八佰伴的创始人和田信之作的书

失败的原因

那么，我们来检讨一下失败的情形吧。和田先生把“热海的大火”定位为“第一次的失败”，不可否认，对他而言，这是一次很大的事件，但从客观上来看，其中不可抗拒的力量占了很大的因素。反过来，在商店烧毁的时候，他的父亲并没有责怪他，反而给予他热情的鼓励，他的弟弟表示宁可不去上大学也要帮助兄长重建商店，这一切，反而增强了家人之间的团结和信赖。也就是说，火灾本身自然是一件不幸的事，但和田先生从中却获得了很多东西。没有参加火灾保险，也不过是和田因年轻幼稚而酿成的个人的失败，可以说，跟以后八佰伴的性质没有丝毫的关系。

“第二次失败”的巴西撤退，可以认为，其重要的原因是八佰伴的信息收集和分析能力跟不上现实的变化。当然，即使当时拥有专门的信息分析机构，恐怕也无法预测到巴西会受到石油危机余波的影响，但其本身就是海外投资风险的体现。和田先生的成功，很多是靠了人际关系，巴西也正是因为有了人际关系才成了投资开店的候选地。这样的人际关系，在经营战略上是一笔很大的财产，但同时，也具有不少有阻碍性质的负面的因素。从结果上来说，在巴西的投资开店，不可否认，造成了八佰伴在短时期内的经营困难，这也可以认为是通过人际关系来策划经营战略的缺陷暴露了出来。

因为这些事实，所以不少人对八佰伴的海外战略提出了批评，但当我们考虑一下八佰伴寻求海外发展的实际情形的话，结论就自然出来了。这就是，与其打破国内市场中的层层包围圈，还不如避开国内的无谓的消耗战，转向日本企业还没有进军的海外去发展，在海外确立自己的地位，同时从中获取效益。这就是八佰伴的战略。确实，也曾有各种假设，说是在国内奋斗后果会怎么样，投入到大型企业的旗下会怎么样等等，但很难证明这些选择承担的风险会低于海外发展的风险。

而实际上，这一时期被大型流通企业吞并并从此消失的地方企业不在少数，即便保持了独立而后又有扩张发展的流通企业差不多可以说是零。相反的，可以说是流通业的霸王而君临天下的大荣，如今也处在了产业重建机构的管理之下，伊藤洋货堂不仅主导权落在了曾是其子公司的“7‐11”上，而且被逼到了需要与西武百货公司统合的境地。西友加入到了沃尔玛的旗下后，西友集团事实上已经成了空中楼阁，正在瓦解，流通业界正在迅速的重新洗牌。八佰伴即使不到海外去发展而是留在国内奋斗的话，也根本无法保证它能生存到今天。

这样一想的话，就不能一概的否定八佰伴的海外发展战略了。而且，我们不仅要考虑到当时八佰伴的实力，而且应该考虑到日本流通业的信息收集和分析能力，这样的话，反倒觉得八佰伴借助人际关系到巴西去投资开店的决定是合理的了。在巴西的开店虽然在结果上是失败了，但为以后在香港、上海等世界各地投资开店积累了经营经验和方法。

再进一步说的话，八佰伴甚至在努力通过破产和议来彻底实施债务清还计划。这一举措可说充分体现了和田先生的责任感。他的三弟尚已作为当地八佰伴的负责人的辞职举动，也清楚地表明了经营者承担责任的态度。他们对当时的情形作了冷静的判断后，决定从巴西全线撤退。

一般说来，很多经营者都不愿意撤退。更何况，这样的决断是由自己主动做出的。特别是这次，以破产和议的方式而实施的债务清偿计划提前完成了，有“梅开二度”的想法也是很正常的。能够在关键时刻急流勇退的经营者，真可谓是凤毛麟角。

关于第三次失败“八佰伴的破产”，有人认为是由于直接融资所导致的。有人推测说，和田先生喜欢按照自己的意愿来行事，不愿意受银行建议的束缚，因此走了直接融资这条路。不过，当时直接融资虽然还很罕见，但泡沫经济崩溃后，很多企业都采取了直接融资的方式。每个企业在价值判断上虽各有差异，但从规避资金筹措的风险上来考虑的话，也不能一概否定直接融资的做法。并且，就直接融资与间接融资之间的平衡来说，也很难说哪一种状况是正确的。

不过，在进行直接融资的时候，需要对归还时的情况进行预测。特别是可转换债券和附有认股权的债券，必须不断努力使股价上升或是维持原有的股价。这是非常不容易做到的。股价并不是光靠企业的努力就可以轻易地按自己的意愿来加以操控的。确实，在经常保持业绩上升的同时，对将来的前景再作一个清晰的预测的话，就可以维持相应的股价，但这也不是绝对的。

