健峰企管集团创办人叶斯水谈新常态下的经营战略

主讲人：健峰企管集团创办人叶斯水

主题：新常态下的经营战略——实战型TQM

前 言

当中国经济进入新常态的发展，企业该如何积极面对？

拥有三十几年企管经验的健峰企管集团创办人叶斯水，提出了根本有效的应对之道——实战型TQM。

从2015年开始，中国的经济进入到新常态的发展，在新常态发展下的经营战略要怎么做？根据健峰从日本、中国台湾到中国大陆的近30年的企管经验，我们认为应该就是要回到原点，把实战型的TQM做好。

中国国家主席习近平在2014年多次谈到，中国经济呈现出新常态，速度“从高速增长转为中高速增长”，“新常态将给中国带来新的发展机遇”。要认清新常态，适应新常态，“推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”。期盼企业各界重视质量，提升质量，为中国的转型贡献心力。这是国家主席习近平对新常态的看法。

之前经济景气的时候，企业怎么做都赚钱。很多老板说他们在20世纪80年代和90年代的时候，卡车在后面排队，厂商拿着麻袋背着钱，要等着搬货。各位，现在这种情况没有了。

现在经济不景气了，就要靠本事赚钱。我们首先要关心自己的产品好坏、服务质量的高低和价格是否合理。在新常态之下，企业的质量、服务、效率是关键。企业能不能赚钱，受到很多因素的影响，其中有外部因素的影响。例如:人民币升值、美金贬值、石油涨价、工资上涨等，这些都是外部因素，都可能影响企业存亡。但是，对不起，这些外部因素你都控制不了。剩下可以控制的就是企业自身的因素，就是质量、成本、效率、速度。这四个要素里面，质量特别重要。当质量做不好，成本就高，效率就低，交期就不准确了。所以回到原点，质量是企业存亡的关键。

所以新常态就是回归到原点，所有的企业都要回到基础面，把质量做好。以质量为中心的经营管理，就是我们健峰已经做了近三十年的实战型TQM。

在新常态的状况下，我们的资源减少了，就要抓住有限的资源。企业像父母，产品像孩子。孩子生得多，不一定是最棒的。如果“多子多孙全是一群虫，不如九代单传一条龙”。所以各位不要太在意自己的短板，要打造自己的长板，把它发挥到极致。找工作也是一样，如果只有很丰富的跳槽经历，却没有成功经验，就麻烦了，你用这样的人是不能成功的。

“先有唯一，才有第一。”先把你的产品做出特色，再把特色变为第一。当品牌做出来，就能够变成第一了。所以在新常态的过程当中，我们需要聚焦，聚焦，再聚焦。

一、 产品聚焦

首先要做到产品聚焦。聚集全公司的财力、人力，生产推广一个独特单一的品类。产品从做多变成做少，做少变做精，做精变成做很特别。用核心产品、明星产品来塑造知名品牌，再提升品牌，达到持久的盈利。例如：Nokia，它的产品四百个，而Apple的产品只有十个；但Nokia被Apple打败了，因为去买Apple是为了身份问题。

以我自己为例，其实我最适合买Nokia的手机，因为我只用手机打电话，接电话，没时间玩别的东西。可是我用Nokia，全公司五百个员工都笑我，他们说：“叶董，你落伍了！你代表公司不能用Nokia。”结果他们帮我买了一只iPhone6，花了七千块人民币。为什么要这样？因为这是一个品牌问题，身份问题。所以当你的产品变成一种身份的象征，那就不得了了！产品不要太多，做好、做精就可以了。

二、 人力资源聚焦

打造高绩效团队需要靠老板的修炼，才能吸引核心高管，选拔中层干部，培养基层干部。把基层培养好了，就有中层干部。从中层干部选择高管。接下来就要培养忠诚度、执行力、战斗力，加强团队文化的建设。

管理者也需要聚焦，要聚焦在重要人物身上，把50%的时间给优秀的人才，25%的时间给新人，15%的时间给正在努力的但没有结果的人，10%的时间用来管理落后者。而老板的责任在找人才，所以当老板的人，每个月要花20%的时间在招聘人才上。把人才找对了，招进来了，事情大概就OK了。

