变革的挑战

变革的挑战

变革对于大多数人来说都是难以处理的事情。对于组织，在它们经历重大变革时，它们员工的信任感决定了最终的结果。信任提供了新创意和行动的良好而且坚实的基础，尤其当一个新流程涉及对人们的生计做出艰难决策时。可以确信，在这种环境里，关系要受到真正的考验。如果这种关系不是建立在信任的基础上，那么变故很容易发生。

变化的拐点

人类对变化的反应值得我们深入研究。人们对变化过程的理解常常来自有关人们对亲人丧亡的反应的调查报告。伊丽莎白·库巴勒·罗斯（Elisabeth Kubler Ross）是我们理解遭遇损失、亲人丧亡和被认为多余等经历的主要贡献者。^①人们遭遇损失的典型场景就是现在常被称做的“变化的拐点”，组织内则常常表现为工作机会削减和生产过剩等。库巴勒·罗斯博士在她生命的最后时期进行这项调查，专门采访那些身患绝症的病人，尽管这是人类可能面临的最极端的和痛苦的变化，对这种变化的反应与许多不那么伤痛的变化也很类似。库巴勒·罗斯博士的研究使她归纳出人们经历的变化的五个阶段。

1.否认（“不，绝对不是我。”）。这是病人知道自己身患绝症时的典型反应。库巴勒·罗斯博士说，否认是重要的，也是必要的。它帮助减缓了意识到死亡必将来临的不良后果。

2.情绪激动和愤怒（“为什么会是我？”）。病人会憎恨这样一个事实，即别人都健康地生活着，而他或者她却要面临死亡。

3.讨价还价（“是的，是我，但是……”）。病人接受了死亡的事实，但开始努力争取更多生存的时间。

4.绝望（“是的，就是我。”）。首先，病人会哀伤过去的损失、没有做完的事情和做错的事情。然后，他或她进入一个“预备伤心”的阶段，准备死亡的到来。

5.接受（“我的一生就快结束了，万事都解脱了。”）。库巴勒·罗斯博士认为，这一阶段既不高兴，也不难过，已经没有什么感觉了，但也不是顺从；而其实是一种胜利的感觉。

被认为多余的人也会经历与此类似的过程。我们可以在否认阶段前再加上一个预备阶段，那就是震惊或者怀疑。我们看到许多人在听到他们不愿听到的新闻时会表现出震惊的样子。人们常需花费很长一段时间才会接受事实，而且常会在不同阶段之间徘徊。在我的职业生涯中，当我（杰里米）曾被认为多余时，我的第一感觉就是震惊或者恐惧。我非常担忧我的家庭，妻子和孩子的生活都指望我的薪水来供养。我还担心我的职业从长期看到底能带来什么。在比较短时间的思绪整理后，我会逐渐进入第二和第三阶段，在否认、极度的失望和愤恨之间徘徊。当我还算比较快地接受了我是多余的事实后，我试图找到克服这一问题的最好方法，重新回到生活轨迹上，采取行之有效的、现实可行的行动。这一“讨价还价”阶段（产生于危难时期）是必要的，它帮助我向前看，做出进步和避免更深的消沉。我最初失望和担忧的感觉（我相信，这都是突然听到自己多余的人的正常感受）在很长一段时间内还不会减轻。幸运的是，我得到了家庭的支持，他们让我明白人生中真正有意义的东西。接受往往与理解相伴出现。我感到一种混杂的情感，既对离任继续表示失望（在这种情况下，也对未来有一些兴奋），又对远离那些认为我多余的人感到轻松。

这个过程对于那些在管理人际关系和变革的人就再熟悉不过了。但是，很少有证据表明，这种对变革方式的了解和熟悉能被用做组织的变革管理中。

管理变革：必要性

成功管理变革的第一步是有可靠的可支配信息。即使变革是不受人欢迎的，但当组织能理解他们在做什么，并对组织内的职业水准和专业水平感到满意时，人们至少会感觉有信心。这就是信任的基础：信任那些具体负责的人的竞争优势和能力。你可能会说这只是一个必要因素。

第二个必要因素是让人们真正相信你牢记他们的利益，以及在变革过程中，他们相信你会尽全力支持他们。许多经理都把多余看做是一个接受锻炼的过程。另外，这个过程常常是法律的要求，而不是人为的考虑。简要地回顾一下我前面讲到的自己的例子：当这件事发生，并且要把话挑明时，我记得当时我的经理都不忍正眼看我，只是宣读了一份事先准备好的手稿。毫无疑问，他也很担心，不知道我会做何反应，但是，我当时的感觉是他的感谢、歉意及试图给我提供帮助都是他早已准备好的、正式的手稿中的一部分。如果他真的要表达这些情感，那么这些情感也被对流程的过于强调而破坏。

当然，像被认为多余这样的变故不仅仅是影响那些丢掉工作的人。那些在他们后面默默支持的人也受到了影响；他们的信任和信心都会遭到严重而且持久的破坏。另外，我们都知道这个理论，但有多少人会真正关注这些人的需要呢？这些人才是一直支持我们的组织、服务于我们的客户和需要被激励以寻找和利用机会的人。

在一本有关解雇的有趣的书中，大卫·诺亚（David Noer）解释了所谓的“生存者的病态”。^②在他的调查中，不信任和背叛的主题被展露无遗。下面是两个生存者对他说的话：

我的态度受到公司环境的影响，当我到公司和在那里工作时，我都没法积极起来。我认为“那不是我的问题”，在这家公司工作以前，我的态度可不是这样的。我不关注这家公司（注意：我说的这家公司）能否在午夜时分给消费者提供支持。那不是我的问题，那是他们的问题，让他们找其他人做吧，我不打算去那里干了。这就是我一直以来采取的态度，因为我不再关注什么了。

我已经丧失对这家公司的信任。我已经在这里待了11年之久，当听到他们关于公司的积极评论时，我都不知道要不要信任他们。明天你来工作时，可能有180人选择离开。你不能相信他们说的话。我已经丧失了信心。

这种反应和信任的丧失是非常普遍的。劳动者积极性的减少，甚至故意怠工对于企业的负面影响很难测量出来，但是的确是非常巨大的。

现实的情况是组织在经历巨大变革时，尤其当涉及有人要被解雇时，要保持信任是非常困难的。它有可能实现，但是要付出巨大的投入，要持续的关心，以及最重要的，要有做好它的决心。

很少有组织在这方面做得很好或取得成功。让我们看一个做得很成功的企业案例吧。