如果说2001年是世纪辰光处在互联网的“寒冬”季节里，饱受资金、项目、市场、销售、团队以及竞争等诸多因素的压力和困扰，以“IT营销”的独特模式在探索行业发展规律中不但“活”了下来，而且“活”得很有活力的话，那么，从这个“2.61元”的故事中，可以永久地读出这支团队在创业初期所表现出的那种无奈和无助。如今，2.61已成为创业者心中永远的烙印。后来的世纪辰光有多么得强大，已无需评价，2001年的这组数据，见证着他们逐步长大的历程。
2000年12月20日，以创业股东赵旭、朱国林两人注册成立的杭州辰光商务信息有限公司，一年后已拥有员工团队近300人。
2001年2月18日，首倡“P2P”网络营销模式并以2.61元超低的运营资本，10个月后完成营收入1100万元。
2001年2月18日，以杭州为中心，10个月后在江西南昌、安徽合肥、上海、江苏苏州、南京、南通、无锡、盐城以及浙江的温州、台州、南北、金华、绍兴、衢州、嘉兴、湖州等地建立了直属分公司和特许经营联盟，营销足迹遍及“长三角”。
2001年7月3日，牵手3721网络实名，一年后成为3721的全国销售冠军。
还有，他们创造性地组建起了一支强大的“飞车党”，即将社会闲置车辆组织起来，统一打上《2001中国互联网发展万里行》，采用农村包围城市式的区域营销策略，为这支特殊的“草根大军”赢得了抢占市场份额宝贵的时间。
他们自编《辰光之歌》，自导MTV、自学MBA、自创“P2P、P2G”营销策略……
所有的这些，都标志着他们正在用创新教育着中国互联网的用户，他们
在创业6个月后的一次庆功宴上，财务丁丁（左起第二位）终于露出了畅快的笑容。
是中国互联网发展的真正引导者。
他们是一群在钢丝绳上跳舞的表演者。他们凭着超前的意识、顽强的毅力和敏锐的洞察力，始终践行着网络营销的理念，驾轻就熟地游刃于厂商复杂的竞争关系中。他们在跌倒中爬起，在爬起中摔到，但只要方向不变，即使跪着，也要走向通往目标的路。
他们是一群在中国互联网发展的萌芽期，真正被用户骂成“骗子、傻子、疯子”的特殊群体，但他们心中不灭的永远是理想。他们深信互联网迟早会记住这批草根！
他们是一群讲规则、讲文化、重视客户感受的儒商团队，他们有着“狼”一样的嗜血精神，有着“蚂蚁兵团”一样的协作精神，他们正在向“佛”商转变，因为他们自己在不断成长，还在帮助别人共同成长……
营销之策
如果说世纪辰光是在互联网“泡沫”时代应运而生的一家创业型公司的话，那么在当时这种环境下，没有依靠任何风险资金的扶持而能将公司带进持续稳定、快速裂变发展的最重要因素之一就是策略。这其中包括营销策略、用人策略、企业文化策略、竞合策略、公司战略等。后来，我们能成为网络营销的“先驱”者而庆幸地没有成为“先烈”者，我们深感是得益于在不同创业过程中所采用的创新策略，如果时光倒流至2001年的话，那么这些策略下的“先者生存”就是世纪辰光“活下来”的主要奥秘。
P2P小车化区域营销模式
2000年，在素有“电子商务”之都的杭州，面对着残酷的行业竞争，在每天倒闭的公司比成立的公司还多的情况下，世纪辰光呱呱落地。一个没有任何风险资金，仅靠8万元启动资金，最困难时帐面只有“2.61元”的创业型公司，如何在最短的时间内迅速地活下来，这是摆在我面前的一个重大的挑战和难题。得益于两年红桃开营销管理经验的我，在重点研究了当时红极一时的“三株”“红桃开”等保健品行业快速成长的奥秘后，我得出一条非常重要的信息，那就是轰轰烈烈的“农村包围城市”式的人海营销战术。虽然传统的营销方法无法和互联网相提并论，但究其实质和目的是殊途同归的，电子只是个工具，商务才是目的。在这个虚拟世界里，虽然产品是“无形”的，但如何将无形的产品推向用户端，唯一的手段就是借助营销的力量加以推广。我时常在思考一个问题，既然网络与传统行业的产品是一样的，那么为什么不采用传统行业中最原始的销售方法，将这种虚拟的产品快速地推广出去呢？基于互联网目前的网络营销模式都是线上销售模式，这岂不是给线下直销留下了发展的空间？于是一种新型的网络营销运作模式突然在我的大脑中应运而生。我决定组建一支销售团队，从互联网最基础的“域名”产品开始，避开竞争激烈的中心城市，采用农村包围城市式的营销策略，通过面对面的上门服务，进行网络知识的传播。我相信这样的方式，一定会得到一些好学上进的客户的欢迎，从而在这种模式的基础上可以一砖一瓦地搭建起世纪辰光的人脉资源库，而这些资源就是世纪辰光未来的目标客户！这种将传统行业的营销模式导入互联网行业的做法，看起来似乎并没有什么多大的创意，但对于没有任何风险资金的世纪辰光来说却是久旱逢甘霖。因为在那个时期，国内很多的网络公司都没有看到这种模式的可行性，杭州也并不例外，更没有哪家网络公司会像我们这样身体力行，也没有人能够想象，这种“虚拟”产品的“面对面”营销会带来一种什么样的效果。
2001年2月18日，一种被我确定为“P2P”（点到点）的营销模式开始在世纪辰光遍布的营销区域内大胆地进行了尝试。我们以浙江的金华为试点，组织一支专业的上门服务营销团队，以“企业上网普查信息登记表”为切入口，对该地区的所有企业用户进行“地毯式”的搜索调查。从调查中，我们开始免费收录企业的供求信息，在该信息表回收时，交予客服人员录入数据库，帮助客户寻找网上商机后进行在线反馈。在这一免费形式的服务过程中，我们惊讶地发现，客户对于这种上门方式不但没有拒绝，反而给予了极高的评价。
小试牛刀获得成功后，我们开始意识到“兵贵神速”的重要性。我们一方面大规模地招兵买马，一方面又积极地将一些有着驾照但没有出租运营证的“黑车”司机组织起来，我们四人一车，进行快速的市场布点。据统计，世纪辰光最多时组织起了60多辆“黑车”团队，统一贴上“2001中国互联网发展万里行”的标记，集中优势兵力，借势增势，一时间成为了互联网业内最为草根的典范。实践证明，这种小车化的区域运作模式，一方面使我们的sales大大提高了客户的拜访能力，另一方面又解决了社会就业压力，这种既能提升公司形象，又能提高市场占有率的草根运营模式，成为当时浙江省互联网行业乃至让老外都看不懂的，颇具中国互联网特色的渠道模式。后来，中国互联网厂商：包括百度、搜狗、360、腾讯、阿里巴巴、淘宝等本地化服务中心的建立，世纪辰光起着不可磨灭的作用，而创始人赵旭也被业界戏称为：老狼--中国网络营销第一人！
小车化区域P2P营销的最大价值在于：
1
21.通过互联网基础应用知识的上门普及，免费数据的采集，为世纪辰光第三方电子商务平台的信息数据库收录了第一手真实的信息。世纪辰光易商通软件根据供求双方的需求，进行免费的信息匹配，促成双方的交易，从而建立起良好的服务口碑。
3
42.及时传递网络营销知识，帮助客户解决网络应用中的一些技术难题，从而建立起良好的商脉关系。
5
63.了解客户的即时需求，随时提供互联网基础应用类产品。
7
84.避开了竞争激烈的行业竞争，避免了客户因“虚拟网购”而引发的”诚信“危机。一度时机，世纪辰光的销售人员成为了客户的“网络营销导师”。
9
105.初步建立了本地化的顾问服务团队，避免了业务员重复拜访客户的弊端以及网络营销体系的布局。
6.巧妙地解决了社会就业压力，提高了公司的对外形象，提高了sales的业务运营效率，增强了客户的信任度，从而达到快速占有市场的目的。
由于P2P区域营销模式的创新，这给世纪辰光在困境中带来了发展的机会。据统计，仅2001年的8个月中，世纪辰光在完成了1100百万营业收入的同时，竟然还建立起了以杭州为中心的遍布江苏、浙江、安徽、江西、上海四省一市的最大网络营销体系，也是包括3721、百度、雅虎、阿里巴巴、新浪、搜狐、网易等互联网厂商最大的合作伙伴之一，这在业界不能不堪称是个奇迹。
特许连锁经营模式
2001年9月，以首创并大力推广“P2P”营销模式，迅速摆脱资金困境的世纪辰光，又以不可阻挡的营销攻势快速地占据市场份额，引起了厂商和业界的高度关注。许多同行开始模仿世纪辰光这种特殊的营销模式。就在此时，一次特殊而又平常的会晤让我顿时萌生出了“特许连锁经营模式”的策略。
2001年10月，在素有天堂之称的杭州，世纪辰光总部迎来了一位特殊的客人。在国外生活了22年的GermanyNewhighTechnologyCooperationTransmissionCenter的FranklinXia回国以后慕名来访杭州与我首谈了资本合作一事。FranklinXia对世纪辰光的经营模式与企业管理的机制和体制给予了高度的评价，尤其是对于世纪辰光在短短几个月内，依靠自身的技术资源与营销力量，迅速在温州、台州、宁波、金华、绍兴、杭州、嘉兴、湖州、江西、安徽、苏州、无锡、南通、南京等地成立直属营运机构，创下了在互联网“泡沫”时代以超低成本成功运营的互联网营销奇迹，表示出了极大的兴趣。FranklinXia曾是中国第一个homepage的风险资金投资商，回国后发现了国内的互联网发展得如此迅猛，于是决心重新涉足网络。在考察数百家互联网公司的基础上，FranklinXia从世纪辰光的独特而又传统的营销模式中找到了一线希望。
“赵旭，我从各类媒体报道中，得知你所领导的世纪辰光发展很快，而且创下了超低成本成功运营企业的奇迹，你有没有考虑引进赵旭与FranklinXia（右）一些风险基金？”FranklinXia很诚恳地直接道出了他的想法。
“我感觉，资金对我来说并不重要，因为我们已经度过了创业初期的资金困境，目前现金流非常好，再说即使有了资金我们也没有什么用。”我不假思索，几乎用拒绝的态度回答他。
“那也不一样啊，我考察过国内与世纪辰光类似的中企网，他们正是有了投资商的帮助，才具备了目前比世纪辰光更大的网络营销体系。作为风投，我们一般看上有希望挤进行业前两名的公司。世纪辰光如果有风投扶持的话，在网络营销阵营里做到第一都有可能。”FranklinXia很自信地说。
“你的意思是通过资本的力量，将世纪辰光复制成中企网的模式？不过，我们与中企网最大的不同是电话营销与小车化区域直销之间的差别。其实，我也希望通过资本的力量，快速地去复制我们成功的模式，但关键是我们的职业经理人不够成熟，所以估计会失败。”
“可以复制模式啊，不一定要设立直属分公司，你有没有考虑采用特许经营的模式？”FranklinXia提醒道。
“怎么说？你能详细地告诉我吗？”我好奇地问道。
“国外有肯德基、麦当劳，国内有永和豆浆、良子足浴等，他们最大的成功就是连锁复制，世纪辰光也可以这样做啊，这样无论是对公司的发展还是对市场占有率的提升都有着一定的促进作用，而且一定是在国内互联网中走在前列的。”FranklinXia旁征博引，有理有据地分析着。
创业初期的我，本身对世纪辰光未来的战略管理并不十分清晰，因此对于这种投资商主动发出的投资信号并没有放在心上。虽然以后还有过与FranklinXia几次资本层面上的接触，但我还是以管理团队的不成熟而放弃了难得的机会。不过，FranklinXia向我倡议的特许经营联盟倒是引起了我极大的兴趣。
Franklinxia走后不久，世纪辰光决定尝试这种不需要任何投入，只需要进行模式复制的特许经营连锁模式。我们在浙江的金华、宁波、江苏的盐城、宿迁以及安徽、江西、四川成都等地率先启动这种模式。事实证明，特许经营连锁模式在一定程度上为各地网络营销体系的建立立下了汗马功劳。
特许连锁经营的最大好处在于：
1
21.减少了设立分公司所需要的资金投入，救活了当地一些即将倒闭的网络营销型公司。
2.世纪辰光的品牌影响得以延伸后所带来的网站访问量以及客户数量的猛增。
3.扩大了世纪辰光大营销体系的对外影响力，从中带来更多厂商的合作机会。
4.为中国网络营销体系的建设提供了一些实操的方法，同时也为本地化顾问型服务团队的建立打下了基础。
5.提升了世纪辰光创业团队个人成长的空间。特许经营连锁模式是在世纪辰光创业只有7个月时的一种大胆尝试，在当时的环境下不能不说是一种创新。虽然时隔数年后的今天，特许经营连锁模式在整个世纪辰光营销体系下所占的地位远没有直销那么重要，但我们毕竟迈出了这一步，而且也取得了成功。
直、分销齐驾并驱的营销模式
2002年5月，3721决定在全国范围内率先尝试区域制渠道属地管理模式。之前，国内所有的代理模式几乎都是全国性的。如cnnic授权的万网、新网、中国频道，就可以在中国的任何地区从事通用网址和dotcn域名的销售。3721在2001年初建全国渠道时，曾经也采用过这种无区域性的代理模式。但通过一段时间的实践，发现被授权的代理商之间存在着为争抢客户进行低价销售、相互诋毁等严重扰乱市场的行为，最终导致厂商声誉受到影响。3721在征求部分主要核心合作伙伴的意见后，决定大胆尝试区域化属地数据递交的原则，对渠道体系进行整顿。这一举措是对过去互联网渠道体系的一次“革命”，一时引起了业界和媒体的纷纷质疑。但最终促使3721痛下决心的,是其总裁周鸿祎的数次来访世纪辰光、上海火速等一些国内主要核心合作伙伴时得到的市场反馈。
那时,周鸿祎来杭州的次数特别多，周来杭州一定是先拜访世纪辰光再拜访阿里巴巴。同样地处华东重要战略地位的世纪辰光、上海火速在这期间的竞争尤为激烈。而这些竞争集中体现在互相挖角、低价销售、争抢二级代理、相互诋毁等等，这些现象引起了客户对3721的价格体系和渠道体系的投诉，从而最终影响市场的销售。于是，聪明的周决定率先采用“围田耕地”式的区域管制模式，即按3721对渠道商授权的各自区域，实行授权地数据的归口服务，同时成立市场监察部门，对各地的数据进行监控，一旦发现低价、跨地区销售的现象就处以严厉的惩罚。这一政策的出台，至少得到了世纪辰光的热烈拥护。因为在那个时期，年轻的世纪辰光在二级分销体系的建立上，没有任何的经验，而上海火速和厦门书生在3721没有实施属地归口管理之前，已经各自发展了近千家的二级分销体系。这些二级分销星罗棋布地遍及在江浙地区，二级渠道体系的严重重叠，助长了要挟一级渠道商降价的风气。作为江浙地区主要授权的世纪辰光，显然在二级体系的建设上无法与上海火速和厦门书生抗衡，即使偶尔有二级分销成为我们的联盟，其差价利润也因为不正当的低价竞争而变得非常微薄。更严重的是上海火速利用其webfax的营销工具，每天以数万份的“网络实名抢注争议函”传真争抢着江浙地区本已属于世纪辰光的客户，一时间,我们的客户投诉和咨询的电话接踵而至，即使一些由我们sales已经谈定有意向合同的客户也因为低价的原因，不再与我们发生业务关系。所以3721的这种区域制渠道模式的尝试，对于管理一级与二级授权商以及一、二级授权商体系下的直销团队的价格竞争、客户竞争有着一定的规范作用。