三、 顺应潮流，趁势成长

产品的品类要做减法，利润做加法。不要什么都做，不赚钱的就不要做。赚钱的优先考虑，再从中找出核心产品、明星产品，来塑造知名品牌，让品牌持久盈利。所以要做强势，要做趋势。

做强势，做趋势，就像台风来的时候，母猪也会飞起来了。所以要借势造势，像小米手机，一年做300亿元，就是抓到互联网和智能手机的趋势。

所以要认清国家宏观政策、调控体制。国家提倡的、强调的、辅导的，这就是机会、趋势。

20世纪80年代，你敢摆地摊，就成为万元户。90年代敢拿几千块买股票，到现在都不要卖，就成为百万富翁了。我要特别强调，是不要卖才会成为百万富翁，卖掉了就没了。最近看很多人在买股票，我吓到了。请各位千万不要炒股票，也不要炒房地产。有人跟我说大陆的房地产绝对不会跌，但是台湾房地产的崩盘，我碰过了。台湾在1990年12月23日，股票从12000点一路跌到3000点，多少人自杀。幸亏我没有碰，不然现在我也不在了。

所以要像台湾积体电路制造公司董事长张忠谋说的：“手上有股票，心中没有股价。”长期投资就对了。要做投资，不要做投机。

2000年的趋势，如果你投资互联网，就赚疯了。但到2015年之后，就要小心谨慎，步步为营。因为趋势不再了，要回归到原点。这个时候，我们该怎么做呢？就是要创新、研发，做到唯一。

我们要调研消费者需求，研发新产品。在产品上面做到人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转，广传产品特性。例如：好空调，格力造。

卖点要客制化、差异化。一个卖点造就一个知名品牌，在品牌诉求上要单一、明确。

所以要顺应潮流，趁势成长，让母猪都飞起来。老板要做功课，包括：

1.每天半小时，看《新闻联播》。

2.看每年“两会”总理的工作报告。

3.每年两次与发改委、经信局沟通。

4.将情报整理之后，企业内部讨论影响层面与利好因素。

所以在新常态的过程中，非常重要的就是聚焦，聚焦，再聚焦。

四、 研发创新开拓蓝海市场

研发创新，有几个原则：

1.没有唯一，哪来第一。

2.要从中国制造，迈进中国创造。

3.产品寿命从导入期→成长期→成熟期→衰退期，务必谨慎掌控。

4.研发新产品要体系化、制度化、标准化，提升研发成功率。

五、 掌握高龄化市场

中国的婴儿潮大概在1957年到1970年，这群人现在快50岁了，再过五到十年就变成老年人口了。2020年，中国老年人口将超过2亿人，大概六个年轻人养一个老人，蛮沉重的。到2050年，中国将有三分之一的人口超过60岁，三个年轻人养一个老人。

到2025年，全球的银发产业将有280万亿元人民币的市场。其中日本10万亿元，韩国0.9万亿元，中国大陆8万亿元，中国台湾地区1万亿元。市场很大。未来医疗、药物、老人照顾、老人赡养都是重要的领域。有很多商机要特别注意。

六、 拓展海外市场，精耕东盟十国

东盟现在是全世界最不能忽视的新经济走廊。它的面积有446万平方公里、6.3亿人口，地域比欧盟的还大、人口还多。以泰国为界，泰国以南的马来西亚、新加坡、菲律宾、印度尼西亚、文莱，为南东盟；泰国以及泰国以北的，缅甸、越南、柬埔寨、老挝，为北东盟。北东盟正在崛起中。崛起的城市包括：中国的昆明、西双版纳，越南的胡志明市，柬埔寨的金边，泰国的曼谷，缅甸的土瓦。我们跟东盟之间有一条湄公河，一条昆明到曼谷的昆曼公路已经完成了，一条经济走廊、一条中国到缅甸的煤气管，三条铁路。“一带一路”就这样出来了，所以这里是很重要的经济版块。

