☉新官三把火怎么烧

☉新官三把火怎么烧

新官接到晋升聘书的同时，也就面临着严峻的考验。员工对你服不服？上司对你的表现是否满意？还有难缠的顾客、强劲的对手，面对以上种种困难，你是大胆决断，还是好说好商量？是一上任就改弦更张，还是按兵不动？是找一个智囊团，还是拼命与大家沟通？是随大流，还是独来独往？是争取共识，还是我行我素？

当然，在官场、职场中，升官是好事，那意味着你以前的努力得到了上司、同事的肯定。但当你接到晋升任命的同时也面临着更多的严峻课题。

案例1：学会适当放手

彤是几个月之前刚刚被提升为设计部主管的，可在随后的几个月时间里，为了能起到“领导”的带头作用，她会主动帮忙做下属的事，但让她恼火的是，以前很好的同事对她也有了看法。他们在私下里议论纷纷：“什么主管啊！我看倒像是个监工！”“独断专行，什么都是她一个人说了算！”彤真不明白了，自己辛辛苦苦地工作，到底是为了谁呀？怎么会弄出这样尴尬的局面？

其实这也是很多急于做出成绩，求好心切新官的尴尬，凡事亲为是很多“新官”常犯的毛病。每件事情都想面面俱到，事无巨细地关心询问，结果不但加重了自己的工作量，下属也会觉得自己不被上司信任。久而久之，主管会不堪重负，下属也会因此失去工作的积极性。

既然是领导，权威多少是需要的，但权威需要慢慢建立，你要给自己一段时间去接纳新的环境。要知道并不是每个人生来就会做领导的，迅速适应新角色才是你的当务之急，信任下属的工作能力，学会适当放手这才是真正合适的做法。

案例2：老同事难以指挥

张莉莉和陶乐的性格比较像，原先在单位本来就是个人缘好，性格不太激烈的人。可最近升职后，张莉莉发现原来的老同事她却一点也指挥不动了。老同事必然和你太熟悉，所以心里的适应也有个过程，你不必担心，但一定要明白，领导在某些时候就必须有领导的样子，至于私下或回家之后那就是另外一回事啦。

没有规矩不成方圆，不能把握好领导的身份就当不好领导。升至管理层后，你要学会授权和分派任务，而不是过分陷于琐碎的事务。这样在工作的性质上无形中就和原先的老同事们拉开了距离。但是讲威信要讲得有技巧，下属有失误的时候，责骂和批评十有八九都令人不好受，所以批评应尽量私下进行。

对于“知根知底”的老同事，不妨巧妙地“示弱”：我现在周末从来都休息不了，季度销售目标压力很大……也让他们心理平衡。

案例3：被人眼红是正常的

去年3月，陶乐从一家IT企业人事专员被提升为人事部负责人。不争强好胜的她在人事专员的位置上本来一直做得有声有色，十分顺心，但从去年提升以来，她发现一些人和她的关系变了，特别是那些比她早进公司的老员工，处处和她过不去。遇事找他们商量，他们给陶乐出难题，还总说陶乐“当面一套、背后一套”、“马屁精”之类难听的话。

被人眼红很正常，谁都认为自己的表现好，谁都想比别人混得更好，当你从来没有表现出强烈的竞争心时，却又获得晋升的时候，往往会让一些同事对你原先的处世哲学产生怀疑，更何况，老的员工会觉得你挡了他的路，有的打小报告，把你的失误渲染得很糟糕，有的则抢你的功劳，这都是正常的。

陶乐的苦恼首先来自事先没做好思想准备，对升入新职后人事关系将要发生的变化没有合理的预期。其实只要能想到以下几点，也就不会有这样的烦恼了。

例子举了，道理也讲了，以下是新官三把火该烧旺的准备工作：

1.热情释放在上任之前。

有些管理者在上任第一天开始着手制定计划，但实际上已经晚了。开始新工作之前，如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体把握，在还没有迈出第一步之前，你已落后于人了。

所以，在上任前一定要花些时间和精力策划好想做的事情，因为在老的岗位上很难做到这点，你最好在新旧工作交替之间休假一段时间，时间尽可能长一点。如果无法休假，在上任前的几周或几天内，抽出晚上或周末一些不受干扰的时间好好地把问题思考一番。例如到公园漫步、与不在同一公司工作的伙伴或挚友畅谈，或者做些有助于放松和思考的事情。

尽可能多地收集新领域和员工的信息。如果你到的是一个老企业，应该与这个企业或熟知这个企业的所有朋友交谈。如果是个新企业，要看该企业的年度报告，把所有能拿到的有关该企业的公开资料和新闻报道阅读一遍。与人交谈时，不要问浅显的问题，试着去了解该企业的员工和文化。在你进入一个新行业之前，最好在上任前掌握一些该行业的基本情况和热门话题，这些资料可以要求公司提供。

2.不要急于施展手脚。

管理者到了一个新的部门，从员工到管理者，思维方式和做事原则都与以往不同。所以，在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革之前，应分析一下公司的竞争优势、团队实质以及自己异于前任的领导风格。

如果一切还算正常，公司具有真正的竞争优势、团队运作良好、前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，还是少动为妙，做变革还来日方长。如果企业的竞争劣势非常明显，危机四伏，大刀阔斧地变革就势在必行。同样，如果前任领导不得人心、工作低效，那么，不论你的竞争地位如何，都应立刻大张旗鼓地变革。

在进行变革的最初，对行动应该进行谨慎周密的策划。行动比言语更有说服力，所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计。在上任后，应尽早表现出你的管理风格。如果你从一个职能职务（如销售或生产）转向综合管理，你需采取顾全大局的做法；如果是从技术性的研究工作转向营销职位，你还需“笨鸟先飞”，在宣布任命前尽量多了解、多钻研这门专业。这样上任后，你的新同事才不会认为你一窍不通。

3.尽早取得成绩。

早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。为此，新任管理者要选好努力方向。目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小，然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。

出成绩的工作可以在任何领域：比如赢得了重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任的一个错误。同时，要保证早出的成绩中会有你个人的显著贡献，最令下属或职员感动的莫过于要确保团队得到表彰，切忌谈论自己的功劳。在争取成功和赢得胜利之后，尽量多地褒奖每一个成员，要反复强调这是集体努力的结果和成功的开端。