2002年8月13日，在3721痛下渠道改革决心的前提下，针对3721对世纪辰光下达繁重的销售任务以及江浙地区市场竞争的格局，我决定对世纪辰光的营销策略进行大幅度的调整。这次被记录为世纪辰光发展史上具有战略地位的“遵义会议”，在风光旖旎的千岛湖正式召开。
与会高层一致通过我提出的《当前态势下全面构架直、分销齐驾并驱的营销格局的设想》，会议决定抽调专门的团队成立渠道发展部，针对3721对世纪辰光授权的区域，在直销区域薄弱的城市全面启动二级分销体系，并在“直销抓利润，分销抓产值”的指导思想下，重新全面快速地发起“分销”风暴。于是一场以“巡讲组、发展组、直销组”三位一体的组合营销策略在江浙两省悄然拉开了序幕。三位一体的组合营销思路是：会议拉动、渠道补充、直销跟进。即以授权地区为单位，组织本地区比较有影响力的产品发布会，力邀当地网络服务商和有网络营销意识的客户以及当地政府主管部门和媒体参与，由世纪辰光巡讲组的同仁共同会同3721的人员一起宣传产品的功能，同时配以一定的促销政策在各类发布会上营造攻势，以激发二级分销商和客户的加盟。对于会议现场有洽谈意向的分销商，现场交与发展组详细商谈合作事宜，而对于那些有签单意向的用户，则直接交与直销组完成。这种独特的“三位一体”的组合营销方式在当时的江浙两省网络营销领域中，大大领先于同行。
千岛湖会议不久，在“你无我有、你有我优、你优我新、你新我奇、你奇我特”的创新式营销策略下，在江浙两省3721授权的区域内，一场以“三位一体”的组合营销攻势在世纪辰光内部轰轰烈烈地拉开了序幕。不到3个月时间，我们在3721“围地耕田”式的区域化渠道管理模式下，以前无古人、后无来者的创新意识，一举布下400余家二级分销体系。至此，世纪辰光已经初步形成直销、分销、特许连锁经营等纵横交错、齐驾并驱的网络营销体系，在同行中遥遥领先。该营销策略的最大贡献在于：
1
21.填补了国内互联网厂商、渠道商只有分销没有直销或只有直销没有分销的空白，开创了网络营销渠道商的组合营销模式。如以阿里巴巴为代表的厂商只有直销，至今还没有出现一家可以被授权的分销。以搜狐、新浪、网易、百度、3721、cnnic等为代表的厂商只有分销而没有直销。以渠道商为代表的万网、新网、中国频道，只有分销而没有直销。世纪辰光及时利用3721区域制渠道管理模式的时机，快速适时地将这种组合营销模式成功地导入并取得了斐然的业绩，引起了同行及媒体的强烈关注。
3
42.保证了市场的良性竞争，净化了市场的不正当行为，最大限度地保证了厂商、一级渠道商、二级分销商、客户的最大利益。
5
63.为3721倡导的“围地耕田”的区域渠道营销策略提供了实践的证明。同时最大程度地保证了一级渠道商的快速成长。
7
84.为本地化的顾问式服务团队的建立提供了成长的“佐证”，为中国整个网络营销产业链的“模式革命”立下了汗马功劳。
5.三位一体的组合营销模式保证了市场的最大覆盖，同时也是世纪辰光品牌影响力快速辐射的一个重要利器。
在运动中找变化，在变化中找策略，在策略中找方法。世纪辰光正是在这种瞬息万变的市场竞争中，不断地推陈出新，适时根据不同阶段的营销特点，调整自己的营销策略，这也是世纪辰光在成长过程中几次重要的“蜕变”。世纪辰光正是在创业初期提出的“时间出效益、服务出效益、品牌出效益、管理出效益”的理念指导下，形成了创新之源。
P2G营销策略
进入2004年，中国渠道体系几乎完全革了一次命。所有的厂商包括搜狐、新浪、网易、百度、Tom等在内开始全面学习和模仿3721的区域渠道模式。与3721同样见证着中国网络营销快速成长的授权渠道商，已经度过了创业初期的那种“死缠烂打”的市场粗放式营销策略阶段，而进入了“细节管理”和“服务价值感受的品质管理”阶段，更多的3721阵营的渠道商还成为当地网络营销领域的“领航者”和“顾问者”，世纪辰光也不例外。这对于3721之外的其他厂商及其体系下的渠道商来说不能不说是一种挑战。于是这些厂商就开始进行渠道变革，而变革给渠道商带来的最大变化就是组建类似于世纪辰光3年前所采用的“P2P”营销策略。针对这一显然很容易被复制的直销模式，世纪辰光在相继推出特许连锁经营、直分销三位一体组合营销模式后，又一种被我命名为“P2G”（一人多点）的营销模式在我大脑中慢慢地形成。
很早就听说过中国搜索（简称中搜，www.zhongsou.com）的会议销售非常优秀。多年处在3721渠道阵营中的世纪辰光一直没有机会去学习这种花时最少，见效最快的会议营销特色。2004年5月，世纪辰光瞄准了中搜扩张发展渠道的机会，将没有得到3721一级授权的无锡和宁波两大直属分公司单独划出与中搜建立合作伙伴关系。目的是想通过与中搜的合作寻找另一种更好的营销策略来对过去我们业已形成的营销策略进行有效补充。
5月22日，一场在世纪辰光全面推进“P2G”营销策略中起决定作用的会议在中搜与世纪辰光的共同策划下，以“借力搜索引擎，振兴无锡经济”的企业网络营销高层论坛——无锡分会的形式在无锡市锡州花园大酒店隆重召开。本次会议我们仅用两小时，却达成意向销售50余万的丰厚战果，这一现象引起了我的深度思考。
2004年5月24日，我随团陪同政府部门出访温州，可并没有让自己沉浸在这种暂时的喜悦中，而是一个人悄悄地躲进了雁荡山脚下，开始研究起中搜会议的成功之处。通过分析，我认为中搜会议销售的最大成功点在于会前预约、会中演讲、会后跟进等诸多以具体入微的细节来潜移默化地影响和打动客户。整个会议环环相扣，错落有致。无论从会议主题到邀约信函，还是从嘉宾座次到场内互动以及每位嘉宾上台演讲的背景音乐等，每一细节都有严格的流程限制。这些都是世纪辰光过去没有学到的东西，虽说此前世纪辰光也曾创造性地尝试三位一体的组合营销策略并大获成功，但我们毕竟是放在市场拉动的层面上进行的，而中搜是完全基于销售的层面上进行。如此细致缜密的会议流程所带来的销售业绩，其背后的深刻原因在我的不断沉思中终于形成了一个清晰的轮廓。
“两个小时，50余万的销售业绩，仅无锡地区的某一个行业，就有如此丰厚的营销佳绩……”我心中不断地思考着会务营销在世纪辰光体系中渗透后的种种可能性。世纪辰光通过3年多的努力，在江浙两省构架了纵横阡陌的网络营销体系，加之4万余家固定收费用户的规模，如果每个地区按行业以这种会务营销去启动的话，那么无论对销售成本的降低还是对销售业绩的提升，都将有着不可阻挡的“势能”作用。
于是，在摸透了中搜的这种会务营销模式后，结合世纪辰光广阔的市场空间，我决定在我们的营销体系内全面启动这种被我命名为“P2G”的营销模式。这一晚我又是彻夜难眠，一封《关于集团公司全面启动P2G营销策略——中搜会务销售特色浅析》的电子邮件从雁荡山脚下传到了世纪辰光所有的分公司总经理的邮箱内。这封邮件引起了巨大的反响，起到了意想不到的效果，几乎我们所有分公司的老总对于这种新型的营销模式表示出了极大的兴趣。
2004年5月至8月间，江苏南京、扬州、南通、无锡、苏州、嘉兴、杭州、宁波、台州、温州等城市全面导入会务营销模式。最高峰时竟然一天同时召开三场会议，有些会议一直延伸到乡镇级。会议以“网络营销以效果说话”为主题如火如荼地展开。以客户至上为主线，进而全面倡导客户的价值感受与使用感受。如此巨大的策略调整，令我们的同行又一次地叹为观止，在他们看来，世纪辰光始终以领先同行的营销策略在领跑着中国的网络营销市场。
P2G营销模式的最大好处在于：
1
21.以极低的营销成本，实现了“一对多点”的网络营销知识的传播，这种模式是对过去世纪辰光创业初期提出的“P2P”营销策略的一次升级。
3
42.迅速打响了渠道商的品牌，牢固地建立起客户与世纪辰光之间的可信度和情感度。
5
63.极大地提升了团队的整体营销积极性，增强了员工的集团归属感和团队整体协作性。尤其对于新员工来说，会务销售是增强员工自信心的最好方式。
7
84.降低了销售成本，提高了“团购”能力，即时实现需求客户的服务流程。
5.进一步教育与引导客户重视网络营销的必要性，巧妙地将产品营销演变成知识营销。
会务营销启动后不久，世纪辰光在江浙两省的本地化服务的品牌迅速地根植到用户的心中。更多的用户开始记住世纪辰光这一响亮的名字，而不是世纪辰光所提供的产品。于是，世纪辰光通过不断的营销策略的调整，开始慢慢地由代理商演变成“顾问式”的服务商。
精确制导——专家式顾问营销策略
国内电子商务博士冯英健先生曾在他的网上营销新观察（www.marketingman.net）网站上发表了一篇“十万大军推动中国网络营销服务市场”的个人观点性文章，文章认为中国网络营销的发展在很大程度上归功于这些奔波在销售第一线的网络营销服务商。这些企业本身没有体验到电子商务的高效和便利，却为众多企业送去了最初的网络营销启蒙知识，这种面对面的服务网络，为中国电子企业开展商务的起步提供了强有力的支撑。在该文章的最后，他略带伤感地写道：“随着网络营销服务市场的逐渐成熟，用户购买网络营销产品不再依赖代理商只是时间的问题。那时，数千家网络营销服务代理商的使命已经完成，十万销售大军的网络营销市场培育活动也已成为历史，在中国网络营销的发展史上，能为这一段轰轰烈烈的销售浪潮记下一笔吗？”
作为多年从事网络营销研究的冯英健博士，他的这种担忧不是没有道理。因为对于目前在中国地处厂商与客户中间环节的渠道商而言，确实存在着很多不确定的因素，如加盟门槛低、厂商政策变化制约、客户网上购买技能的提升等，类似于世纪辰光这样的中间商未来是否还有继续存在的价值，对于这种问题的思考，像一根紧绷的弦，在我大脑里的每时每刻都一直紧绷着！虽然世纪辰光在过去的几年中以不断创新的姿态一路领跑于网络营销领域，但不久，我就发现这种根本没有技术含量的营销模式不断地被竞争对手复制，以至于业内将我戏称为中国网络营销的“教父”。
2005年5月，刚刚攻读完美国加州大学MBA学位的我，开始用研究者的心态重新审视世纪辰光的未来。在我看来，传统行业中的沃尔玛、国美和苏宁等一些并没有自己产品的渠道商，因为他们的不断努力，以自己的服务品质赢得了市场的青睐从而成为国内外著名的企业，他们的经营理念和模式引起了我的深深思索。互联网也是这样，以代理韩国传奇游戏而闻名的盛大网络，就是从一个渠道商成功演变成开发商的企业的。因此，世纪辰光要想长治久安，必须要变！中国不是也有句俗语叫“变则通，通则久”吗？于是，一种“顾问式”本地化服务品牌模式的雏形在我大脑里慢慢地形成。2005年5月，我与我的高层管理团队决定启动围绕着“顾问式”本地化服务模式并轨的策略——大客户深度营销策略。
专家式顾问营销策略的形成得益于世纪辰光多年来积累的数万家收费用户续费率深度思考的结果。长期处在3721第一渠道阵营的世纪辰光随着合作的不断深入，我们的理念开始逐渐与3721的客户价值感受和使用感受的理念趋同。特别是3721并入yahoo后，国际化的企业管理理念开始影响着我们。进入2004年的yahoo3721对于渠道商的客户续费率考核得非常严格。世纪辰光在这方面被扣的分数最多，不过正因为这种考核制度的出台，让我们不得不开始关注客户续费率高低的原因。通过分析发现，一些越是交费大的用户对世纪辰光的忠诚度就越大，续费率几乎达到百分之百，而那些只有几百元交费的用户，流失率却达到了60％~70％以上。4年来，世纪辰光的收费用户竟达到5万多家，如此庞大的用户群如果加大深度营销，其规模效益将不可估量。
善于思考的世纪辰光高层，从病人就医的最简单例子中得出一个很不容易被人总结的规律——那就是病人对于专家门诊的费用以及专家医生开出的处方不但是言听计从，而且倍加尊重。如此简单的原理如果导入网络营销，那么世纪辰光向这种“顾问式”服务商“蜕变”的进程就加快了。于是我们决定成立一支“专家顾问式”的服务团队，专门针对世纪辰光的老客户进行号脉，并提供网络营销的解决方案。从理论上来说，这种将世纪辰光的SALES由“医生”转变为“专家”的营销角色的过渡，是完全可以建立起客户对世纪辰光的深度信任。如果一旦这种角色能顺利过渡，那么在网络营销领域内的“国美”“苏宁”模式就很有可能在世纪辰光的体系中率先实现。
方案营销策略的推进，关键在于“专家团队”的建立。培养和建立这样一支高素质的团队光靠世纪辰光自身的知识结构是不可能的。于是世纪辰光决定聘请国内最有权威的电子商务专家冯英健博士为世纪辰光的网络营销顾问，定期不定期地对我们确定的一百多名TOPSALES进行网络营销知识方面的培训。
冯英健，电子商务博士、资深网络营销专家。1998年开始从事网络营销专家式顾问营销培训现场实践和系统研究，出版网络营销专著多部，其中《网络营销基础与实践》一书被众多高等院校选为教科书或重要参考书籍，在专业媒体和网站发表发布网络营销理论与方法研究原创文章近千篇，独立完成多篇有影响力的研究报告。创建于1999年7月的网上营销新观察是国内最早的网络营销研究专业网站之一，也是唯一完全原创内容的网络营销主题网站，到2004年4月，累计访问用户数量已超过500万人次，在电子商务与网络营销领域具有举足轻重的影响作用。
2005年5月13日、8月1日，冯英健博士在世纪辰光多方的努力下，先后两次从百忙之中抽身前往世纪辰光网络营销的主要城市苏州、杭州，对我们确定的第一批100余名TOPSALES的专家团队进行深度培训。培训从符合网络营销导向的网站建设、搜索引擎优化、网站优化、关键字流量管理等多方面进行了探讨。这一培训机制的引进，从此拉开了世纪辰光专家式顾问营销策略的序幕。
