生直接冲突。例如，《华尔街日报》是美国发行量与广告量最大的商业报纸，每天发行量超过200万份，拥有最好的作者和编者，而且集工商报道和财经消息两种新闻形式于一身。但由于其名称太偏重财经味道，因此《商业时报》（Business

Times）即以工商业的专业报纸身份出现攻击《华尔街日报》，从而获得发展。

案例6-2

蒙牛初创期选择跟随策略要做行业的“老二”，是为了避开竞争品牌伊利的打压，并在跟随的过程中结合“借势行销”，使自己实现了快速壮大。在蒙牛强大到与主要竞争对手伊利几乎可以平分天下的时候，蒙牛开始转换角色，同时加大攻势，最终在部分市场领域超越了最初的领先品牌。

2.选择跟随策划即在有些方面紧跟主导者，但在另一些方面自行其是。也就是说，这不是盲目跟随，而是有选择地跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。采取选择跟随时必须集中精力去开拓适合本企业的那些市场，这样才有可能赢得丰厚利润，甚至超过市场主宰者。例如，美国霍恩实业公司就是采取这种战略取得成功的例子。虽然该公司在以斯蒂尔凯斯公司为首的美国办公家具市场只排第四位，但它在中档办公家具市场的年赢利高居榜首，达40亿美元，所占市场份额超过20%。虽然斯蒂尔凯斯公司的经营规模是霍恩实业公司的三倍，但后者的市场回报率却是前者的两倍左右。

3.距离跟随策划即在主力方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。这样领先者并不注意到模仿者，模仿者也不进攻主导者。某些追随者如坎普公司（造纸）、宝来电脑公司等，能主动分析和集中市场，有效地研究和开发，看重赢利而不注重市场份额，并有较好的管理。尽管他们的市场份额不到领先者的1/2，但其资本净值报酬却超过了本行业的平均水平，甚至超过领先者。

四、市场补缺策划

在市场中有众多容易被忽视的小公司，其生存策略恰恰是寻求大公司忽视或放弃的市场并全力满足这些市场的顾客，以便占据既安全又获利的市场地位，这就是市场补缺的实战策略。

1.理想的市场空缺位置的特征

（1）有足够的规模及购买力；

（2）有成长的潜力；

（3）对主要竞争者的利益并不重要；

（4）有效地服务于市场；

（5）信誉与技术足以对抗主要竞争者。

2.市场补缺策划的内容

（1）定制专门化专门针对某一个或某一类顾客的需求提供产品或服务，例如，食品外卖公司根据顾客口味提供食品。

（2）服务专门化专门为最终顾客提供服务，例如，保安公司专门为各机构提供保安产品、保安人员；专门为企业的生产—营销链上的某个环节提供服务，例如，中央空调清洗公司。

（3）产品特色专业化专门经营某一种具有特色的产品或独具特色的服务，例如，专门生产豪华重型摩托车的哈雷公司就是采用了该方法。

（4）顾客规模专业化专门为特定规模的顾客提供服务，许多补缺者都倾向于为小客户、小公司或个体消费者提供服务或产品。

（5）地理区域专门化专门在营销范围集中的较小地理区域内提供产品或服务，特别是在那些相对偏僻、交通不便的地区，更适合市场补缺者。

3.市场补缺策划的任务

（1）创造补缺市场，不断满足新的社会；

（2）扩大补缺市场，增加市场需求量；

（3）保护补缺市场，想方设法使自己从事的业务具有不可替代的特色优势，成为其他竞争者无法与之匹敌的领域。

五、企业面对来自同行业、跨行业的市场竞争，以变应变的策略

1.快速制胜

在当今“快鱼吃慢鱼”的时代，速度也是竞争力，谁都知道机遇对企业发展的重要性，但当机会来临的时候，谁能真正抓住机会，既要看勇气，又要看智慧。因此，需要在发展的过程中，洞察需求和把握机遇，引导潮流与趋势，快速制胜。

2.整合营销运作

面临同行业、跨行业的竞争，企业需要有竞合意识，需要整合营销运作，抢占先机，整合资源，在营销过程中进行渠道嫁接与合作，进行品牌的捆绑与联合促销，例如，家电和天然气运营商与地产开发商合作。

