贝塔斯曼在中国消失

贝塔斯曼在中国消失——贝塔斯曼的失败

2008年7月,贝塔斯曼离开中国。过去13年里,它让中国的读书人硬生生地记住了自己拗口的名字;拥有了150万中国会员,创建了中国最大的图书俱乐部;年营收达到1.5亿元人民币;并几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。而13年后,贝塔斯曼关闭了在中国18个城市的全部36家零售门店;直接解散中国分公司;中国高管全部离开;取消会员中心;将呼叫中心改装成教育服务型网站;一手培养起来的物流体系被兼并,成为纯粹的物流服务商,为招商银行、东方航空（600115行情,爱股,资讯）等公司进行物流配送——从此,其图书业务将在中国彻底消失。

强势入局和不安的伏笔

1995年,上海。30岁的艾科.里森博格每天早上打着领带,穿过福州路菜市场,去科技图书公司的狭小顶层阁楼上班。就在这一年,世界四大传媒巨头之一——德国贝塔斯曼正式进入中国。这个操着一口北京话的德国年轻人,就是它旗下直接集团中国区CEO。

当时的中国,只有“新华书店”尊贵地盘踞在醒目的路口。一个拥有十几亿人口却刚刚起步的巨大市场,一堆不断被复制的成功经验。激情随着胸口起伏,似乎随时将喷薄而出。

1997年,中国第一个合资书友会在上海声势浩大地建立,风行全球的贝塔斯曼“书友会”模式顺势涌进中国:读者缴纳会费入会,就可以优惠价格购买“书友会”提供的图书。独特的会员制图书销售方式、精美的印刷邮册、大比例的买书折扣、邮购……紧接着,呼叫中心成立,员工们忙碌地热线接听、来信回复……无不令当时的中国读者充满新奇感。

然而,华丽的序幕却并不代表接下来会有美好的剧情。贝塔斯曼在兴致勃勃迎接中国机遇的同时,却低估了同样必须重视的中国风险。

最初迎面而来,并困扰贝塔斯曼中国13年的,是政府稳若磐石的政策:禁止外资独资在华开展图书出版业务。在工商局磨蹭很久的艾科,最后也只能注册一个与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。贝塔斯曼不知道自己什么时候才能像在德国或在美国那样,成为一个出版公司。

没有出版权,必须与人合作,这就意味着受制于人,而远在天边的全球总部,也将难以为这个特殊的海外公司制定切实的规划。这是一个伏笔,若隐若现地潜伏在贝塔斯曼中国的血管里,直至肿大为血瘤,堵塞整个血液的流通。

不久,紧随贝塔斯曼中国起步的中国网上书店如蛰伏的猛兽,蓄势待发。1997年,当当网开始运营,两年后,金山卓越也大力挺进。

“我们暂时不打算在中国赚钱,我们准备在这里一年亏一亿元,至少亏五年,等到在中国培养了足够数量的“书友会”会员并且中国出版市场对外开放时,我们将在这个国家再造一个贝塔斯曼。”1998年一个闷热的上午,艾科对窗外的这个世界依旧自信满满,他没想到,这只是开始,这个雄心勃勃的公司,将在中国遭遇一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问题。

“双轮战术”和尴尬的拐点

随着互联网在中国的迅猛发展,当当网与金山卓越开始了惊人的奔跑,2000年贝塔斯曼决定调整战略,开始大力加强“贝塔斯曼在线”的经营力度,实施“书友会”固守疆域,网络书店开路冲锋的“双轮战术”。

“你买过《论语心得》,那么现在推出《庄子心得》,你会有兴趣吗？”已经有150名员工的贝塔斯曼呼叫中心一派忙碌,不是一味地等待订购电话、E-mail进来,而是针对特定用户进行电话营销,如今,这个呼叫中心年平均处理来电超过400万个,外拨电话超过200万个,短信发送、回复电子邮件、信件总量也有近150万封……

为了保证顺畅快捷的物流体系,贝塔斯曼争取到了很多网络书店觊觎已久的专属邮政编码。款到发货时,贝塔斯曼能自盖邮戳、粘贴邮单,绕过位于上海张江的邮局分拣中心,从而把物流周期缩短了三到四天。通过与二十余个物流供应商确立长期合作关系,贝塔斯曼在中国67个城市建立了快递业务。而在上海自主的配送网络中,贝塔斯曼每天要运送1000至1200个邮包,还要保证图书包装整洁。