冯英健博士的培训从此拉开了世纪辰光一场以“网站体检行动”为主题的“P2G”营销策略在江浙两省的序幕。客户对于这种由中搜倡导的“销售式”会议转变为“专家诊断式”的会议模式给予了极高的评价。许多客户在会议结束后还久久不愿离去，更多的客户对于世纪辰光专家团队提供的网络营销解决方案表示出极大的兴趣。于是世纪辰光在业界的知名度再次得到了提升。
精确制导——方案营销的最大成功点在于：
1
21.改善了团队的专业知识结构和实际操作能力。团队的价值观和归属感得到了进一步的提升。
3
42.挖掘了客户的最大购买潜力，加强了客户与世纪辰光的亲和力。
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63.普及了用户对网络营销基础知识的应用，更多的用户开始了解网络营销对企业的实际作用。许多用户通过这种诊断式的服务，开始学会了理性投资。
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84.净化了鱼龙混杂的网络营销市场，打击了一些唯利是图的服务商的投机行为。
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105.网络营销以效果说话的营销理念进一步深入人心，为世纪辰光下一步的“顾问式”服务战略的转移打下了一个良好的基础。
11专家式顾问营销策略的推进，是世纪辰光由盲动式的创业初期到战略性目标过渡过程中的一个必然结果，也是世纪辰光由纯销售式转变为以服务带动销售过程中的一个提升，也标志着世纪辰光正在健康稳步地长大。
独门暗器——会员制营销策略
早在世纪辰光创业初期，敏锐的世纪辰光创业团队已经非常看好网络营销中的会员制营销策略。网络的最终便利就是要脱离中间环节，直接在网上从事一切可以从事的业务。因此对于国内电子商务博士冯英健先生的那种“若干年后随着网络营销知识的普及，作为网络营销中间环节的渠道商将终结其使命”的预测，我持有非常认同的观点。如果目前的一些渠道商不注意策略的调整，那么未来生存的压力会越来越大，而这种压力完全掌控在产品开发商和终端用户的选择上，所以世纪辰光一开始就利用面对面的网络营销方法开始逐步积累第三方基于会员制的网络营销平台，正是基于这种最初的担忧而进行的一项长期投资的营销策略行为。
庆幸的是世纪辰光通过4年来锲而不舍的努力，除了在网络营销渠道阵营中成为了yahoo3721全国最大的渠道商之外，更重要的是我们在没有任何风险资金的扶持下，竟然搭建了工业用品、电子电工、化工、纺织等27个行业800多个子类的会员达到近百万家、供求资讯达到两百余万的第三方企业会员数据库。2003年的“非典”时期，是世纪辰光第三方企业会员制平台发展的起点，每天3000余条信息的发布量证实了世纪辰光开始拥有了一大批忠实的访问者，这为未来的会员制营销的推出打下了一个坚实的基础。据全球alexa访问流量排名网站统计，进入2005年后的世纪辰光网站（www.21ct.cn），其排名不断飚升，而这些飚升是完全基于自然访问态势下的结果。
（数据采集于2005年10月20日alexa网站对世纪辰光网站的评测）
没有人也没有任何一个机构，可以大胆地预言网络世界的明天将要发生的任何变化。就连世界首富比尔•盖茨都认为微软永远离倒闭只有18个月。世纪辰光也是一样，在这场充满知识型经济的竞争中，只有不断地更新知识，运用超前的创新思维，调整不同阶段的营销策略，才有可能在这场充满着血腥和硝烟的生死攸关的竞争中活下来，并且活得比别人要好！
综观国内目前的网络营销环节中的渠道商，很多公司仍然停留在简单的产品销售过程中。而这些作出巨大贡献的渠道商能否在“产品竞争——服务竞争——品牌竞争”等各个环节中经得住考验，这正是世纪辰光在前进中不断探索寻找着的策略。
世纪辰光的会员制营销其核心是基于通过网站信息的分类，用户在申请会员填写信息后，通过数据审核中心客服人员的即时回访升级为高级会员，即可拥有集用户信息自助管理和即时通讯、商业情报跟踪系统以及买家推荐等专项服务。这种仅需交纳一定会员费用的会员制营销模式，不仅增强了会员之间的互动性，同时也降低了世纪辰光的营销成本。
或许，下一个营销策略——会员制营销一定会给出这样的答案。
文化危机
长大了的人，经常会怀念自己孩童时代的天真无瑕、纯洁好奇和与世无争，那段充满浪漫和理想、把世界看成是快乐伊甸园的时光是人生最美好的记忆。因为在那个阶段，世界观、辨物观和处世观等尚未在人的幼小心灵中彻底形成。但随着年龄的不断增长，人们开始对世界的真、善、美和假、丑、恶有了识别能力，因为主宰这个世界的人们开始有了自己的思想意识。
大到一个国家的进步，小到一个企业的发展，与人的成长过程有着惊人的相似。国家需要安定和平，于是有了法律的保障和军队的捍卫；企业需要稳步成长，于是产生了制度的规范和规则的运作。
对于一个脱离母体不久的婴儿，大人只需顾及其温饱即可高枕无忧；而当孩子渐渐长大，用明亮的眼睛打量起这个光怪陆离的世界，问起一连串“为什么”时，为人父母者就要开始给孩子灌输正确的思想，引导孩子如何去认知世界。企业管理也一样，企业创立初期，犹如一个懵懂的婴儿，创业者的所有思想和理念即可代表当时的企业文化，他犹如一只翱翔在天空中的苍鹰，自如洒脱、俯瞰万物、傲视群雄。然而，企业在长大发展后，更需要的是理念趋同的创业者们协同完成企业文化的建设与维护，这个时候的创业者，更应该是一个高瞻远瞩、沉稳勇健的舵手，才有可能指挥着这台“航母”乘风破浪、勇往直前。
作为新世纪中国企业的一分子，世纪辰光成长的过程中所经历的无奈、无助、无情，在一定程度上，是中国网络营销服务发展的一个缩影。
曾经有一位管理大师对我说过这么一句话：企业的抗风险能力来自于企业文化的设计，而企业文化是凝聚团队向上的主动力，企业文化不是一个口号、一幅形同虚设的标语，而是一种游离于物质之外的精神、信仰、观念和贯穿于全体员工行动准则的规则和制度。一流企业做哲学、二流企业做文化、三流企业做标准、四流企业做销售……
刚获得MBA工商管理硕士的我，对于这位管理大师的话尤为认同。世纪辰光在高速发展的同时，同样经历着所有企业所必须要面临的困境，那就是盛世危机！正如阿里巴巴CEO马云所说的那样，很多人不是死在今天，而是死在了明天，更多的人如果在胸怀、眼光、实力上没有得到很好修炼的话，那么今天的黄昏就是他的忌日！
世纪辰光历经5年的从无到有、从小到大，在其高速发展的过程中也曾经隐藏着极大的危机。在与业界朋友的聊天中，我曾无数次坦率地说过，世纪辰光在长大过程中，其实已经不知道“死”过了多少次！而这种“死”，往往比创业初期的帐面上仅存的“2.61元”那种资金危机还要痛！因为此时牵涉的，已经不再是单纯的几个创业者本身的生存价值，而是关联到一个团队价值、客户服务和社会责任感的问题。我经常告诫自己作为一个企业家，其最伟大的品质在于：高度的社会责任感、警钟长鸣的危机管理意识、高瞻远瞩的企业战略和对于企业在不同发展阶段中远景的规划等综合能力的凝就。正因为我的大脑中始终绷紧着这根任何人都无法改变的“弦”，因此在企业发展的不同阶段，我对于凡是与之相悖的价值观，都“痛并快乐着”地进行了彻底的改革。
无奈与无助的企业文化
2001年2月，世纪辰光创业初期，面对只有8万元的启动资金，在杭州互联网网络营销市场强手如林的竞争环境中，我如履薄冰、小心翼翼地规划着公司的各个部门的运作。我心里明白，这8万元是我与我的创业股东倾其所有的家当，稍有不慎行将踏错，我们将再无任何回天之力。
我的心中始终明镜高悬，高素质的人才是公司发展和壮大的决定因素，也是在公司资金处于极端困境的情况下，能否将现金流迅速扭转的关键。世纪辰光成立伊始，原公司的一些高级管理者在得知我辞职的消息后，纷纷要求加盟世纪辰光的创业大军，我没有表示更多的反对。尽管这些加盟人员的素质参差不齐，理念也各不相同，但创业初期世纪辰光为了生存只能采用“猫论”，这种用人策略，即“能者上、庸者下、平者让、升迁靠业绩，去留靠纪律，竞争上岗靠实力”，这种用人理念决定了当时的进人标准，于是一些只讲个人赚钱而不关心公司发展的股东和创业先锋鱼龙混杂式地进了公司。在这些人的大脑中“只要我的今天比明天好就可以了，而不知道也不去在乎后天将会发生什么”的思想占了上风。因此，公司在业绩上一度取得辉煌的同时，却不可避免地隐藏着极大的文化危机。然而，第一次做企业的我却没有意识到这种文化危机的背后会带来什么，只知道快速将业绩做起来，将市场的点撒播出去就是万里长征迈出踏实的第一步了。正是在这种理念的指导下，到2001年2月18日的世纪辰光创立大会之际，原公司竟然有20多人加盟了世纪辰光的创业。得知世纪辰光创业之际，有如此大量的销售高手自动从原公司跳槽加盟，青岛雷迅的CEO许长智曾第一时间打通了我的电话：
“老赵，我很为你担心啊，世纪辰光还没有正式对外招聘，就有那么多人来加盟，看起来大家满面春风皆朋友，但从本质上讲并不是件好事，今后一定会出现意想不到的问题。”
“老许，你多虑了，应该没事的。这些人的加盟，不是我挖角过来的，是他们主动要求来的。”我很自信地说道。
“那是因为你在原公司连续两年做成了集团公司销售冠军的缘故，他们可能就是冲着你这点来的。我分析他们现在是带着学习的态度来到你身边的，一旦他们学到了你的市场运作策略和团队管理经验后，他们不但会离你而去，而且还可能会成为你的竞争对手，你信不信？”老许仍然善意地提醒着。
“你的意见是……”我疑惑地问道。
“文化是线，员工是珍珠，只有用线将这些散落的珍珠穿起来，才会变成一条美丽的项链。我并不反对你用那么多的人，但我必须提醒你要加强企业文化的设计，强调理念的趋同，如果你能将这些人的价值观与你公司的愿景结合起来，那么世纪辰光今后一定会发展得更快……”老许原来与我一直在原公司担任要职，稳健的他素有“政工高手”的美名而深得老板的喜欢，而我是以“经营高手”而闻名，我们俩应该是原公司老板的左右膀，在很多方面有着极强的互补性，所以老许的这番话倒是引起了我的深思。
“老许，你的提醒很好，要么你也一起加盟算了，这样不是做得更大？”我开起了玩笑。
“那怎么可能呢，我现在也在创业呀，要么看以后有适当的机会，我们联手，将胶东与江浙市场合并，成立一个控股公司，倒是有这种可能的。”老许显然对于我的提议持反对意见。
“不过，老许，请你放心吧，我相信我有这方面的能力，将这群野马带好，因为在我的大脑中，对于营销型的企业必须要用这样的劣马和野狗，我要组建我的土狼团队，重现华为之风采啊！”我坚信我的想法，自信地说道于是。
“老赵，我估计你们今年的业绩一定会有大幅度的提升，因为你用的所谓劣马与野狗都是有一定个性的，有个性的人一旦学会了你的创业模式后，其创业的欲望就更加强烈。但是到了明年，情况就未必如此，后年很可能出现问题。因为你现在的所有价值观都建立在共同赚钱的目标上，你的价值观今后还会影响到你的创业团队，如此辐射下去，到公司做大时，世纪辰光的文化就变样变味了，到时你再去扭转，将会花很大的力气，甚至事倍功半，说不定还会产生误会，你信不信？”老许依然诚恳地提醒着我。
老许的这些善意提醒和诤诤话语，放到现在来看，还是相当超前的，但那时的我个性也相当强，一点儿听不进去，甚至有时还在心中埋怨老许的手伸得有点长。因为在我的心里始终这样规划着公司的发展轨迹：要用最短的时间，用一切原公司所不能用的人，迅速地将业务开展起来，把公司的业绩推上去。我的心中，不自觉地有一种与原公司在用人与管理方面赌气的感觉。我计划着，一旦这些人在世纪辰光因业绩成长而找不到定位或滋生骄傲自满的情绪时，我就再成立一个公司，开辟另一个市场，然后形成内部竞争机制，不断利用这些人才谁也不服谁的竞争心理，将各个公司的业绩再度带向高潮；等到这批人才在业务、心智和管理上彻底成熟起来时，世纪辰光各地公司的营销体系也就构架完毕了。那时，假如真的因理念不一致而造成分崩离析，那么世纪辰光的这棵嫩芽已长成参天大树了，狂风只能吹落些叶子，哪怕是雷电击落几个枝丫，它依然会雄姿伟岸。由此可见，在世纪辰光的创业初期，我的企业文化观是多么的幼稚呀！
俗话说：一个企业的文化就是一个老板的思想观和价值观的体现。创业初期在只讲业绩不讲价值观的“猫论”理念指导下，我的企业文化远景的规划被忽略了。不久，世纪辰光的这种潜在的文化危机也逐渐彰显。正如老许预测的那样，世纪辰光用40天的时间完成了第一个一百万销售收入后不久，就出现了一些与公司形象和发展严重不协调的现象。一时间泛滥于公司高层之间的黄色短信、搞笑于饭桌之上的黄色段子以及休息时员工聚集打牌等现象层出不穷。虽然我对这些并不健康的企业文化心中非常反感，但考虑到大家平时工作很辛苦，也就睁一眼闭一眼不去横加制止。直到有一次，一位特殊人才的离职，给我们重重地敲响了警钟，让我下定决心彻底制止这些无聊甚至是颓废的言谈举动。
那时，因为公司急需要一位秘书来帮我料理一些日常事务，于是我们招聘到了一位英语八级，身高1.70米，相貌出众，但我至今都叫不上名字的高级白领，她来自杭州当时最有名的阿里巴巴公司。在她来到公司工作两个小时，和公司高层共进午餐时，因为无法适应和忍受在用餐时大家插诨打科、嬉笑怒骂的黄色段子，饭后就断然向我提出了辞职，无论我怎样挽留，仍无济于事。这件事对我的触动和打击很大，我深刻地反思了公司在文化建设上的弊端，决定必须在这股不良之风还没有泛滥成灾时及时地刹住它。
秘书离职后的当天下午，我郑重地将所有参加午宴的高层一一叫进了我的办公室。看见我神色凝重，大家面面相觑，不知所措。
“诸位，我们今天犯了一个错误，我们刚刚聘用的一位秘书辞职了，失去秘书本身并没有多大关系，我们还可以再招聘。但是，她为什么刚来两个小时就走，而且走得那么坚决，其中的原因，我希望我们大家好好地反思一下。”说完，我很严肃地扫视着大家。