最重要的是，东盟的消费力很强，我们要去看它的市场，不是去看它的工资。例如：本田很早就到越南去了，所以本田就是越南摩托车的代号。在越南，家里没有本田娶不到老婆，就跟在上海没有房子娶不到老婆一样。所以这是未来的趋势，东盟很重要。

运用TQM，面对新常态

了解了这些重要的发展趋势之后，我们要去思考，在新常态的发展过程中，企业该怎么办？我个人的见解是，在新常态的发展过程中，我们每一个老板，战略要国际化，经营要专业化，产品要增值化，人才要效率化。

今天我们面临全世界的竞争，没有走向国际是不能活的。经营要专业化，制造业不好搞，但只要好好做，不会倒闭的。我们还要做新产品开发，让产品增值化。此外，中国大陆的工资节节上升，怎么办？就是要面对它，所以要人才效率化。

我认为企业现在就是要回归自身的管理，完善自身的管理。我从事企管顾问30多年的经验，要把质量提升，就是要靠实战型TQM；这也是符合我们国家的经济政策。2015年中央经济工作会议指出，“2015年是全面深化改革的关键之年”，未来经济发展进入新常态，智能化、信息化，将成为经济发展新趋势。广大的质量工作者，必须为推动全面质量管理提升，促进经济转型，深化改革，积极贡献心力。所以中央经济工作会议也是一直强调质量、质量、质量。这是国家规定的。

你说传统工业没有市场，那是因为你的质量不够好，才会没有市场。所以制造业只要把质量搞好，你的生存空间就会很大。

我在大陆讲质量讲了20年了。终于“德不孤必有邻”，现在有好多人赞同我了。

再来谈谈TQM。TQM是从日本引进来的，制造业的管理，德国做得最好，排第二的就是日本。我们一下子就去学德国不太容易，我们先学日本，日本学会了再学德国。所以各位先把日本管理的优点、优势学习起来，然后超过它。在市场上跟它竞争，在国际上跟它竞争。

1945年，两颗原子弹，一颗丢在长崎，一颗丢在广岛，把日本炸成了废墟。日本那时候没有任何好的产业与工业。它硕果仅存的几个制造产业，产品是最差劲、最廉价的。所以1945年的时候，全世界最差劲、最便宜的产品就是日本货了。

到了1950年，美国为了帮助日本，派出统计品管专家戴明博士到日本去教统计品管。那时候丰田汽车的创办人、松下的创办人，还有日产的创办人，都来听他的课，推行统计品管。后来朱兰博士、费根堡姆博士，进一步推行全面品管。

这么一推动下来，到20世纪80年代，日本的质量水平已经达到国际标准。在1980年，美国的家电业被日本打得落花流水，招架不住了，这是怎么一回事？美国人很奇怪，派了一组哈佛大学的专家到日本调研，想要知道为什么日本这个战败国，短短几十年之间又变成了经济强国。

调查发现，日本产品的质量非常好，他们就把这整个调查的过程拍摄成影片，叫作《日本能，我们为什么不能？》。1980年5月3日，美国的NBC电视台报道《日本能，我们为什么不能？》这部影片，美国人在节目里反省，为什么日本一个战败国在短短几十年，在产品质量上就可以变成世界强国。这个报道播出之后，全世界都对日本的质量刮目相看了。

在20世纪80年代，日本的石川馨博士在日本大力推动全公司品管（CWQM）。后来健峰的首席顾问钟朝嵩教授又把这套管理带进台湾，台湾也开始推动全面品管。到了20世纪90年代的时候，台湾的质量已经很不错了；1990年之后，我们健峰就把这套管理带到大陆来了。

今天来看一个国家或地区的经济发展，它高度成长大概是25年一个周期。1950年到1975年，美国的经济高度成长。日本是1960年到1985年。台湾地区是从1970年到1995年经济高度成长。中国大陆是1990年开始，加上25年，刚刚好——2015年。所以2015年是我们经济高度成长结束的一年。我们可以看到历史的轨迹，了解这个轨迹是有用的，要顺应它的潮流。为什么国家领导、各级政府领导要研读历史，因为这是有轨迹可循的。