但是,努力是一回事,成功却是另外一回事。拐点,出现在2002年。

当年,当当网的销售额超过了3000万元,金山卓越更是取得了8000万元的惊人成绩,相比之下,“贝塔斯曼在线”不足2000万元的销售额显得自惭形秽。而让贝塔斯曼尴尬不已的是,金山卓越和当当网的创始人均把“启蒙导师”的荣誉给予了“前辈”贝塔斯曼。

但更让“前辈”沮丧的是,风行全球、令其引以为豪的“书友会”,此时却在中国遭遇了前所未有的炮轰。

按照贝塔斯曼入会协议,如果会员在一个季度内没有买书,就会向会员发出“警告”,并将向其推荐一本书友会精心挑选的图书,如果会员坚持不为“推荐”的图书付费,将被取消会员身份。但是,这种强制“购买”的方式,被“以和为贵”的中国人斥责为“不太友善”。

虽然贝塔斯曼后来取消了这一方式,却也影响到了“书友会”的发展。接下来,一场来自贝塔斯曼内部的人事风暴,又将其布局中国的棋阵全部打乱。

2002年7月,主张新经济的CEO与贝塔斯曼创始家族矛盾激化,愤而辞职。贝塔斯曼中国区高层随之变动,艾科也在这年底黯然辞职,而他的接任者,却是一位曾管理法国贝塔斯曼“书友会”和500家直营店多年的德国人——原COO克里斯蒂安·温格尔。

2002年之后,贝塔斯曼决定将其经营重心重新导向“书友会”,将“贝塔斯曼在线”的业务并入“书友会”之中,从而避开与本土网络书店的直面竞争。在及时调整策略、将重心转移回“书友会”之后,2003至2004年,贝塔斯曼中国的营业额大幅回升,一度超过1. 5亿元。

然而,辉煌背后,却隐藏着一个不可思议的矛盾——贝塔斯曼中国依旧无一分钱盈利。

150万名会员是贝塔斯曼的巨大骄傲,同时,也是其巨大的成本负担。为了维护“书友会”,贝塔斯曼前后投入了4000万美元。每月,每位会员的信箱都将收到精美书单,每月仅这一项就要耗资300万元人民币。为了扩大影响,贝塔斯曼还长期在大众期刊上刊登广告,2007年,它的老合作伙伴《读者》每期广告就要价18.5万元。

然而与此同时,当当网却不花一分钱就让读者知道了本月新书,贝无力的最后一搏塔斯曼代价“昂贵”的邮册却仅仅被读者用来在当当网上查找图书。

水土不服

“虽然贝塔斯曼99%的员工都是中国人,但CEO从来都是外国人,即使招募中国管理人员,也更看重员工的海归经历和MBA管理经验,这样反而忽略了书本身的文化特点。”多年后,这一点被公认为贝塔斯曼在中国致命的“七寸”。

在德国,贝塔斯曼以稳定的成熟人士为主,而目前在中国则变成了没有自主购买能力的中学生。事实上,书友会最初也是为吸引青年白领读者,也确实做到了,然而随着时间推移,这一群体的选择向内涵延伸,遗憾的是贝塔斯曼没有与时俱进,仍在推荐那些青春励志书籍。

同时,涉足出版的贝塔斯曼还在中国完全套用它在海外的出版运作模式。和作家大谈“买断版权”,这和国内普遍谈“税率”和“起印量”的做法迥异。“安妮宝贝的书,贝塔斯曼先捧200万元把版权抢了,但一本书卖20元,通过邮册直投和网站推荐,可能只卖出两万本。销售做不好,流动资金就被严重占用了。”如此“水土不服”的做法自然引起合作伙伴强烈不满,数家出版企业纷纷退出合作。

此外,“水土不服”的管理也让读者和员工对贝塔斯曼失去信任。

“有一次宣传单上明明说购买一定金额的图书就可参加香港旅游的抽奖,询问电话打到连锁店,其回答却是没有这项活动,原来该活动是由邮购目录部门主办的。”按照集团传统,各子公司拥有各自的管理系统,中国区也是如此。然而各行其是的混乱状态相应产生,“市场部会把最好的书拿去招收会员,因为考核他的只有会员数量,如此一来销售部的人就抱怨,好书都白送了,销售额从哪里来。”