“为什么？”众人异口同声地惊讶了起来。又有人接着问道：“难道不满意我们的待遇？”
“唉，你们怎么又想到什么待遇了，那是因为不适应我们的文化！各位，我们之间都相当熟悉，大家随便开开玩笑好像也在情理之中。但是，各位都是担当要职的，世纪辰光一旦做大后，我们将吸引更多的各类优秀人才，我们必须从现在起就要从我做起，从小事做起，改变自身的言行举止。位子我可以给，可威信要自己树啊，否则我们一定无法引进一些比我们更优秀的人才与我们共创世纪辰光的大业。我宣布从现在起，不允许在公共场合发表一些与公司发展不协调的言语，也不允许你们和员工一起在工作场所玩扑克牌，你们能做到吗？”我的语气不容置疑。
“赵总说得对，我们今后一定会做大，从现在起我们不能再这样开这种无聊的玩笑了。”众人齐声附和着我的意见。
“我想，从现在起，我们必须要相互支持与配合，各位在市场上抓业绩抓团队，我在后方与总策划毛毛抓企业文化的规划和建设。我们不但要出台世纪辰光的企业歌曲，同时还要设计系列的价值观、用人观、发展观，并以相应的规章制度加以约束，这样才有可能将公司带向一个健康的发展轨道，怎么样？”
我的话音刚落，众人一致响应。这是我第一次开始真正认识到企业文化建设的重要性，也是我第一次着手整顿不健康的企业文化。企业是根、文化是水、企业文化是精气神。企业文化虽不具有强制性，然而经年累月，它却有水滴石穿的作用，水能载舟亦能覆舟。平时，它的作用也像水一样时时处处显示着其重要性。然而，水是无形的，企业管理者用何种器皿去装它，它就成什么样子。一个健康的企业文化环境，相当于一个空气清新的广袤草原和浩瀚无际的苍穹，在那里，大家可以自由驰骋、搏击长空。
创业初期的高层管理团队对于我的任何决策，都是言听计从的，这可能与我以前在商鼎公司就是他们的领导有着特定的历史关系，大家对我还是非常尊敬的。不久，公司高层管理团队中这些不健康的现象明显减少了，公司开始逐步有了规则、制度等这方面的管理概念。与此同时，在大部分创业者自律的前提下，公司一度出现了良好的学习风气。那个阶段只要一到双休日，就看到很多人自觉地在认真看书、或安静地下棋、或在网上寻寻觅觅查阅资料，或在激烈地探讨着一些销售技巧。但是，这种企业文化还是浮于表象，加之外部骚扰因数的不断增多，不久，这种持续向上的学习现象就渐渐地没有了劲头。
2001年的五六月份，是我接受税务、工商、劳动监察等政府部门调查最多的时段，也许是我忙于应付这些纷至沓来的调查而不自觉地疏于这方面的管理，在世纪辰光内部持续了一段时间的良好学习氛围中又开始夹杂了“拜金主义”的风气，甚至后者还占了上风。那个时候，只要员工取得高薪或奖励，都要请高层人员吃饭或娱乐，渐渐地，这种做法成了约定俗成的习惯，有时搞得大家疲于应酬。这种风气引起多数员工极大的不满，因为他们辛辛苦苦用智慧和勤劳换取的报酬，一夜之间竟然被一些高层化为乌有，员工们敢怒不敢言，只能无奈地勒紧裤带拼命工作。久而久之，他们只要一到发工资奖金的日子，就没有了喜而只有忧，甚至胆颤心惊，有的干脆将钱暂存财务。更为严重的是，由于升迁靠业绩的用人理念一再被强化，更多的员工开始忽视客户的使用感受和价值感受，而是一味地把自己的工作目标定位在销售业绩的增长上。于是，一些根本没有价值的产品也在员工的巧口簧舌下变成了业绩提成的来源。一时间只注重自身业绩而不重视客户服务的现象开始有所抬头。虽然后来在一道“公司高层不允许与员工一起吃饭”的禁令发布后，这些要求请客吃饭的现象明显减少了，但根植于员工灵魂深处的这种只将业绩视为个人成长的“唯一标准”却成了管理者最大的心病。
2001年底，一场更大的危机在股东自身的盲目决策下，差点将公司带进毁灭性的破产中。那就是面对现金流充沛的情况下，几乎所有的股东都忘记了公司的积累，而是在仅留部分启动资金的前提下，将其余的公司资金全部用于个人的分配。这种不考虑公司发展远景的对公司极不负责的做法，差点使创业中的世纪辰光毁于一旦。
无奈创业文化产生的根源之一，来自我本人提倡的“世纪辰光、你我共创”的创业观。我的这种“共创”的价值观是在与客户共创、与业界同行共创和与员工共创的定位基础上产生的，从本质上来讲，这种创业价值观的设计是没有问题的，但事实上却很难做到，尤其体现在与同行共创和与员工共创上。由于面临着诸多业界竞争及员工本身价值观没有经过洗礼的关系，这种创业价值观很快就体现出其后劲的不足。我始终觉得，与我一起打拼天下的这批创业者们在过去并没有赚到多少钱，而相比之下，我因连续两年担当职业经理人并在这期间创下销售记录NO.1时已经取得了丰厚回报。因此钱对于我来说已经变得无足轻重，但对于他们来说可是相当得重要。因此在“不管白猫黑猫，只要能逮住耗子就是好猫”的“猫论”思想指导下，在企业创立之初，我将把整个团队带进共同富裕的计划作为创业时的最高目标之一，而忽视了企业文化内涵的设计。其实一个伟大企业的CEO，不仅仅是首席执行官，而更应扮演首席教育官的角色。对于今天可能或即将创业的人才来说，必须首先要明白的是，公司创业初期的这种文化定位相当的重要。
无奈创业文化的根源之二，在于用人机制上采用了“容错”原则，但容错不等于容忍。创业初期，基于我的创业团队人员大部分在过去没有很好的管理经验，为了保证整个团队管理经验的总体提升，我过度地放大了授权范围，当部分管理者犯错时，没有及时地予以纠正。当这些不健康的管理现象越来越严重时，我们又没有很好地进行坦诚的沟通，而是一下子将其弹出管理团队。因此，我的创业团队中很多人一度都在背后议论我的管理观是“悟性式”管理。即一般情况下，对于高层出现的问题，不去与对方沟通，指出他犯错的原因和今后努力的方向，而是只靠他自己的“悟性”去领悟和揣摩。从管理学的角度来说，“悟性式”管理其实是一种理念趋同下的深层次管理学问，但对创业初期的创业者来说，在没有统一公司价值观的前提下，很难达到这种心灵默契式的同步。所以当公司的高层一度在出现问题而受到批评时便感到很难接受，久而久之，公司高层之间的这种“语出不同音”的现象增多了，具体的体现就是出现了执行力的急剧下降。
无奈创业文化的第三个根源，来自于业界同行的不正当竞争。曾无数次，我一直想将世纪辰光打造成可以让所有的厂商都可以围绕着世纪辰光搭建的营销平台进行产品的统一销售，从而将公司的经营模式演变成传统行业中的“国美”“苏宁”。但事实证明，这条路我们走得非常艰难。2003年，世纪辰光最多时曾经整合了9条产品线同时运作，但几乎所有国内的厂商因为业绩的压力，不是给予压制就是以各种方式进行阻饶。如果一种试图与业界共创并亟待其支持的文化遭到所有同行不约而同的阻止时，那么这种一开始就充满着浪漫主义色彩而设计的企业文化将逃脱不了失败的命运。
世纪辰光经历了漫长的无奈期，其中首当其冲的是企业文化设计的不够理想和完整。虽然在当时的创业环境下，面对着资金和创业模式、竞争环境的三重压力，经历这种无奈是不可避免的，但毕竟时间有点过长了。这在一定程度上牵制和阻碍了世纪辰光发展的步伐，以至体现在后期公司的价值观上发生了严重的偏差，使得我不得不在后期进行了大刀阔斧的企业管理体制与机制的全面改革。
2001年，在以业绩为唯一衡量人成长标准的不良文化的指导下，公司上下因缺少德育方面的教育，很多业务做得比较优秀的销售人员开始助长了个人英雄主义。更有甚者，一些自认为有极强的销售能力的人开始脱离世纪辰光跳槽或自主创业。我们的团队面临着创业以来第一次大规模的人才流失，由此带来了客户资源的大量流失和团队的不稳定。面对着营销型企业门槛降低，跳槽率高及客户资源的流失，公司的高层开始反思企业的真正核心竞争力这一敏感的话题。通过分析，我们认为，营销型企业的核心竞争力不应该只是销售，更重要的是服务！于是，在常啸先生的推动下，第一套由世纪辰光自行开发的“客户资源保护系统”于2002年3月正式上线。公司经过一年的摸爬滚打后，第一个客服部门也相继成立。客服部门的成立意味着公司的高层开始关注客户资源的积累和注重客户的服务，同时在以我为首的公司高层管理团队也第一次将“诚信为本、服务至上”“学习第一、赚钱第二”“管理出效益、服务出效益、创新出效益、文件化、程序化、监督化”的企业文化写进了员工手册，以此来淡化创业初期的那种“升迁靠业绩，去留靠纪律”的只讲业绩不讲价值观的不良企业文化。与此同时，我们又聘请当时杭州最有名的企业管理咨询公司高级咨询师夏红恒先生出任人力资源总监，通过他丰富的企业管理经验来导入健康良性的绩效考评制度。通过这一系列的文化和制度整合，公司曾一度出现了前所未有的崭新风貌。2002年，公司以平均每月成立一家分公司或办事处的速度神奇快速地推进着，最多时竟然搭建了世纪辰光品牌下的“互联网业、咨询业、广告策划业”三大产业链并驾齐驱的多元化经营的格局，我们的营销足迹遍及了华东和西南。世纪辰光又一次焕发了创业初期的那种勃勃生机。
教育心理学上曾有这么一句名言：播种一种思想，收获一种行为；播种一种行为，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。由此看出思想与命运之间的关系。从教育心理学的这句名言中，不难看出作为一个法人，同样有着思想力，那就是体现思想力的企业文化的设计。经过小试牛刀调整后的企业文化，其繁荣可从2002年11月19日，《人民政协报》以《世纪IT，舍我其谁》这篇报道中窥见一斑：
世纪辰光商务网2000年12月创立，2001年2月正式运营，在IT寒冬季节以8万元起家，没有丝毫风险资金注入，仅一年多时间，公司拥有数千万元资产，由创业时的3人发展到500人，19家直属子、分公司，120余家代理商，成为3721国内最重要的合作伙伴，百度华东区唯一金牌代理商，新浪华东区最有影响力的一级服务商,CNNIC最有潜力的新生代网络营销公司和华东地区首选考察论证的唯一一级注册认证服务商。是谁创造了互联网的奇迹，是谁还在延续这个神话，世纪辰光商务网董事长赵旭面对未来踌躇满志。杭州西子湖畔，面对记者，这个IT后起之秀指点IT江山，畅绘自己的宏伟蓝图，在他自信的表情后面，记者仿佛看到就在不久的将来世纪辰光叱咤IT风云的场面。
以2.61元上路
世纪辰光启动资金是8万元，等到一切就绪后，只剩下2.61元人民币。“我们就用4台电脑，2.61元上路了。我告诉大家，没钱不要紧，钱在市场上。”提到创业时的艰辛，赵旭没有半点的唏嘘感慨，他一直坚信世纪辰光一定会创造一个网络低成本运营成功的奇迹，就是这个坚定的信念让他拒绝了400万美元的风险资金。“成功不靠钱，靠的是人才。”赵旭的话掷地有声。
赵旭没有让大家失望，没有让世纪辰光失望，他的自信经受住了考验。
去年，世纪辰光在9个月的时间里，使销售额达到1100万，到今年，共18个月的时间，销售额则突破3000万。短短一年多时间，公司已在全国开设了19家直属分公司或办事处，直销队伍高达500多人，以平均一个月成立一家公司的速度进行着裂变式的推进发展。网站同时以中、英文等版本连接着全球200多个国家和地区的数百万商业用户。公司现在IT业、资讯业、策划业三大产业链并驾齐驱，同时进行着包括商务站点在内的六大站点运作，其中的黄页站点调研只有2个月，今年已收进1万家企业，技术运用服务站点今年收回现金1000万。这一切应该说让赵旭有了足以骄傲的资本，但面对这些,赵旭只是轻轻一笑，在他描绘的世纪辰光蓝图中，这些只是刚刚开始。赵旭说，只商务一个站点，就要把它做成中国最专业的商务交易平台。
一生只做一件事那就是营销
“我绝对不做技术，我一生就做一件事，那就是营销。世纪辰光的发展表明，我做的没错！”赵旭率先将“IT营销”导入国内。
“IT营销”倡导的是市场引导开发，而不是传统意义上的产品引导市场。这样的营销过程就更加贴近市场，更加贴近客户的真正需求，更加贴近公司的前进方向，世纪辰光就是这一类典型的公司。而赵旭1998年涉足IT至今，从事企业管理已经4年有余，对于营销，他有着自己独到的见解和成功经验。1999年，他以5万元的营运资本，10个月创造网络营销业绩174万，2000年又以4万元营运资本在10个月内创造网络营销业绩329万。2000年5月，赵旭在IT界首推ESP方案并成功实施，开创了国内中小企业电子商务运作模式的先河。他凭借多年职业经理人生涯的丰富经验和敏锐的市场意识，提出“以市场引导开发，以开发满足需求”的发展战略，并适时创立了世纪辰光商务网。“我在与各国内网络公司总裁对话中，感觉有压力，甚至存在着文化层次上的差距，但我会专注于营销和服务领域，我坚信只要不懈的执着追求，我们同样会创造互联网的神话……”
赵旭针对目前企业用户的实际需求采用“点到点”营销模式。国内的众多中小企业，特别是江浙发达地区具有较高资源优势的企业，推广意识和需求特别强烈，但苦于无法寻找到合适的网络服务商提供到位、全面、完善的服务，而一般的网络企业却在为缺乏客户犯愁。世纪辰光“点到点”营销模式便是在此基础上总结出的一套具有充分可行性的解决方案。
世纪辰光营销模式具体操作分为三个层次：其一，大力发展渠道代理商，借助各地网络公司的资源优势，结合世纪辰光提供的各项优惠政策，强强联合，把服务项目和服务理念带给每一个用户。其二，在大力发展渠道的基础上，充分发挥直销队伍的开拓能力。世纪辰光拥有国内一流的营销团队，能够在代理商无法触及的其他地区为客户提供同样优质的网络推广服务。其三，自主开发能够切实服务于客户的项目。赵旭和他的员工经过多次调研和测试，开发了“订单中心”“中国企业黄页在线”等项目。点到点的营销模式，使世纪辰光得以快速扩建自己的客户资源。“为了提高效率，我们采用小车化运作，最多时租用了近60辆桑塔纳，这样就节省了时间，别人一天能谈下一个客户，我们就能谈下三个甚至更多。”赵旭的另一市场策略是农村包围城市。“用8万元资产来攻下省会城市，根本不可能。我们先将乡镇企业圈进来，达到一定规模后，再以此吸引城市的大客户，这同样是我们的成功策略。”正是这样的运作模式，世纪辰光没有一家公司亏本，并且都实现当年盈利。