因此在这个时候我们要来推动实战型TQM，因为这是大陆新常态经济的开始。把质量做好是很重要的项目。从1990年到现在这25年中，健峰也一直在大陆推动实战型TQM，将它真正地落地执行。

实战型TQM的运作

实战型TQM怎么做呢？它包括四个阶段。第一阶段，夯实阶段；第二阶段，落地阶段；第三阶段，提升阶段；第四阶段，卓越阶段。

实战型TQM不是只讲质量而已，它是以质量为中心来做经营，所有的经营管理都包含在里面。

实战型TQM经营战略架构

图一　实战型TQM经营战略构架

从高层主管的方针目标展开，到各事业部主管；到经理级、课长级的部门业务管理；一直到底下的班组长（见图一）。要做好从总经理到班组长的部门管理，就要不断地改善。基层要做品管圈活动改善，中层要做专题研究改善。跨部门的管理包括TPS推行委员会、TPM推行委员会、新产品开发委员会、品质管理委员会、质量管理委员会等等，我们称为机能别管理。要把整体的管理做好，还需要有支持性的管理，包括企业文化建设、人力资源管理、整合营销、供应链管理、财务管理、E化管理。

第一阶段，夯实阶段（见图二）

图二　实战型TQM第一阶段：夯实阶段

要怎么做呢？从5S开始，加上班组建设，加上标准化。推动5S最主要是透过整理、整顿、清扫、清洁、素养这五要素来达到质量最好、成本最低、效率最高、安全最好、士气最高。

我们的现场，就是市场。看到我们的现场，客户就会决定要不要下订单。今天业务人员不是要推销产品，而是要推销经营者、创办者的经营理念、企业文化、经营管理的情况。所以客户来到公司现场参观过后，看到这家公司井然有序，管理良好，不下订单都很难受，你的业务就成功了。所以说，现场就是市场。

再来谈班组建设。如果5S没有做好，那是因为班组建设没有做好。所有5S的落实，有80%是由班组长来带动的。所以班组建设很重要，班组长是现场管理的重心。班组长的实力提升，现场的问题80%都可以解决。培育班组长是为了培育未来的厂长、总经理。

接下来就要把班组长推动的这些管理项目标准化，用标准化来巩固。

我从事企管工作30多年了，碰到的老板大概也有十万个。这些老板可以很简单地归类，只有两大类。有一类老板在公司当总理，有一类老板在公司里当皇帝。

皇帝的指挥系统是口头命令，很权威；总理是依法律来做事情。根据法律来做事情，是进步的；根据口头命令来做事情，是落后的。企业也是一样，这就是标准化的重要。没有标准化就没有管理，没有管理工厂就会倒闭。今天要做标准化，就是希望个人的技术转变成公司的技术，把公司的技术储蓄起来。这就是know how的累积；什么叫know how？诀窍就叫know how。

所有管理要制度化、标准化，才能全面计算机化。标准是法令，制订要依据程序。不合理要修订，全员要遵守；要成为法治的企业，先做好标准化。

第二阶段，落地阶段（见图三）

包括：基层品质建设、品管圈活动、部门日常要项管理。

图三　实战型TQM第二阶段：落地阶段

以班组长为中心，来做现场的质量管理。班组长要做到变化点的管理。班组长每天早上开早会，要掌控变化点管理——人的变化、材料的变化、方法的变化、社会的变化。例如：小张请假了，找小李来代理。小李可能不熟悉工作，所以班组长先交代大家今天工作特别关照一下小李。这样一来，问题就小多了。又如，今天材料改变了，温度要提高五度以上，产品才不会有问题。这些都是变化点管理，这些事情都会影响质量。质量的问题，80%班组长就可以解决了。

前面的几项都做好了，我们可以开始来推品管圈活动。品管圈活动就是将同一个工作现场的人员组成一个圈。这些人每周聚集一次，一次30分钟到一小时，针对他们现场的情况，搜集问题点，分析问题点，消灭问题点。让现场没有任何问题点，塑造一个光明愉快的工作现场，这就是品管圈活动的用意，让我们员工的脑袋活起来。