新的危机也正从被贝塔斯曼放弃的网络书店方向席卷而来。2004年8月,美国著名的电子商务网站亚马逊宣布收购金山卓越,趁着外籍企业介入调整的时间差,当当网一举超越卓越,将二者竞争推向白热化,而伴随着这两家网络书店巨头的激烈肉搏,网上购书的价格更加低廉,书库信息更加丰富,服务也更加优质。而这一切,都让贝塔斯曼雪上加霜。

如果说“书友会”让贝塔斯曼中国由“双轮”变成了“瘸子”,那么,直营店则让这位巨人在中国彻底瘫痪。

克里斯蒂安上任不久后,便把目光转移到经营直营店的战略上来,力图将在法国成功的直营店经验照搬到中国。

2003年12月,贝塔斯曼与北京21世纪图书连锁公司合作,成立中国首家中外合资的全国性连锁书店,试图利用后者20余家大型直营图书连锁超市,突破中国限制外资从事图书零售的环节。在法国为代表的欧洲,去书店买书、看书早已成为人们不变的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。

然而在中国,这一切却行不通。

每月,每位会员的信箱都将收到精美书单,每月仅这一项就要耗资300万元人民币。为了扩大影响,贝塔斯曼还长期在大众期刊上刊登广告,2007年,它的老合作伙伴《读者》每期广告就要价18.5万元。

然而与此同时,当当网却不花一分钱就让读者知道了本月新书,贝无力的最后一搏塔斯曼代价“昂贵”的邮册却仅仅被读者用来在当当网上查找图书。

“张冠李戴”的恶果很快显现出来。

文化差异首先引起了直营店的“消化不良”。相比法国读者,中国读者却抵挡不了网络书店大折扣的诱惑。而要求针对市场需求推出热门书目的“书友会”和要求书种齐全的直营店发生了冲突。尽管统一采购降低了每本书的进价,但同时也迫使进货种类缩水。位于上海福州路的贝塔斯曼21世纪书店开业,所售书种不超过一万,而街对面的上海书城一下子就囊括了几十万种书。

崩坍的前兆,从资金链的裂缝开始蔓延。

中国的书价一般是国外的1/4,而门店的租金则与国外大中城市差不多,“当当网所有货品都是库存式管理,北京的库房在西南五环之外,每天每平方米才三毛钱。而贝塔斯曼在北京的直营店,每天每平方米支出15~20元。”从2005年开始,贝塔斯曼在中国的销售额开始缩水至几千万元,到了2006年,盈利更是几乎没有,其直营店高昂的成本支出,更是无时不刻不在折磨着它。

贝塔斯曼试图作最后的拯救。2006年年中,无力支付高昂租金的贝塔斯曼接连关闭北京、杭州十多家连锁书店,转而以“店中店”的方式,与在31个城市有83家大型卖场的家乐福合作。但家乐福本身也自营与贝塔斯曼相似种类的图书,结果可想而知。

2007年,一向以“出手果断结账快”著称的贝塔斯曼,开始变得犹豫,“本来一个月结账的,要拖上半年以上。”结账慢,说明资金周转不灵;拖欠款,则拿不到出版社的新书、好书——38家已进入恶性循环的21世纪连锁书店成了压垮这个庞然大物的最后一根稻草。

2008年6月13日,悲情弥漫,13年的登陆战,最后却变成了疲乏的马拉松长跑,这一天,贝塔斯曼宣布开始在中国的倒计时,最后时刻,定在7月31日。

“尽管多年来我们在管理和财务上做了大量的投入,遗憾的是连锁书店目前的财务状况无法令人满意,也缺乏必要的规模效益,因此无法长期、持续地发展。此外,中国市场网络图书销售的增长和竞争的加剧也让我们看到二十一世纪图书连锁目前的业务状况无法适应这些变化,从而促使我们做出了终止业务这一最终决定……如果办理预付卡的会员希望退款,可以拨打呼叫中心的电话,通过现金支票的方式邮寄给会员。”

这是贝塔斯曼留给中国的告别信,言辞无奈而悲伤。