虽不能一概而论，但像可转换债券和附有认股权的债券，一般来说是一种中期计划性的融资方法，也就是说，在3～5年内，往往可以从投资者那里筹集到相应的资金。亦即企业的前景带有一种重视短期发展的倾向。整个经济气候良好的话，好歹还是有办法的，遇到经济不景气的话，就很难在短期内有结果。所以，在经济低迷的时期，是不发行可转换债券和附有认股权债券的。此外，在偿还的时候，投资者也会认为此时股价低迷，倘若自己不主动要求企业偿还的话，企业还可以重整旗鼓再度发展，今后股价还会涨上去的吧。抱有这样想法的人也不在少数。这些情形，也可以说是将经营者逼到了困境的原因。这些原因叠加起来，结果慢慢导致了八佰伴的经营方向出现了偏差。

正如和田先生所说的那样，应该充分汲取这次失败的教训。对于企业而言，现金流转是一个非常重要的问题，不付出辛劳就能轻而易举地加以解决，很可能会麻痹经营者的感觉。也就是说，原本在商务运作上，自己能获得资金周转的平衡是最理想的状态了，不随便借钱，不超出计划预算。至于间接融资，就必须明确借款的目的和目标，按照当初的计划时时加以检查核对。

忽视这一点的话，收回投资计划就会出现疏漏，一旦某个齿轮出毛病的话，就会陷入恶性循环的困境。相反的，如果操作得法的话，就可能形成像“活力门”这样的事态。忘记了自己的本业，一味去追求虚假的泡沫，结果就会丧失一个企业家的良心。正如和田先生所说的那样，这样的危险性在每一个企业内部都是存在的，尤其对于年轻的企业家来说，他们经验缺乏，因此就越是要多加注意。

和田先生所说的大企业病症也是八佰伴破产的原因之一。当企业发展顺利的时候，一切都风调雨顺，一旦某个齿轮出了毛病，往往就难以恢复到原先的状况，陷于恶性循环。以前的八佰伴依据了和田先生明确的发展方向和经营哲学而得以兴旺起来。但是，发行了可转换债券和附有认股权的债券后，就受到了束缚，经营的态势渐趋萎缩。于是，高尚的经营理念慢慢被人抛掷脑后，而只是一味的确保眼前的利益，而且对此不再抱有疑问，可以说，这些大企业的病症使得经营者的感觉麻痹，最后把企业送上了黄泉路。

和田先生把这些大企业病看作是“骄傲”的表现。他自我反省说，由于自己身上也有这些病症，所以就在检查上马虎了。确实是有这样的问题。不过，当一家企业发展成为大企业之后，自然就会形成相应的格局，为此而辛苦奋斗的高管和一般员工有一种自豪得意的感觉也是没办法的事。在这样的情况下，极少有企业还具有进一步精益求精的精神。很多是在成长为大企业的过程中，不断重复小的失误，一点点修正前进的路线，而八佰伴则是发展太顺利了，未能及时作出修正。因此，便从成功径直走向了破产。

和田先生身边的香港和上海的企业经营得比较顺利，从这点上来看，可以说八佰伴的内在体制和经营模式在相当大的程度上还是有赖于和田个人。也就是说，当超过了和田先生能够顾及的范围时，企业便开始走向崩溃的道路。这样一想的话，对员工的教育虽然已经非常周全，但对管理干部的日常教育还是有松懈。这是在强权领导的企业中常会出现的问题。为了避免权力斗争，有人主张不要在企业中设立第二号人物，但是没有第二号人物，一旦当企业扩张的时候，问题就会膨胀起来。

未能进行已经落伍了的GM S（综合超市）的改革，通过SSM（超级超市，介于超市和GM S之间的中等规模的店铺）而进行的低效率的门店扩张政策，这些是战术层面的失败吧。根据以往的经验将通过直接融资获得的资金消耗在低效率的投资上，而作为投资成果的GM S和SSM又未能取得预期的销售额，这样就一下子恶化了资金的运转。要是此前的八佰伴，如果没有相当可靠的人作介绍的话，新开门店是相当慎重的，如果员工还没有充分领会公司的理念、获得足够培训的话，就不会把他推到顾客面前担任第一线的店员。可是，如今为了要在短时期内取得成果，就无法那么从容不迫了。不管他门店数增加了多少，这只是别家的店铺，而不能说是八佰伴。这样一来，吸引不到顾客也就是很自然的了。

别的倒闭原因当然还可以举出许多，总之，八佰伴倒闭了。哪怕一部分的DNA还会留存下来，但倒闭意味着“和田八佰伴”的消失。亦即八佰伴的历史至此要暂时中断了。这就是和先前两次失败很大的一个区别。但是，故事并未到此就结束了。之所以把这次失败定位为第三次失败，其背景就是这个故事的主人公是和田先生。不管他是希望如此还是不希望如此，都将要抛离这长达50年的八佰伴人生。这样的和田先生，又开始重新工作了，以期望再度对世人做点贡献，也正因为如此，这一被抛落到深渊的故事，也不过是一个通过的站点而已。

（西村秀幸）