班组长做好基层质量管理之后，车间主任、课长、中层干部，就要做好部门日常要项管理。把任务、重要的管理项目列出来；把目标找出来，基准写出来；列出方法计划，然后跟老总报告过程跟结果。如果结果与基准比较有落差，要做差异分析；要不断做改善，解决问题；要把管理书面化、重点化、数据化、标准化；要报告结果，主动找出问题，解决问题。

因此如果课长可以做好管理，当老板就很轻松了。当老板不要那么辛苦，只要做好三件事：找人才、做决策、发奖金。

第三阶段，提升阶段（见图四）

在这阶段要做好战略方针管理，这是高层主管的重大责任。首先要有一个目标，从愿景发展、长期目标、短期目标，到年度目标。目标要达成，就需要方针管理。

方针决定成败，细节影响成败。总经理是指针，他只抓大方向。经理掌握方法策略，就是根据方针所提供的方向，提出达到目标的手段；课长负责重要管理项目；班组长负责现场改善。这样一系列做下来，就可以达到战略方针管理的目标。方向正确，公司成功的概率就会大大提升。

图四　实战型TQM第三阶段：提升阶段

总经理、经理、课长、班长都做好管理了，这是部门别管理，从上到下没问题了。接下来有些跨部门的项目，例如：质量保证、成本管理、教育训练、标准化、品管圈活动，这些跨部门活动就是机能别管理。横向的管理也要做好。

第四阶段，卓越阶段（见图五）

这个阶段就进行IE合理化、信息化、TPM、TPS、自働化、工业4.0等。

在做管理的过程中，首先要做合理化。管理要从现状切入，先进行合理化、标准化、计算机化，然后追根究底。IE合理化是在现场点点滴滴做改善。

图五　实战型TQM第四阶段：卓越阶段

集团精益管理

要持续进行TPM（全面生产维护管理），因为设备是企业的命脉之一。设备预防保养胜于维修，维修胜于换新。设备是需要管理的。管理好，故障自然减少。操作人员对待设备，要像母亲对待婴儿一样，无微不至地照顾好。接下来要做精益生产（TPS），精益生产要从点做到线，做到全面，让生产线达到最佳效率。

自働化机器换人则是国家所推动的。要从点去切入，先做复制，再做规划，再做自働化。未来很多工厂有可能变成无人化的工厂，中小企业也一样可以做自働化。

回归到人的教育

所以实战型的TQM，就是把这些全部都涵盖在里面，但到最后，还是要靠人来落实这些制度。所以每个月要对员工做全员的精神教育。我们还要想到员工的家庭，要帮他们把家庭照顾好。例如中秋节的时候，寄一盒月饼给员工的家人，还要附上一封老板亲自写的信。员工的爸妈拿到你寄给他的月饼，会很乐意帮你宣传。

我在健峰通常会做什么事情呢？我每个月都会跟员工开月会，颁奖给优秀的员工，并且跟这些得奖的员工合影，把这些照片收集起来，每年写一封信，附上这些照片，寄给他们的爸爸妈妈看。所以，如果你的儿女在我们健峰上班，收到这封信的时候，你应该会蛮感动的。你会知道公司的情况、儿女的表现。这样就可以把家庭融合在一起，慢慢就会形成企业文化。

实战型TQM的效果

有很多企业成功案例，可以看到推行实战型TQM的效果。

我不久前去泰国考察，泰国的一家台商企业，当年它的董事长去拜访日本客户，吃了很多次闭门羹，因为客户说：“我对台湾的质量没有信心。”这句话刺痛了他的心。从此他暂停拜访日本客户，回来开始推动品管圈和实战型TQM。

他将生产线分成30个品管圈，每三个月提案、改善。竞赛一次，就淘汰一半。剩下8个圈时，再给予密集训练。结果不良率从当时的千分之四，下降到百万分之二。“有人说有赚就好，但赚10万是赚，赚100万也是赚，为什么不赚100万呢？”他说，“要把墙角的黄金扫出来。”