3.不断创新

创新是企业不断成长的源泉，面对变革的环境和跨行业的竞争，企业需要不断创新，例如，对产品从横向和纵向方面延伸、对价格进行支付方式创新、对技术进行边缘化与仿生化、对广告进行分众化、对营销模式进行整合等等。

案例分析

乐凯胶卷：市场保卫战乐凯胶卷股份有限公司位于河北省保定市。进入20世纪90年代后，在柯达、富士等跨国巨人的夹缝中，乐凯在民用彩卷市场中从无到有，硬是挤出一条生路。到1998年，乐凯在中国市场的占有率达到25%，成为柯达公司的强劲对手。

乐凯公司面对柯达在中国大规模扩张的严峻挑战，制定了三方面应对措施。

首先，强化技术开发，走技术创新的道路。1998年公司将销售收入的20%用于技术改造，5%用于科研开发，使成本下降15%。乐凯最新一代产品金BR100型彩卷的曝光宽容度、颗粒均匀度、色彩饱和度指标都已达到国外同等水平。

其次，调整营销策略，强调国内国外两个市场的开拓。经过周密的安排，1997年乐凯的营销策划方案出台了。

（1）实施并完成销售公司的机构变革，更名为“营销公司”；内部增设市场研究部、营销策划部，并将广告宣传部改组为公关部，加强市场研究、策划和公关宣传的职能。

（2）全面推出新产品SUPERBR100，配以“新年新产品”、“新年新包装”的宣传语及“新的一年，新乐凯与您相伴”、“你也可以很精彩”、“乐凯，留住美妙瞬间”、“让精彩的，精彩常驻；让美妙的，美妙永远”的广告语。

（3）在各大中城市建成1000家乐凯彩扩连锁店，使用统一标志“乐凯快速冲扩”，并与乐凯彩卷的包装相同。

（4）各彩扩连锁店同时推出“乐凯积分卡”，凡在乐凯连锁店购买或冲印乐凯胶卷者可获得一个积分，累计10分即可获赠乐凯彩卷24片装一卷或扩10英寸大片一张。

（5）以“乐凯——一个立志崛起的民族品牌”为广告语，在中央电视台黄金时段推出乐凯公司的企业形象广告和SUPERBR100的新产品广告。

（6）设立并开通800免费咨询电话、产品服务咨询和质量问题投诉电话及电子信箱，设立专人负责处理有关营销方面的问题。

（7）举办“乐凯金牌用户摄影大赛”，凡购买一卷乐凯彩卷即可参加比赛，设置丰厚奖品，并在有关新闻媒体进行大量宣传。

（8）赞助1998年的中国乒乓球擂台赛，冠名为“乐凯杯”。将“国球”和“民族精品”、“民族精神”联系起来，推出“民族精品，捕捉精彩瞬间”的宣传语。

（9）加大网络建设，强化技术服务和广告宣传。1998年国内市场占有率提高2%，销售收入增加12%。同年在全国建立了370家专卖店，1999年乐凯专卖店总数突破1000家。在国际上，采取“你打进来，我打出去”的方针，积极出口产品到包括美国在内的14个国家和地区，目的是既让国内的消费者认识乐凯的质量、品牌，又为寻求今后更大的发展空间做准备。

最后，对企业机制和管理制度进行全面改革。1997年乐凯胶片股票上市，明晰企业产权，同时也扩大了乐凯的品牌知名度。1998年将原有按职能划分的组织结构改成事业部制，撤销分厂，提高了管理和决策效率，纵向兼并上海新丰造纸厂，从而使乐凯相纸的成本进一步降低。

思考题：乐凯赢取市场的关键点在哪些方面？

实训

实训目标：

通过本章实训，使学生具备分析竞争对手的能力，具备进行企业竞争策划的能力。

实训内容：

准备一个有关企业竞争策划失败的案例，分析其失败的原因。以小组为单位，进行企业竞争策划。

实训要求：

撰写企业竞争策划报告，并进行班级交流。

复习题

1.叙述竞争对手能力分析的内容。

2.简述分析竞争对手能力的步骤。

3.简述企业竞争战略策划的内容。