赵旭一直在强调“没有做不好的市场，只有做不好市场的人”的企业文化。赵旭说我在用我的理念留住我的员工。“我们公司的定位是服务型，我和我的员工是在携手共创辰光，共创财富，个人业绩跟公司利益捆绑在一起。我将人力资源部导入IT界，就同IT营销一样，同样开创了互联网经营的先河。”世纪辰光创立一年多以来，人员流失不到30人。
谈到将来，赵旭豪情万丈，他自豪地说：我们要做百年企业，用四年时间完成亿元工程，明年拿下8000万肯定没问题。就在明年，我们在海内外的营运公司将达到50家，并建设成网络多语言数据库达500万户的全球商人网上贸易的大超市，让更多的商人依靠互联网，把生意做到世纪辰光来。
我们还要做特许经营，在全国复制世纪辰光的模式，全力打造世纪辰光的品牌，我相信资本总有一天会青睐营销，我们肯定能成功。
由此可见，优秀的企业文化是企业高速发展的助推剂。我们的员工开始讲规则了，同时也注重客户感受了。2002年世纪辰光的发展，是我们在面对无奈创业文化下的人情化管理、承诺化管理、悟性式管理挑战中，用刮骨疗伤的勇气大力整顿不良之风、树立企业新文化而出现的又一次盛世。
然而，这种盛世的背后又蕴藏着不易为管理者发现更大危机。2002年，由于所有企业文化的设计全部围绕在如何规范员工行为守则的基础上进行，而统一股东和员工使命感、价值观从而决定公司愿景的企业文化又不知不觉地被悄然搁置。后来，面对着如此庞大的跨省运作团队，我们不得不在公司的股权结构上进行了增资扩股，将原来的三位创业股东一下子扩张到八位股东。然而在这个过程中，一个致命的错误是在引进股东团队时并没有注意理念的趋同而只注重营销能力和管理能力，以至于在未来的发展道路上公司又出现了多次的危机，直到彻底改制后公司才恢复了一丝的平静。
2002年，步入高速发展期的世纪辰光，各种对外合作接踵而至，3721、cnnic、新浪、百度、搜狐纷纷向我们抛出了橄榄枝。尤其是搜狐，竟然用收购的方式来评估世纪辰光的价值。股东们第一次接触资本合作，似乎看到了投资的价值，很多股东甚至开始算计着自己的那份可以“套现”的股份。遗憾的是，在经历了2002年和2003年连续两次搜狐兼并世纪辰光失败的经历后，我们的股东不但没有从中认真反思搜狐收购不成功的原因，反而沉溺于因收购不成而无法“套现”的怨天尤人之中。原已平静的公司高层管理团队又开始出现了价值观上的冲突。因此，从某种意义上来讲，搜狐收购的失败是世纪辰光高层管理团队在价值理念上又一次产生分歧的导火线。我不知道为什么我们的股东那么急于“套现”，而这种急于“套现”的背后实则是2001年将赚钱作为第一价值观的企业文化的历史重演。在很长时期内，我们的股东已经很少去探讨和关注公司发展的远景，而是将如何赚更多的钱作为个人的第一奋斗目标。更有甚者，部分股东开始怀疑力经数年投资打造的B2B网站的市场价值。
2004年3月，一种出自于股东之间从未有过的不协之音，开始在我们的团队中如病毒似的快速传播着。这种声音集中体现在：B2B网站是否有继续存在的必要？网络营销型企业的红旗到底能扛多久？3721的产品还会在市场上立足吗？总部作为管理机构是否有必要存在？公司是不是趁早低价卖掉？等等，这一阶段，我备受困扰，心力交瘁，经常失眠。此时我要面对的，是如何用共同的、正确的价值观统一股东们纷杂短浅的认识。但是，用何种方法、从何种渠道来完成统一这个艰巨的使命呢？
2004年3月18日，带着这一系列的困惑，我与常啸双双飞往北京。此时，只有我们俩心中明白，光靠我们内部的力量要扭转股东的这种心态，是远远不够的，我们必须要借助于强大的合作伙伴——3721的力量，来加强客户资源和品牌资源的建设，以此塑造世纪辰光强大的核心竞争力，来重新唤醒股东对企业和团队的信心。
毕业于中国科学技术大学，拥有丰富企业管理经验的3721高级营销副总裁田健先生（后出任阿里巴巴高级副总裁、已故），对世纪辰光管理团队中出现的问题给出了建设性的指导意见。田健于2004年3月被任命为雅虎中国区副总裁兼3721公司营销副总裁，负责雅虎及3721整体营销平台建设、运营和管理，包括统筹企业产品、市场、销售、客服等方面的总体规划和执行；同时负责3721的渠道整体策略与管理。在此期间，田健先生通过快速有力的措施深化渠道改革，在中文上网服务的应用推广和理念传播中起到了关键性的作用。加盟雅虎之前，田健就职于263网络集团，担任集团副总裁、263在线总裁。全面负责263集团的互联网接入服务、数据服务和邮箱服务等业务的营销管理。田健就职期间，带领263网络集团在网络通信服务领域取得了卓越的成绩，显示了其对互联网产品营销领域的深刻理解和深厚实力。在此之前，田健先生曾就职方正集团，先后担任北大方正电子有限公司方正电脑事业部总经理、信息产品事业部总经理等职。
马云与田健（右）
“赵旭，一个企业最头痛的问题就是企业间的收购兼并行为，这必将会产生因理念的不合而导致团队涣散的结果。尤其像搜狐这样历经两次欲对世纪辰光进行收购却最终以失败告终时，此时对团队的稳定产生的影响是不言而喻的。当然，你们的股东一开始就抱了太大的希望，结果失望就越大，所以股东之间出现的这种不协之音也是正常的。你应该开诚布公地开一次股东会，表明你对企业未来的信心，同时你要告诉你们的股东，只有将企业做强了，股东才有可能得到更大的回报。”田健很真挚地对我们提议着。
“田总，你的建议非常好，但关键是我们一些股东的价值观发生了很大的变化，这种变化在于大家一方面看不到网络营销未来的前景，一方面又急于通过收购的途径进行套现，这种价值观已经是完全建立在个人赚钱的前提下，我担心很难将这支股东团队再带下去了。”我毫不隐瞒地说出我心中的忧虑，试图从田总那里得到更好的解决方法。
“从我个人职场的观点来看，团队之间沟通是必需的，也是最重要的。作为掌门人，你必须推心置腹地把你的所有想法告诉你的股东团队。如果实在无法达到理念的趋同，那么进行MBO或进行股权与经营管理权的分离，让一些对执行力有阻碍的股东离开你的管理团队，目的是保证公司健康成长。我以前在263网络集团供职时，我们的股东就是采用股权与经营权的分离，结果公司发展得很好。”田总不停地为我分析和出主意。
“你这个建议倒是不错，我可以一试。不过一旦进行股权与经营管理权分离，恐怕世纪辰光的销售会一度陷入低谷，或者公司团队出现动荡，你在这方面有没有更好的解决途径？”
“作为yahoo3721最重要的合作伙伴，我们当然不希望你们的公司出现任何动荡，但如果真的出现了什么问题，yahoo3721会毫不犹豫地站出来帮助你度过管理危机。不过从现在起，我将建议你采用国际化的矩阵管理模式，将几个要害部门如客服、渠道、市场、财务、人事等加强中央集权式的矩阵管理，让这些部门同时对总部和分公司总经理负责，这样的话，公司未来的抗风险能力就强得多了。”说完，田在白板上画出了目前yahoo3721的矩阵化管理构架图供我参考。
得知我专门来京请教管理难题，yahoo中国总裁周鸿祎（现360安全卫士董事长）此时也给我提出了很重时任阿里巴巴雅虎副总的李锐要的建议。
“赵旭，这些问题你请教田健就真是找对人了。3721过去与世纪辰光一样，也遇到过类似的价值观不合拍或执行力受阻的问题，但我比你强势得多了，不行就换人嘛！直到换到能适应这个岗位需求的人为止，否则你如果采用容忍和指望一些人突然有悟性来达到理念的同步，那是不可能的，而且今后还会出现这样那样的其他问题，这对企业的成长一点也不利。我看你们股东之间应该约定一些规则，所有的私心杂念都要为规则让路，这样，公司才会发展更快。”
坐在旁边一直没有说话的雅虎SME事业部总经理李锐先生也终于直率地说出了他的想法。
“老赵，企业的发展一定会遇到各种各样的瓶颈，关键是你能不能坦然地面对和勇敢地逾越。你不能因为过去他们曾与你一起打拼天下而一直采用人情化的管理。过去你们几个人，几条枪，一年搞个几百万是没有问题的，可现在的世纪辰光已经做成数千万的公司了，你们的一些创业股东也应该有几倍甚至几十倍的能力同步增长才能将企业推向更大的发展空间，如果他们的能力跟不上，包括你在内都应该下课，把公司交给职业经理人去管理会更好些。”
Yahoo中国几乎所有的高层都对我此次北京之行相当重视。因为他们心里明白，当企业发展到一定程度时是必须要进行变革的，而此时的世纪辰光正是变革的最佳时机。
离开yahoo中国总部时，我的心情特别的轻松和明朗，我决定回苏后召开一次方向性的股东会。如果不行，那么改革必行。
回到苏州后，经过几天的失眠和思考，我决定摒弃所有原有的争论和争议，静下心来召开一次关系到世纪辰光未来命运的股东会议。会议于2004年3月24日在苏州的革命圣地——常熟沙家浜召开。本次会议的主要目的是重新统一已经扭曲了的股东价值观。从当时记录的会议纪要中，不难看出我当时的极度无奈甚至是孤独。
各位股东：
公司从组建到现在，风风雨雨，已经进入了第4个年头！尤其是2004年采用世纪辰光品牌下的“核定承包考核制”的机制以来，我们应该理性地思考几个非常严峻问题：
一、红旗到底能打多久？
1）创业团队，尤其股东之间的心态不平衡，导致离心力现象的出现，具体表现为：
A：不注意场合的莫名奇妙地对公司上级埋怨，导致下级搞不清方向。下级越级汇报现象严重。对这样的下级而言，是希望公司好，但对埋怨者而言，是降低了威信！
B：反正总部搞核定承包，股东之间首先出现“我们只要不少上缴款，总部不要管我怎么搞”的倾向。公司的规矩管理和规范管理流于形式，文化溯及力等于零！职业经理人对公司前景丧失信心，甚至个别地区人员还出现异地易旗的想法。
C：股东与优秀职业经理人的行为规范（文化）有落差，导致想法复杂。
D：3年不变的营销模式，使很多经理始终处于“招聘－培训－再招聘”的简单而又恼人的恶性循环的鬼打墙中，对工作产生厌倦，创新力下降。
E：直、分销矛盾和客服矛盾的存在，各地的“二八”定律陷入困境。每年用80%的精力开发的新用户，每年丢失80%的老用户，劳民、劳心、劳财！
F：总部的几个核心要害部门如财务、人事、客服、注册等部门全部处在了机械的、被动的服务职能上，其管理职能几乎丧失或完全丧失。一旦基石松动，世纪辰光的大厦有覆顶的危险！在此体系下，导致了“观望者”与“投机者”居多，“富了和尚穷了庙”的情形也屡见不鲜。公司的抗风险能力几乎是零。由此引起了一些创业者对公司前景的悲观失望！
G：公司的管理决策随心所欲，集体主义思想不能形成规范，或即使形成了也是我行我素，执行不下去！
H：家属管理、泛家属管理、亲情管理、承诺管理等现象的出现，扼制了优秀人才的成长，使得目前舞台上的执政者后继无人。优秀人才对自己发展的空间产生迷茫！
2）对于股东的使命，当局者迷。
A：股东之间的价值观出现了严重的偏差，只谈回报，不谈付出！只谈收获，不谈风险！股东之间确定的职、权、利发展思路不明晰。
B：轻视股份和股权，只认眼前利益。
C：置身于公司发展中的“导演”与“观众”的角色错位。
D：受外界同行的影响，认为“分“比”合“好的思想存在，过分地高估自己的力量，而淡化联合的力量，对公司的发展缺乏自信心！
E：忘了自己就是老板，忘了自己的真正竞争对手就是自己，忘了主宰公司命运的就是股东，忘了我们的真正使命是什么！
F：放松了自律，忘了自己就是游戏规则的制定者而自我踩线！
二、公司到底怎么定位
A：永远做厂商的网络营销的实践者，公司的人力资源部门每年处于“招聘－培训－跳槽－防御－打压－再招聘……”年龄大了，基业是否长青？8个人未竟的事业，如果你离开后，同样走这条发展之路，你的公司是否有同样的问题面临？我们的对策是什么？
B：延续代理模式，达到客户源和原始资本的积累，逐步过渡到自有产品的开发与销售，履行向往中的使命：融资与上市！我们的规划是什么？
三、目前股东最重要、最紧急的工作：
A：进一步理顺股权结构；
B：进一步理顺财务结构；
C：确定公司的发展方向；
D：瞄准公司目前状态下的主要利润源；
E：统一股东的使命；
F：打造强有力的股东团队和高层管理团队；
G：重塑公司的文化和使命；
H：摆正“投资商“与“管理者”的关系；
I：公司利益最大化，股东利益最大化，资源配置最优化；
J：无奈情形下的“农夫与蛇”——无助情形下的“接班人培养制度”——无情情形下的“规则管理”的思想统一；
四：目标——中央集权，基业长青
A：当前态势下的数据递交的接口控制；
B：客户资料的中央厨房配给制；
C：财务体系垂直管理与监督管理；
D：人力资源体系的垂直管理与绩效制度的改革；
E：职业经理人的引进与创业股东的退位制度的实施；
F：视客服如生命，视员工为基石，视制度如磐石；
G：自有产品的上线与资本的适时融入；
H：自有产品的核心竞争力与上游厂商的“强势合作”。
I：营销体系的巩固和强势品牌的营造。
世纪辰光商务网董事长：赵旭
2004年3月24日
股东会在紧张而且很不和谐的氛围中进行着。对于我经过深思熟虑后提出的会议议题，大家不置可否，没有人明确地提出赞成或反对意见。我几乎是一个人傻乎乎地站了3个小时，唱了一场独脚戏。看着股东们淡漠的反应，此时我心里明白，他们的抵触情绪还是相当大的，只是当场不说而已。尽管是这样，我仍然坚定地阐明了我的立场和观点。我心里清楚，我就是要通过此次股东会议，给出最后一次机会让大家达到价值观上的一致和理念的趋同，或者，至少要统一大家的思想和认识，创造齐心朝着这个方向努力的机会。如果还是没有起色的话，那么为了公司的长久发展，我将毫不犹豫地进行人事上的重大变动和体制上的彻底改革。