2001年4月17日，举办实战型TQM成果发表会，邀请厂家参观。当天有三百多家厂商来观摩。连他久攻不下的一些厂商也来了，TQM果真奏效。从那时候开始，他去拜访日商的老板，都是被直接请到董事长室，很快就签下订单了。

所以各位可以看看，去想想怎么样把你的管理做好，让你的客户可以看得到，这样是最好的推销方式。

所以今天在新常态的过程中，我们坚决认为必须推动实战型的TQM。为什么？回到原点，就是把管理做好，把基础面做好。基础面没有做好，你就得靠一分一分地去节省，没有省下来，你就没有竞争力了。但是把基础面做好的情况下，持续三到五年，你就可以做到世界第一了。

依我的经验，从现在开始三到五年之内，中国的企业可能会倒掉很多家。所以，如果你可以不倒掉，你就成功了；所以好好利用这三到五年，把TQM做好，慢慢地，你就会做到世界第一了。

实战型TQM这四个阶段可以非常灵活地运作，没有规定一定要从第一阶段做到第四阶段。你可以从任何一个阶段开始进行，一定有效果。我们健峰做TQM快30年了，我们可以保证半年之内，质量、成本、效率可以有显著的成效。我们有数据证明，一年之后，会有显著的阶段性成果出来。三年之后，就可以强化体质，有国际竞争的能力。

为了把管理做好，培训相当重要。培训当支撑，辅导当落地，两条腿都要跑，我们健峰都是这样做的。要把员工培训好，培训好之后我们进去辅导，辅导过程之中再培训，就是一直这样来回进行。为了提供最好的培训环境，健峰在浙江余姚盖了健峰培训城，这是一个启发身心灵的培训场所。我们有教室、宿舍、探索基地等，设备相当不错，有四星级。我们还种了350棵樱花，以后要看樱花到健峰来就可以了；我们还种了100棵银杏，到秋天会非常漂亮。健峰希望全国的企业负责人、企业接班人、企业的干部，一辈子至少来健峰培训一次，这是我的愿景。

今天我们要在新常态发展下经营企业，一定要把基础打好。健峰曾在1999年辅导华为科技，到2001年，华为科技达到巅峰。在最巅峰的情况下，他们的创办人任正非却经常有危机意识，他认为，维持现状就是落伍，满足现状就是危机。因此他写了一封信，叫“华为的冬天”，警告他的员工。

而我也认为，“变革创新才有契机，落实质量才有生机”。这是我经营健峰将近30年最深刻的领悟。

Box1

经济发展新常态九大特征

1.消费需求：模仿型、排浪式消费阶段基本结束，个性化、多样化消费阶段渐成主流。

2.生产要素：人口老化日趋发展，劳动力减少，生产要素的规模驱动力减弱，经济增长将更多依靠人力资源的质量和技术进步。

3.投资需求：基础设施互联互通，新技术、新产品、新商业模式的投资机会大量涌现。

4.市场竞争：正逐步转向质量型、差异化为主要竞争。

5.经济风险累积和化解：经济风险总体可控，但化解以高杠杆和泡沫化为主要特征的各类风险将持续一段时间。

6.出口和国际收支：低成本比较优势，已经发生了转换，高水平引进来，大规模走出去，正在同步发生。

7.生产能力和产业组织方式：新兴产业、服务业、小微企业作用更凸显，生产小型化、智能化、专业化将成为产业组织新特征。

8.资源环境约束：环境承载能力已经接近上限，必须推动形成绿色低碳循环发展模式。

9.资源分配模式和宏观调控方法：既要全面化解产能过剩，也要通过发挥市场机制，探索未来产业发展方向。

Box2

新常态下，要改变的七种旧心态

1.经济高速增长回不去了。

2.指望国家出现大规模刺激政策不可能了。

3.经济成长不能光靠投资、房地产支撑了。

4.寅吃卯粮的经济发展路径行不通了。

5.在新常态面前偷懒耍滑过不了关。

6.GDP增长快，不再与政绩画等号。

7.“跑部钱进”这条路会愈来愈难走。