股东会议后不久，一次偶然的机会让我接触了南京师范大学正在招生的EMBA工商管理班。为了让我的高层管理团队在知识结构上有所提升，以便今后有更多的理论知识服务于不断成长中的世纪辰光，我决定让部分重要的股东公费研读该学位。意想不到的是，连这种改善知识结构的决定竟然还会遭到部分股东的质疑，我对我的股东团队彻底失望了，我不由得想起《浙商成功二十二法则》中的对于股东团队选定的告诫，我从中再次读出并领悟了其中对于股东团队组建的一些哲理：“很多时候我们都渴望有能够和我们一起联手打拼天下的黄金搭档，但亲密的战友是一定要慎重、慎重、再慎重选择的，慎重是对彼此而言的，并非只针对单方，而亲密战友一定要符合五个前提条件：他和你一定需要在一个战壕里一起战斗过至少一年；其二，在你没有负他的前提下，他对你所说的每一句话，他自己都能负起责任；其三，他必须是个实在而且能踏实干事的人；其四，他考虑得最多的是你们之间的共同利益，无论是短期的还是长期的，而这个共同利益永远高于个人利益；其五，关键时刻他没有躲开，更没有出卖你。”
从浙商关于股东团队成功组建的这条法则中，不难看出我在股东团队的组建上犯了一个严重的错误，那就是：注重能力而淡化了理念的趋同。面对着股东团队的这种“语出不同音”的现象，那段时间我的心非常得累，总是失眠，我时常会寻找一些可以让自己放松的理由，或去寻找一个暂时可以安静的空间，或有时也会一个人呆呆地在茶楼坐上一天。因为此时的我正在酝酿着这批与我一起打拼天下的创业股东的去留问题。
一天深夜，冥想苦思而无法入睡，且心情十分沉重的我毅然惊扰了正在上海开会的熟睡中的常啸先生。
“常啸，我最近实在太累了！我发现我们的股东之间已经产生了价值观上的严重分歧，总部设立的总裁办形同虚设，一些负责主要工作的总裁办成员每天研究的是办公室政治而不是公司的发展战略。我曾经无数次写文章、开会，试图统一总裁办的工作目标，我已经尽了一切的努力，但都无济于事。更有甚者，个别人甚至公开抵触业已形成的规则。我现在唯一的办法是将这些有碍于公司发展的股东调离重要岗位，不知你的想法如何？”我把这些平常深藏不露的想法全部倒给了常啸。
“我不太喜欢目前你所设立的总裁办的工作氛围，更不喜欢办公室政治！你有责任将这种不良的政治氛围整治下去，否则公司不是死在竞争对手上，而是死在内耗上。你想作重大人事调整，我支持你，或者说有些人一开始就不应该进股东会，只是你当时出于外界竞争的无奈，才将他们吸引进来。按照我的看法，这些股东的素质有的甚至还不如我们的职业经理人，早就可以下课了！”常的话很理智也很直率。
“在创业初期，我们为了生存而选定这批冲杀型的干部在某种程度上或许也是对的，但作为股东确实有点牵强附会。现在企业做大了，就感觉到力不从心。所以我想改革，当然，我现在最需要的是你到我的身边来工作，肩负起更重要的职责。不知你的想法如何？”我试探性地问道。
“我从来没有将自己当成股东来看，而是一直告诫自己只不过是个职业经理人而已。只要你想清楚了，只要你把办公室政治氛围淡化了，我到哪里都是一样工作，你需要我什么时候报到？”常啸毫不迟疑地回答道。
“越快越好，不能超过本周”我说道。
和常啸通完电话以后，我的情绪依然很激动，我又一次拨通了同样正在熟睡中的张永连的电话，我将我近期面临的压力和上调常啸的想法告诉了张。张对于我这一重大人事调整不但没有任何惊讶，反而非常支持。同时，张告诉我，只要我有难处，他也可以随时来到我的身边辅助我。
是啊，当年的“小蜜蜂”黄金搭档，在我为公司的变革痛苦彷徨时，给了我信心、支持和力量，我从和常、张两人的通话中更坚定了进行这一重大人事调整的决心。但是，那晚我还是无法入眠。我默默地坐在我的书房中，反思了这几年来股东团队中存在的问题，一篇《当前公司高层素质令人担忧》的文章连夜完成，我试图通过我的最后努力来挽救已经失散了的部分股东的心。
当前公司高层素质令人担忧——总裁办要求限期做出整改
按董事会的分工，我应该寻找一片更安静的环境去静静思考一些问题。作为一名总裁，我的主要职责本不应是解决内部尤其是股东之间存在的问题，而是应该更好地研究竞争对手动态，敏感捕捉竞争对手产品方面的瑕疵，来优化完善我司产品，制定出台更好的商业计划，通过职业经理团队去实现预期目标，并建立良好的外围环境，使公司朝着更健康的方向稳健前进。可近期通过人力资源部门“背靠背”民主测评，股东的素质令人担忧。这几天我失眠了，许多决策无法下，属于我个人能力的强项：如市场策划能力、对外合作能力、领导组织能力等都无法充分发挥。是谁困扰了我？是股东的综合素质！为此，我将股东前一时期在管理及综合素质上存在的一些问题通报如下，希望各位对照自身并限期整改。如整改不力、消极敌视处之，我将格杀勿论，坚决清理！
一、授权不等于放权。今年是做基础构架的一年，将公司按“五点一线”（即五大片区销售点和渠道分销体线）管理模式，全体股东权职分明，在充分授权的基础上，来发挥各自的能动性。可授权不等于放权。我强调的“二十条”工作，至今落实不到位。连最起码的工作汇报，也时续时断。一个掌握不了全面信息的人，做什么总裁？一个大家汇报工作流程的简单指令，都不愿执行，我还任命各位干什么？更有甚者，把授权后的权力作为抗令，在小圈子里打磨磨，过分地盘算自己的私利，做假帐，变相报销或俘虏财务，隐报收入，这样的人我会用吗？大家从我近期砍掉的高层管理的人才中，不知是否悟出些什么？
二、亲情管理，权欲严重。我不知道，甚至弄不清我们的股东在干什么？一个简单得不能再简单的道理，赚钱是靠能赚钱的一群人来共同实现的。如果连这种“情商”都不具备，乱用亲情，压制人才，强调个人权欲、官欲，流失一批真正能为企业获利的人才，这种有害于公司团队向上的不利因素的人，有资格混进股东层？近期我将亲自督查，发现之后“连根拔”。这种“病灶”，早点动刀较好！
三、天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。富了和尚穷了庙。由于股东言行不一致的流露，感染了员工和基层干部的思想，于是乎世纪辰光加盟者似乎都是为了利而来。片区交不出款，办事处截留款，员工失去信心搞“飞单”，更有甚者如先期的南通办事处，变成了“共产主义”的温床。资金层层截留，损公肥私泛滥，我不知道，我们的群体在干什么？大家的职责是什么？
四、权责错位，抓小放大，事必躬亲，丧失原则。我们要冷静地思索，董事会给你的职责是什么？难道大家还没有学会管理艺术？有位名人说：“管理不是训练人，而是用对人！”如果有谁还没有学会艺术，那说明公司已用错了“帅”，用错了就要撤，很简单！自查一下，有否跨区指挥？有否事必躬亲？有否放弃原则挖人抢人？有本事自己培养，没有本事，回来学习！
五、助纣为虐，为虎作伥。今年公司的战略回撤，造成的人才“流沙”现象，是一件正常得不能再正常的事。这些“流沙”现在“流”比将来“流”更好，因为理念不一致。只有认同感才能产生出永恒的凝聚力！我们过去放弃了合肥、江西、上海、广告、咨询五个公司，是将“肿瘤”切除。目的是为了肌体健康。员工有想法是正常的，干部底下私议也是正常的，股东之间的私议就危险了。要把精力放在研究对手上，研究产品上，研究市场上，而不是研究表象上。所谓“失之东隅，收之桑榆”，“外虚内实”是任何一个企业的谋略。而我们的一些股东将公司高层的战略轻易泄露给对手，更无聊的是泄露给“网友”。我不懂大家在干什么？
六、管理严而不实，工作虚而不细。回避矛盾，规避责任。刻意营造“上有政策，下有对策”的办事处、片区小王国，占山为王，充当草莽英雄。压制了员工，得罪了上级。我们要造就一个管理很硬的团队，在打“阵地战”和“战略战”上，要始终围绕在原则、理念和目标基础上的分工不分家。世纪辰光的股东就是要将一切不可能的事实通过努力变为现实！一双筷子轻易被折断，十双筷子牢牢抱成团，一切皆事在人为！
七、公司发展的目标不清晰。今年的“二条腿”走路，即基础应用服务和B2B商务运作两条腿，以及形成业务开拓的“二点一线”（即网络实名和cn二个重点业务点，渠道分销线）模式，这个营销策略是不会变的！而这种战略构架是需要全体股东在目标一致基础上的合掌共鸣，才能达到对外的轰动效应。并在此影响下产生的善意炒作，以引起资本眼球的最大聚焦和政府政策的最大扶持——融资、上市的目标轨迹就很清晰的了。别人做到了，为什么我们的管理团队做不到？“华为”的狼群演义要在互联网业内重现，世纪辰光有这种可能性，把这种可能性变成事实，这就是公司要努力的方向，也是股东要追求的目标！我们应该把目光放远，而不能老是“算来算去算自己”！
八、“内功不够”引发的承诺式管理现象严重。三年前，世纪辰光初始，大家带着创业的冲动，来到我身边一起创业。那个阶段叫“人脉”迹象，一杯酒就可以调动和统一所有的干群激情和思想。可三年后，我们要做千万，甚至是亿万，争当国内网络营销的霸位，就要靠管理团队的“内功”，即知识结构和管理的艺术、策略、方法。世界上两种人会死的很惨，一勇者，而义者，如果各位不想死，请选择规则！我承认，我们知识结构不够，但我担心大家不好学，不去思考。勤能补拙，先天不足后天补，把点滴的时间充分运用起来去充电，去积累。我不相信我们这个“弱智”群体搞不过“海归派”！我们一定要分清股东与职业经理人的使命，“下里巴人”与“阳春白雪”这种可塑的情节，我们一起要去扮演！
一切事皆在人为，一切势均在人造！这个曾经各自拥有管理经验的“土狼”团队，不断务实，反思检讨过去的不足，成功近在咫尺！如果一味执迷不悟，固执己见，那只能“天要下雨，娘要嫁人”！
希各位沏上一杯茶，燃上一支烟，放上一段轻松的音乐，一个人静静地在安静的环境中去思索——将无能可要累死三军？
我只给大家一个月的时间，有则改之，无则加勉。
我更希望看到的是一支沉静和理智型的决策团队来领导这支“躁动”的营销团队不断取得辉煌。
赵旭于凌晨
邮件当晚发送了出去。第二天我注意观察了股东们的反映，但似乎都是无动于衷。尽管事后我还写过《前进中的困惑》《致总经理的一封信》《当前市场与管理对策》《当前公司战略问题思考》《岁月随想》等系列有关公司盛世危机方面的一些预警文章，以最后唤起全体股东的危机意识，但这些与我共同奋斗了四年的股东，不但没有被引起共鸣，反而更加变本加厉地质疑公司有否继续发展的必要。
2004年5月后的世纪辰光，在我的主导策划下，公司上下进入了与中国搜索全面合作的“P2G”营销阶段，这种新的营销模式的尝试带来了销售激情的高涨，股东们也沉浸在这种喜悦中，似乎不再消极，忘了质疑，恢复了原来的一些平静。但是，这种平静维持的时间很短。8月10日，3721下了一道封杀令，明确告知所有其体系下的渠道商，3721将以罚款、终止合作等处罚措施要求停止与中国搜索的业务合作。这一禁令发出后，渠道之间的硝烟再次弥漫到了本是非常脆弱的世纪辰光的股东团队中。我们的一些股东对于3721的这道禁令非常反感，有的甚至干脆欲脱离世纪辰光重新成立一个独立运作中国搜索产品的公司以抗衡3721的这种强势管理法则，有的又一次地质疑起我为什么还要保持着3721的合作关系？
2004年9月，公司高层间的严重分歧已经发展到了大家无法坐到一起探讨发展问题的地步了。在宁波奉化3721的全国渠道商大会上，得知我心累的yahoo3721总裁周鸿祎、副总裁田健、SME事业部总经理李锐、华东销售总监等高级管理层几乎异口同声地支持我——世纪辰光已经到了必须改革的时候了。于是，在奉化溪口的龙风山庄，一封《拷问总裁办职能问题的思考》的文章拉开我坚决改革的决心。全文摘选如下：
总裁办同仁及股东：
在2005年公司改制处于明朗化的情况下，近期总裁办的工作领导力有点下降。这是近期一些股东或部分职业经理人对于我的“首问负责”的一个极难回答的问题。我一直想克制和规避一些敏感的问题，但为了公司和总裁办的威信，我不得不说，否则影响总裁办的领导力，于己于司都不利，希望各位予以理解。
无论2005年的管理构架发生怎样的变化，在这种变化目前还没有彻底定型的前提下，我们必须认真地对待2004年的每一天。近期职业经理人集中反映我们的问题是：
1
21.总裁办的同仁会偶尔神秘“失踪”，有时会连手机都关机。致使下级条线工作汇报找不到“主”，于是越级汇报现象就出现了。
3
42.官僚现象严重，处事速度慢。
5
63.工作推诿，私下还有微词，下级误认最高层之间有不团结现象。导致下级处事“左右为难”。
74.君失言，则失臣，臣失言，则失身。一些尚未决定的事情无意泄露，导致下级搞不清方向。
8为此，为了保证公司的健康发展，树立良好的文化氛围，我们必须带头做好工作。
91.按公司目前的战略，一如既往地做好总经理职业训练班的工作。已经举办的2次职训，干部反映很好。
2.大家可能对我意见很大，但我还是希望各位有什么问题直接沟通为好。因为解决矛盾的最好方法还是沟通，不是议论或评价甚至近乎疯狂的发泄。员工手册的扉页文化，就是我们总裁办希望追求的文化。
3.对于2005年的改革，我决心已下，大家要持有乐观的态度。股东之间作为投资层面取消管理层级是我改制的宗旨。优秀的执行力是保障这支团队取胜的关键。当然已有部分同志无意间提出离开世纪辰光出去个人创业的想法，这些都是可以探讨的。出去的同志，在不违反《公司法》的前提下，公司完全可以设立董事基金，每月发放。
4.公司在特殊创业环境下生存发展至今，我们已逐步按《公司法》的法律规范正在规范操作。股东是公司的最高权利拥有者，各位私下的一些想法应该放弃。因为在法制日益健全的今天，谁也不敢越雷池一步。
5.求大同，存小异，各位还要放大自己的胸怀和目光。在下级犯错误的情况下，变指责为寻找解决问题的方法。人力资源中的“太阳和北风”，往往是太阳暖人心！
6.经营政府、经营团队、经营战略是我们领导公司发展的一把“剑”！这是中国民营企业家谁都不能丢弃的一个资源。我们确实需要追求利润最大化，但也不能放弃这方面的投入。如果2001年，我不坚持技术投入的话，可能表象上省了很多钱，股东的收益会增加，但反过来思考我的做法，可能大家才反应过来，我们因储备了自有产品才将软件企业的资质“巧妙”地争取了下来。全国渠道一大批，细想有哪几家渠道商用营销的方法，通过不多的投资去成功搭建一个B2B平台？当众多的渠道商还在研究如何取得某某产品总代权时，我们的公司已经做好了应付渠道危机的准备！
7.大家很反感我独特的“路演”方法。可各位一定不要把这看成我的一些虚伪的做人手法。当你们站在我整体包装公司的地位上时，不“吹”是不行的。中国的互联网经济就是“吹、拉、弹、唱”经济，企业家确实要学会吹、写、干。一个不会“吹”的企业领袖，就是不会包装自己公司的领袖。或许你们以后会慢慢了解。
8.大家出乎疯狂的私下窃议我的种种不是，这没关系。从奸商—儒商—佛商，我更愿意做佛商！但希望各位静思一下，我是否有比大家的一些过人之处？如果问题都可以这样解决的话，“沟通”二字可以从辞海中消失。我认为我们公司存在两种思潮，即“前”与“钱”。但公司是一定要朝前的，当我们所有的想法与公司不一致时，必须一切让路！我试图用“职补和学习”的方法，来解决我们之间日益迥异的理念差别，但一切都无济于事。有位企业大使讲过一句名言“请千万不要用钱贿赂你的员工”，说明当理念无法统一时，钱的力量无法弥补“职业道德界限之下的那种贪婪的奢望”。大家再想一想，当各位“谩骂”我的不是甚至侮辱我的人格时，是否有点像孩子谩骂家长的感觉？道德会谴责你们这种幼稚的做法的！
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29.文化的力量来自于价值信仰和企业愿景，而不是钱！做企业不能没有信仰，做“个体户”可以“钱仰”，但一定会“钱仰马翻”的，因为“忙-茫-盲-亡”的人生规律，因没有目标而成为历史的必然！
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410.我们之间永远有一种割不断的情结存在，谁让大家投资了世纪辰光和我？除非我们都是法盲，投资错了！即使大家离开管理团队，在公司没有清算破产之前，我们还应该用感恩的心态，感谢这些还留在管理团队的股东，为我们还在不断地创造着财富！如果是抱着谩骂的心态，我感觉好象已经不是股东做的事情了！
5我们在不断的矛盾观点中，寻求公司发展中的平衡。但希望这种矛盾，不要成为个人的过节。沟通将是我们的想法达到“阳光”最佳途径！
赵旭
2004年9月19日凌晨1时48分
2004年11月中旬，在经过了各种挽救和说服无效的情况下，我终于下定决心对世纪辰光实行全面的改制。这种改制包括：实行股权与经营权彻底分离；基础类业务与自有产品经营的彻底分离；中央集权式的矩阵化管理模式的全面导入；职业经理人团队的全面引进；股东管理层的退位制度和允许部分股东自谋创业等重大决策，以保证公司快速发展。
为了保证这次管理体制改制的成功，我决定独自一人对世纪辰光所属的13个分公司进行一次全面的暗访。暗访在不惊动股东和总经理的前提下每天都有条不紊地进行着，主要采取“背靠背”谈话的形式重点对现任总经理或部分股东兼任总经理、财务负责人、各主要条线负责人进行一次全方位的管理能力、职业道德、执行力等综合素质方面的调查摸底，从中确定下一年度新的人事调整方案以及新的管理机制。在为期20天、行程3000多公里、横跨江浙两省的调研过程中，我不禁为世纪辰光的现状捏了把冷汗，根据调查了解到的各种潜在的危机，足以使世纪辰光在2005年消失在业界，这些危机集中特性在：
1
21.企业文化变成了百家文化。所属的13个分公司，有着13种不同风格的老板文化，员工对于总部的远景一点儿不知道，甚至在有些分公司竟然产生了总部有继续存在必要的想法。
2.亲情管理、承诺管理、人性化管理的现象严重。很多公司制定的规则得不到有效的执行。
1
23.股东兼任职业经理人体制下的“裁判与运动员”，很难将一些股东自己的位置和心态摆正，有些规则形同虚设。甚至一些优秀员工的合理化建议因碍于股东的特殊身份而得不到有效的反馈。
3
44.高层管理的素质令人担忧，语出不同音的现象比比皆是。
5
65.由于渠道中间商进入门槛低的地位因素，一些优秀的部门主管和销售人员因缺乏对总部远景的了解，开始萌生跳槽创业的念头。更有甚者，开始利用公司特有的客户资源，为自己未来的创业捞取资本。
7
86.员工对企业的忠诚度遭到我有史以来最大的质疑。一些员工对客户的价值感受和使用感受的没有一点儿概念，收钱不服务或违规收费的现象非常严重，这些情况造成的最大隐患是，一旦员工跳槽，留下来的责任将全部推向公司。
9
107.保密意识和客服意识相当薄弱，财务监控制度和客服回访制度流于形式。
11
128.股东之间的“前”与“钱”价值观出现了严重的分歧。
9.团队协作力、交流学习力、培植指导力因绩效考评机制的不健全而导致的可成长性的干部替补队伍缺乏后劲。
本次调研采用现场调研、当场整改的方式进行。其中部分股东在我的改制调研行程中，被我就地免了职。到达调研的最后一站——温州时，已是12月7日，对于这一路的所见所闻，我几乎再也无法容忍下去了，于是在我的提议下，一次临时的股东会议就地在位于福建交界的温州氡泉宾馆召开。
会议以“乘风破浪、再攀高峰，2005年世纪辰光远景规划”为主题。在持续两天的会议中，我全面阐述了世纪辰光的历史、现状与未来，并对世纪辰光2005年度公司的规划提出了前瞻性的设想。会议在争论中同时通过我的关于企业管理体制与机制的改革决定，这些决定包括：同意部分股东离开管理团队自谋创业；同意启用职业经理人管理制度；同意固本深挖本地化以成立分公司，强化服务的策略；同意导入矩阵化管理模式，加强执政党总部的“党”指挥“枪”的管理力度；同意导入全面的绩效考核制度，淡化人情，强化规则和制度。
氡泉股东会议，在某种程度上来说是对世纪辰光过去4年成长的一种总结，也是对世纪辰光企业文化的一种反思，同时更是预示着世纪辰光向现代化企业制度转型的一次重要会议。
氡泉会议后不久，业界对于世纪辰光的这次大胆的自我变革褒贬不一，有的甚至还担心是否会因改革不力或不彻底而导致世纪辰光从此沉沦。但是，我和以创业心态继续留下的部分股东满怀信心，决心以此变革为契机，将公司带到更高的高度。氡泉会议在某种意义上来说也是中国网络营销渠道商管理变革的一种大胆尝试与探索。事实证明这种改革是成功的，因为渠道商由于进入门槛低和各种厂商的诱惑所导致的团队不稳定性，几乎成为了中国所有渠道商CEO们管理的难题。世纪辰光创业初期的8位股东，虽然在这次改革中有四位脱离了管理岗位，而我们的销售与执行力却在2005年度得到了前所未有的提升。
2005年1月14日，一封以“新文化、新机遇、新环境、新挑战”为内容的题为《变》的文章通过电子邮件发向了所有即将上任的新的总经理邮箱内。我心里明白，这支过去并没有多大管理经验的职业经理人团队是改革成败的关键，而上任伊始的他们目前最需要的是先经受一次文化洗礼。
变——致全体总经理的一封公开信
不知不觉，鸡年的脚步声伴随着瑞雪，悄悄地将新年的喜气，带近了我们身边。百年未遇的毁灭性“海啸”灾难和地球变暖后的江南数十年来从未有过的“冰天雪地”,以及人类历史上因“人为”因素而给人类自身造成的不断惊恐，人类心灵的坠机空难事件，一桩桩、一件件均都触目惊心，让人诚惶诚恐。
即使是外来星球的侵入撞击，使地球上最大的生命群体恐龙家族顷刻灭绝，地球毕竟还是没有改变其自身的运转规律，仍然孕育着另一种更聪明的生命群体——人类！
2004年的冬天不太冷，似乎2005年的第一场雪有点“冷”！自然法则带给我们的生老病死以及自然规律带给我们的新陈代谢的启悟是：适者生存劣者汰！
一个团队，一个组织、一个民族乃至一个国家都在这种无奈而又“强势”的规则中不断“蜕变”而推陈出新。世纪辰光也不外乎这样。从2001年到2005年，世纪辰光从一个草莽型“绿林醉汉”式的群体组织向一个儒商型、理智型的正规化企业转变的过程中，我们经历了无数的磨难与痛苦，在这种“无奈”、“无助”、“无情”的文化环境下，有人掉队了，有人却独磨一剑剑出鞘！
一次变革，或许就是一次机会！
一个机会，或许就是一次新的挑战！
一个挑战，或许会创造一种新的成长奇迹！
在面对太多太多的机会和选择时，确定“取”和“舍”是最痛苦的。但毕竟国家主席也只有一个，比尔盖茨这种带给全球性知识革命的机会也是微乎其微的，于是以“经理为终身职业”的新一类管理家族跃出水面，他甚至不亚于“创业者”！
2005年的世纪辰光，在度过“襁褓”期的脆弱之后，开始形成了他的思想——那就是进行从上到下的体制改制，从而达成二大业务阵营齐驾并驱“双轴心”营运的目的。这种变革看似会导致公司人员和业绩不稳定的表象，但总部高层在做这次变革决策时已作了充分的准备，不知你是否已准备好去适应这种环境变化？
那么，我们的优势到底在哪里？
互联网从盲从到理性，这种机会只能给有准备者带来奇迹。中国成千上万家网络服务公司，也就造就了不到百家的快速发迹的网络英雄。翻开这些企业成功的篇章，不外乎“专注”与“核心产品”的总代权的取得。2005年的世纪辰光在继续保持江浙两省3721十一大网络实名注册中心优势的基础上，国际网络第一巨头，Yahoo开始与世纪辰光的部分地区加强合作，当然这些都停留在互联网基础应用类的层面上，而这种层面因门槛低和人员的频繁流动性，给创业者们带来了不小的管理上的“瓶颈”！综观国内所有的渠道商，几乎同出一辙。那么真正的核心竞争优势在哪儿呢？那就是必须打造自己出的服务品牌，让“国美、苏宁”模式成功复制到世纪辰光，那才是我们必须要走而不得不走的发展模式。世纪辰光历时四年“潜泳练功”所搭建的强大的网络营销体系，就要靠我们即将上任的新一轮总经理们去巩固并不断发扬壮大！
互联网是一个创造奇迹和财富的摇篮，也是锻炼和培养职业经理人成长的舞台。世纪辰光怀着憧憬和强烈的使命感，不断地沿着“世界上唯一不变的是变”的哲学真理，大胆改革，锐以创新，满怀信心地去拥抱知识和财富！
总经理们，2005是世纪辰光规范发展的第一年，也是强势领导的第一年，从本次改革对我们所有股东的态度上，已经初露了端倪。为了能够实现稳步增长，我们也曾经想到延续从前的人性化管理模式，但我们还是放弃了自己的这种保险的想法。只是因为我们不想仅做一个几百人的团队、数千万的企业，我们必须要突破瓶颈，这就要求我们股东首先突破人性化的管理瓶颈。世纪辰光四年的创业中，我们通过管理的人性化把大家凝聚在一起，在这四年特定的历史条件下，人性化发挥了它最大的生产力，我们才有了令人钦佩的发展速度。可是当我们感觉到企业增长捉襟见肘时，我们决定必须从管理模式上进行变革，弱化从前的儒家管理文化，强化法家管理文化。在这个变革的过程中，会有很多的风险，首先会有很多的人不适应，也会有很多的人因为不理解而离开或者被公司淘汰；二是业绩会有短时间的下滑，这都是世纪辰光因变革而必需要付出的成本，总部已经作好了充分的准备！不知你们有否作好适应这种变革的准备？
2005年也是提升领导力的一年，团结“能力投资者”，隔离“机会投机者”，大家的升迁、收入都要靠能力来换取，只有这样，我们取得的成绩才能保持下去。2004年，我们做了类似的智力投资，2005年人力资源部会加大这部分的预算开支，而且增加了领导力的考核。新年度我们只有3位总经理已经有了一年的磨练，有9位总经理是第一次上任，所以说我们团队的领导能力指数较低，虽然很多总经理信誓旦旦，激情有余，但我还是有些担心，诚然，团队是必须要有激情的，但这不是一个公司能够持续发展的主因，做总经理更需要的是合理的理性，总经理的技能还是比较简单的，但是总经理要具备的领导心态需要3年以上的历练才会有真正的自信。所以大家都还有一段“可以看见”的路要走。
2005年也是目标导向的一年，目标和实现率决定了绩效规则，从总经理到销售经理都会有目标导向，确定合理可行性的目标是对我们团队的又一个新要求！要从拍脑袋、拍膀子、拍屁股的“三拍”主义者往理性沉静的领导进化。
新年度，除了你要变，你所带领的团队也要变，这个时候我只相信一句话，真正的人才是“与时俱进”的，是不断变化自己以与团队发展尽快融合的，否则迟早都会被淘汰出局，晚出局不如趁早，为了你也为了企业！
2005年，执行、规则、信任、交流、目标、领导力将作为我们领导过程中的重要提示语言，我们已经做了充分的准备。
总经理们，新年度，你做好准备了吗？“心”你带了吗？在知道怎么做之前，你知道先要做什么了吗？
一切不愿停止成长的同仁们，让我们携起手来，共同见证和体验世纪辰光划时代变革的到来吧！只要生命不息，我们将奋斗不止，直至将企业推动
上市，届时我们皆不因碌碌无为而悔憾终身！
赵旭常啸
2005年1月14日
文章虽然不长，但发出后却立刻在总经理们中引起强烈的震撼！所有的总经理都群情激昂地表示，他们看到了总部的此次改革给公司带来新的发展希望，他们愿意竭尽所能，投身到这场改革浪潮中去，为公司的发展出谋划策，和世纪辰光一起在“变“中求胜。
“神六”与“飞天”文化
2003年10月15日，当航天员杨利伟第一次乘坐“神州五号”圆了中国“飞天”梦之时，我一点儿没有想到中国十大营销策划专家沈先红竟然会将“蒙牛”与“神五”挂上钩，使得“蒙牛”在一夜之间成为中国消费者家喻户晓的“航天员指定太空饮料”。同样就在“神五”安全返回的当天，精明的温州商人通过世纪辰光第一时间注册了“神州五号@温州”的中文邮，直到温州地方报章开始大规模操作这一中文邮时，我才认识到“神州五号”对于商业应用的价值。于是我开始真正关注起“神六”的一些最新动态。
2005年的10月，对于我来说，是书稿《2.61，我为网狂》进入最紧张和最疯狂的写作阶段，那时尽管是国庆长假，我仍然将自己封闭在自家的书房里，挑灯夜战敲打着我的键盘，多年来一直健康的身体甚至因长期的写作而出现一些“病症”。受“神州五号”商业价值的启迪，我决定不能错过10月12日即将“飞天”的“神州六号”！因为至少我还记得，4年前当北京商鼎公司将我杭州的办公室“查封”，我受困于青岛雷迅时那落魄的一幕，当时胡明先生的一曲《飞天》之歌带给我强烈的震撼和动力！今天世纪辰光用几乎超出常规的“裂变”速度在神奇快速地发展着，我要从“神六”撼天的梦想中寻找一些重塑企业文化的灵感。
12日凌晨5时40分，宇航员费俊龙、聂海胜奉命踏雪出征；
12日上午9时，神州六号点火；
12日上午9时39分，中国载人航天工程总指挥宣布发射成功；
……
直到17日凌晨3时44分，轨道舱与返回舱分离；
3时45分飞船发动机点火制动开始返回，进入预定轨道；
4时07分，推进舱与返回舱分离；
4时13分，进入黑屏；
4时19分，主伞打开；
4时32分，神州六号着陆；
5时18分-40分，费俊龙、聂海胜自主出舱。
……
在“神六”两人多天的“飞天”过程中，每天的网络和电视成为我关注和研究“神六”的必需课本。当然，费俊龙的太空剃须和“翻跟斗”，以及“神六”经过中国上空时的众人万呼，甚至天地对话中聂海胜女儿那童真幼稚的生日歌，还有最后返回舱进入黑屏时的那种心跳，都远没有“神六”升天时那令人屏息的“生死120秒”给我的触动深刻，从点火到一二级火箭分离，整流罩、逃逸塔脱离直到太阳帆板打开进入轨道靠程序运营等系列的飞天过程，让我联想到了一个企业从小到大的发展轨迹。“小企业人治、大企业法治、现代企业文治”这一管理法则至少让我明白了一个企业做大做强其中蕴含的企业文化的重要性。企业文化是什么？文化是水，水滴能石穿；企业是树，文化便是根；文化是一个人和企业的精、气、神！一流的经理卖思想、二流的经理卖方法、三流的经理卖经验、四流的经理卖体力！于是我决定在世纪辰光的企业文化中重塑和导入“飞天”文化。
2005年11月2日，因VC的接见，我与常啸以及秘书Jane前往北京，期间虽然我们的行程非常紧张，但只要一空下来，我们三人讨论最多的也是如何利用“神六”来重新准确地策划和描述“飞天”文化以及企业的核心价值观。至少我觉得世纪辰光要想做大做强，企业文化的设计将至关重要，有了这些信念，世纪辰光离腾飞将不再遥远。
2005年11月5日，颇具世纪辰光文化特色的第四届“TOPSALES夏季大会战”表彰大会在总部苏州召开。会上，我怀着十分沉重的心情与各地参会的200余名精英全面解读了“飞天文化”。我的发言稿是临时定的，因为只有我心里明白，企业文化对公司未来发展的重要性。
组成世纪辰光企业“飞天文化”的一级体系是支柱：即企业文化与客户价值并重。他们是企业发展的助推器；而二级体系是生存，我们仍然要告诉全体员工永远保持开源节流的艰苦创业心态；三级体系是执行，文件化、程序化、监督化是保障，同时告诫员工将理由与借口、争论与争议的那种不健康的办公室政治文化像整流罩那样予以抛弃；四级体系是发展愿景，即所有世纪辰光的员工都要围绕着品牌、知识、财富的“三赢”目标去成长。
“飞天”文化的重新导入，至少在大会战表彰大会上引起了世纪辰光内部员工的一些震撼和认可。我决定利用一切可以利用的机会，无论在业界的交流会上，还是在世纪辰光的客户见面会上，大规模宣传我们即将导入的“飞天”文化。
2005年11月27日，世纪辰光应中国国情网的邀请，出席北京人民大会堂举办的第二届中国经济与全球商贸高峰论坛，其间我仍没有放弃对飞天文化的解析，使得在座的两百多位企业家均为之感叹。会后，国务院国情研究中心刘吉部长在人民大会堂湖南厅单独会见我时，对于世纪辰光导入的“飞天”文化也给予了高度的评价与赞赏。本次峰会上，世纪辰光因出色的服务方略和优秀的企业文化，被评为中国国内唯一杰出网络服务品牌。
或许是飞天文化给世纪辰光带来一种机遇，2005年12月4日，一直没有利用星期天主动加班的我，突然接到苏州有关政府的电话，得知航天英雄费俊龙在结束了香港和澳门的航天展后，即将访问苏州新加坡工业园区国际科技园，希望我能在第一时间与航天英雄费俊龙做个交流。听到这一消息后，正在办公室里开会的我及我的同事几乎兴奋到极致，我们几乎各自忙成一团，并以最快的速度在费俊龙到达的那一刻之前赶到了参观地点。本次费俊龙来苏州访问，虽然时间紧迫，但费儿时和大学时的同学、老乡等被政府特许与费一起交流合影。费俊龙的来访从某种意义上来说，与世纪辰光策划的飞天文化有着一种不期而遇的渊源。当然，费的来访更坚定了我对“飞天”文化的导入和灌输的信心。
如果说2004年的温州氡泉会议是世纪辰光划时代的企业管理体制与机制变革的开始，那么支撑着这个巨大体系运营的文化变革也必须相应跟上，否则一切都只是流于形式而没有达到本质上的飞跃。创业初期公司提出的“猫论”价值观显然已经不能适应一个亿元企业乃至未来高速成长中的世纪辰光。
2005年伊始，一直跟随我打天下的4位股东终于在我强势的变革中离开了我们的管理团队，而代之其岗位的全部是世纪辰光内部成长起来的一批职业经理人。我也曾无数次地尝试过“空降兵”，但不久被证明是失败的。鉴于营销型团队的特殊性及世纪辰光创业文化的“本土性”，我决定放弃这种尝试而全面转向内训内用。
而组成企业文化体系的核心价值为：“七剑领天下”。世纪辰光通过4年的运营，已经在长三角地区拥有了稳定的客户群落和完善的营销体系，针对这一现状，我们只能将公司的核心价值重新回归到“发展、规则、执行、信任、服务、创新、专注”的七大价值观。在颇具世纪辰光文化特色的2005年度夏季大会战表彰大会喜气的氛围中，我庄重地宣布：这“七剑”，不管我们过去有多大的贡献，谁违反了，将剑剑封喉！因为规则、执行、信任这“三剑”是针对管理与团队建设而言的；其中，规则是裁判，执行是运动员，信任是团队凝聚力的源泉，这三者是公司长治久安的基础；而服务、创新、专注这“三剑”则是在规则执行体系下团队业绩提升的保障。有了这六大价值观后，才能保证公司最终的稳步发展。
“新文化、新机遇、新环境、新挑战”是2005年度世纪辰光企业文化变革拉开的第一幕，也是职业经理人强化执行意识的理念灌输的起步。在世纪辰光高层的筹划下，从此一种沉寂了4年的文化气息让世纪辰光的员工有了春风化雨般的感觉，企业也因此重新迸发出前所未有的活力！因为突破管理瓶颈变革的背后，自然而然就呈现出了业绩的提高和团队综合素质的不断成长！
我们是一支喋喋不休不断争吵着的唐僧师徒团队；
但为了我们的理想；
我们将斗败艰辛，踏平坎坷；
依然结伴而前行！
授牌奇缘
2001年7月2日，世纪辰光结缘3721后，连续5年蝉联3721全国销售冠军，并成为3721在中国范围内独家授予江苏、浙江11大重要地区注册中心的合作伙伴；
2002年10月，世纪辰光凭着强势的销售一举成为百度华东区销售冠军；
2002年12月12日，仅成立两年的世纪辰光成为cnnic首批全国23家cn域名授权注册服务机构，成为本次授权机构中最年轻的公司；
2003年10月，搜狐在南京、杭州两大城市正式宣布世纪辰光为江苏、浙江最重要的合作伙伴；
几乎同时，新浪、网易、tom、天下互联、中搜也纷纷宣布世纪辰光为江浙地区最重要的合作伙伴……
世纪辰光在网络营销领域内不断得到各大厂商合作的同时，技术部门研发的《E商通V1.0》《易商通V5.0》《网络名捕》等网络营销软件纷纷取得计算机软件著作权后，又被江苏省信息产业厅认定为软件产品，其中易商通产品还被认定为江苏省2005年首批高新技术产品。
2004年12月，世纪辰光正式被江苏省信息产业厅评定为软件企业；
2005年3月，世纪辰光被评定为江苏省民营高科技企业；
2005年9月，世纪辰光被江苏省科技厅评定为高新技术企业；
2005年11月18日，世纪辰光被阿里巴巴授权为江苏、浙江支付宝项目的核心合作伙伴，由此宣告世纪辰光正式进军电子商务。
……
随着世纪辰光在业界和政府中影响力的不断扩大，世纪辰光已经从一个渠道型的营销服务公司转变为软件企业和高新技术企业。
2005年11月27日，国务院国情研究中心下属的中国国情网，经过层层筛选，决定在北京人民大会堂召开的第二届中国经济与全球商贸高峰论坛上，为世纪辰光颁发《中国国情_杰出网络服务品牌》的荣誉称号。事前接大会组委会的通知，世纪辰光商务网将是本次授牌中唯一一个地方性的互联网企业并被要求做《世纪辰光的创牌之路》的主题发言。
接此通知后，我与秘书Jane及公关部经理莎莎于26日晚上赶到了北京并下榻在主办方指定的宾馆。27日上午，当我与参加本次会议的全国各地的200多位CEO们去餐厅就餐时，突然一位年龄约70岁的穿着袈裟的大师挡住了我的去路。
“施主，阿弥陀佛，在你的身上我感到了一种灵气，你曾经经历过无数的磨难，近期将有奇迹发生？”
正在餐厅吃自助餐的我，抬头一看，竟是一位精神矍铄的大师，他剃着光头，穿着袈裟，手捏佛珠，眼睛炯炯有神地盯着我。
“谢谢你的评价，”我低声地回答着，“你是？”
“我是刚刚在人民大会堂参加完航天英雄费俊龙、聂海胜的表彰大会的佛家代表。今天将要赶回九华山。”
“你怎么知道我曾经受过磨难？”我疑惑了起来。
“佛家讲的是灵气，我第一眼见到你时就有这种感觉。你很聪明也很刻苦，你做什么事情一定很有成就。”大师不停地跟我解释道。
“你要记住我的话，过去你曾经经历过很多磨难，并且已经取得了一定的成就，小胜凭智、大胜凭德，12月7日的时候，你一定要与你的团队在一起，8日那天，希望你独自一人安静地面朝东方，对着太阳看5分钟。因为从我的分析来看，8号你所领导的企业将有重大事情发生，而且是能让你的公司有重大转折的业务将会发生。”大师不停地念着佛语。
“哎，奇怪了，他怎么什么都没问我，就知道我是一个企业的领导？又怎么知道8号我们会发生奇迹？”我一边琢磨着，一边干脆坐到了他的旁边。
“大师，奇怪你怎么知道我的？大堂内有那么多人，为什么就盯着我一人？”
“你别问了，因为我在你身上感觉到一种佛光，你想想8号是否有什么喜事？”
听了大师的一番话，我仔细一想，8号确实有世纪辰光发生业务转折的大事，因为经过风风雨雨的渠道硝烟后，我们要在这天宣布与国内最大的B2B网站阿里巴巴合作推广电子商务的消息，而这一消息确实对世纪辰光来说是件大事。届时新浪、搜狐等门户网站都要发布这一消息。但为了保持镇静，我没有将这一事件告诉大师，只是默默地听着大师的诠释。
“还有你记住，你今天来北京，会发生你意想不到的大事！”
“今天？”我重复了大师的话。
“是的。祝你好运！”
大师与我谈话的期间，出席北京人民大会堂召开的第二届中国经济与全球商贸高峰论坛的代表们已经陆续上了车，秘书Jane和公关部经理莎莎到处找我，才看到了我原来还在就餐的地方，大师正在为我即兴写诗呢：
“久经磨难心坦然，百劫犹有傲骨存。心中无剑手有刃，化作风雷动九天！”佛光普照赵旭施主更上一层楼。
——安徽省九华山九子寺释觉名书
接过大师的真迹，我连感谢的话都来不及说，就被秘书拉上了汽车。一路上，我一直很纳闷，这个与我素不相识的大师为什么要送我他的真迹？他又为什么跟我说那些忠告？于是我好奇地打开大师送给我的诗，大师的字非常遒劲有力，此时秘书与公关部经理才反应过来，如获至宝地用相机和DV争抢着将这一珍品记录了下来。
下午2时，按照流程，我被安排在北京人民大会堂湖南厅作专题演讲，在开讲的题目中，我极力宣扬世纪辰光的“飞天”文化以及“七剑”价值观，由于概念创新以及理念超前，演讲中不时博得在座200多名嘉宾的阵阵掌声。国务院国情研究中心主任刘吉部长及局级调研员夏岳灵亲临现场并做了重要报告。我的演讲刚结束，就被工作人员招进贵宾厅说刘吉部长欲单独接见我。我带着一种莫名的恐慌在秘书的陪同下一同前往，遗憾的是秘书被挡在了门外。
“赵旭，国务院国情研究中心经过调研，早就知道世纪辰光不平凡的发展历史了，我感觉到你是一个真正的企业家，能度过公司2元6毛1的难关，将企业做成yahoo3721全国的冠军，不容易啊！”进门后不久，夏局直截了当地夸起了我。
“不是我厉害，而是我的团队很优秀。”我谦虚地回答道。
“少掉一只手和脚，人照样能活，可是少了一个头，就不一样了……企业与人是一样的道理啊！”夏局与我开起了玩笑。
“过奖了，世纪辰光有今天的成就除了我的团队之外，还离不开我的厂商、客户及地方政府的支持啊。”我笑言以答。
“是的，说明你非常恰当地利用好了这些资源，这就是企业家必须具备的基本条件。”刘吉部长接过我的话说了起来。
“要是给你一个更大的舞台，你会发挥得更好。怎么样，来北京工作吧？”夏局试探性地问我。
“北京，我恐怕连想都没有想过？到哪里上班？”我疑惑地看了看夏。
“国务院国情研究中心下辖三大网站：中国国情网、中国教育发展网、WBN全球商贸网。我想让你出任商贸网的CEO，不知你的想法？”夏局终于道出了他的真实想法。
“恐怕我不能胜任，不知道WBN网站的主营方向是什么？”我回答道。
夏在我的提问下，开始介绍起WBN网站的一些运营思路。在他的介绍下，我终于明白了这是一家以国际商贸为主的B2B网站。
WBN全球商贸网是中国国情调查研究中心指导的由全球商贸资讯集团主办的国际电子商务网站。国务院稽查特派员、中国国情调查研究中心主任世纪辰光总裁赵旭与中国国情刘吉部长、中国国情研究员夏岳灵在人民大会堂合影刘吉部长任中国国情网、中国教育发展网、全球商贸网总指导；中国国情调查研究中心局级调研员夏岳灵任中国国情网、中国教育发展网、WBN全球商贸网总裁。
WBN全球商贸网是在成功运行了6年大型商务网站的基础上，建成30行业大类、2100行业子类的大型国际商贸主体交易平台。全球商贸整合可视通话、移动通讯和互联网技术研发出高科技尖端产品——“商贸通办公室”，获得国家知识产权及专利证书。
全球商贸集团同时在北京、香港、美国洛杉矶注册设立总部。
WBN全球商贸网在推广“商贸通办公室”网络科技产品的同时，每年定期在香港、北京、美国洛杉矶举办五届“中国国际博览会”，辅以开展《全球商贸》期刊推广、中国内地产品香港商贸城国际推介、贸易配对、产品国际认证、海外公司注册等商务业务。
听完夏局的介绍后，我感觉到WBN是一个完全可以独立操作上市的网站，但对于夏局以及刘吉部长的突然盛邀，我几乎一点准备都没有。由于会议仍在进行中，不久我们的谈话就被工作人员终止了。
走出贵宾接待厅的同时，我终于想起了大师送给我的赠言。原来大师所说的今天还会有喜事，竟然在人民大会堂的演讲现场发生了。我不禁对佛教深厚的文化底蕴佩服有加。
离开大会堂的那一刻，我被很多人围在了一起照相，不过我的心思却飞到了夏局所描绘的WBN美好远景中去了。
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