信任和底线

信任和底线

在写作本书的过程中，几乎所有我们采访过的企业界人士都说，他们都认为信任文化与企业成功（包括利润）之间有着必然的联系，要证实这一点则是另一回事。大多数人说他们证实“因果关系”，但这并不妨碍他们相信这一点，并且采取的行动也是在认为其正确的基础上。纯真饮品公司的理查德·里德（Richard Reed）说：“我毫不怀疑信任与利润之间的联系。我相信这一点，但是想要证实它还尚待时日。”

迷恋数据测评是有问题的。有时，我们没有必要用测评，而可以用判断。世界上一些重要的发现也不是测评出来的。（亨利·明茨伯格教授）

在组织中，如果我们不能证实自己的才干，就会感到紧张。我们总想有“科学的证据”证实我们所做的事情成绩突出或者是值得的。我们将可靠性作为需要评估和验证的原因，当然，这常常是正确的和值得称赞的。但是现在，事情发展的有些过头了。我们常在没有获得证据前都不敢迈步了，因为我们总是担心，我们没有安全感。害怕犯错误后，可能会被老板发现，会丢掉我们的工作，股价会下降，会损害我们的经济利益或者失去公众的支持。事实是即使我们获得了数据证实了可行性，最终也可能出现错误，因为人们总是比我们认为的智力要高，而且他们也知道将会发生什么，即使有时数据并不是这样显示。将测算应用于犯罪的研究上吧，因为这绝对能制造出报纸的头版头条，政府总乐于报告被抓获的罪犯数量、用以治理各种犯罪的年数和投入在监狱管理的资金。这些可能会在某个耸人听闻的小报上成为不错的新闻，但是，真正能起作用的是在可行的、犯人回复社会的计划上的投资。但这又意味着他们只会报道很少数目的此类事件，只会投资到一大堆根本不起作用的新方法上。因此，他们仍坚持着原来的老样子。

这种事事执迷于用统计数据才能证实或者“推销”某种行动流程的做法在组织内非常盛行和严酷。在一些组织里，官僚体制的流程就是这样，排除任何其他类型的判断方式，规则和程序被看做是可靠的和负责任的惟一管理方式。

甚至在官僚氛围不那么浓的组织里，一些管理者都不敢或害怕信任他们自己的或者其他人的判断，他们只愿意用评估来寻找隐藏在背后的东西。

2003年，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授在美国管理学院（Academy of Management）演讲时说：“迷恋数据测评是有问题的。有时，我们没有必要用测评，而可以用判断。世界上一些重要的发现都不是测评出来的，比如在越南时麦克纳马拉（McNamara）的助步车？”

如果你在争论某个问题，而又不能在企业界得到测评时，你注定不能赢得辩论。除非管理者很有说服力或者有超凡魅力，否则，他们最终通常都不会相信没有数据证实的观点。

我记得曾经与一家大型石油公司的一位高层领导的谈话。他负责管理一个文化上和距离上都与其公司总部相差甚远的地方分支机构。他告诉我，他曾经想过要给员工进行各种文化和管理知识的培训和投资，以帮助他们能相互理解和建立良好关系。有人要他举出以前是否有进行这种投资的例子，他列举了一些例子，证明了这样做是可行的。但当他开始培训后，遭到来自总部领导的质疑和询问，要求他列举证据证实这项投资是值得的。他说：“他们只想看数据，想看投资回报率。”他还表示，他并没有这类数据证实，但是，他知道已经有了变化，他已感觉到他的员工们在理解力和沟通水平上的不同，但总部的领导们不想听这些。这真是“太可气了”，他被这种态度激怒了。在与我的交谈中，他说，那些对他质疑的人根本没有理解力和洞察力，也对他面临的这些问题和困难根本没有兴趣。他们都不信任他了解什么是需要的，也不信任的确如他所说的，这项投资是值得的。因此，为了巧妙地解除他们的干扰，他自造了一些关于培训带来的差异的统计数据。他上交了这些数据，之后上面就没有什么话说了。他说，他相信公司总部的领导们可能根本就没有看这些数据一眼！

一些重要的发现也不是测评出来的

在生活中，我们如何测评爱情、愉快、享受、幸福呢？当我们正在享有这些情感时，我们通常都能感受到它们的存在，但是，要去评估其相关性或存在性是不可能的，但它们仍然不失为人类最为重要的体验。

为什么在组织和企业内我们就要有不同的看法呢？

在组织内，我们如何评估员工和消费者的忠诚、奉献、热情、创造、士气和满意感呢？这些都是任何组织存在所需要的一些重要因素，对于组织的成功也至关重要。

我们是可以运用一些定量的分析方法，但是它们决不能展示问题的全貌；的确，它们很可能会遗漏最重要的部分。你可以测评销售量、利润、边际利润和增长率，但是所有这些数据都无法告诉你关于消费者感受的产品品质方面的信息，即他们为何喜欢你提供的产品或服务的某个部分，但又讨厌其他部分。这些数据也不会告诉你为何有人愿意为你工作，以及什么才能激励他们尽其所能地做好他们的工作。事实上，消费者和员工常常意识不到为什么有东西能激励他们（即员工能尽力做出杰出的贡献，而消费者能购买更多你的服务）。你怎么能测评你的消费者没有意识到的东西呢？

我们并不是说定量分析就不重要了，只是它们不能取代一切，有时它们得到的也只是极小的、无意义的局部。然而，由于我们制作出大量的报告和数据，我们就能自欺欺人，认为自己掌控着整个企业，认为我们的投资评估非常不错，认为我们可以向股东和投资者证实我们的执行力了。

毫无疑问，企业界或多或少有着让分析家们高兴的欲望。但是，分析家们往往都目光短浅。他们只对短期增长感兴趣，其中的一些更是受着他们预期的年度奖金的极大影响。的确，许多首席执行官们也同样关注这个问题。

当然，最近几年，分析家和投资者们的确开始在他们进行投资评估时，更为关注领导力和经营企业的团队的品质。但是，他们依旧如故，只会看那些可以计量的和容易获得的数据，比如经验和记录、职业生涯和技能组合。这类信息不会告诉你领导力的质量和效率，具有讽刺意味的是，最终恰恰是这两方面的因素才决定最终的成败。领导者创建组织和注重业绩的文化的能力是组织成功的关键。

有许多组织认为它们在发展。管理团队将很多时间花费在分析他们的增长曲线、边际收益、节约费用和新获得的消费者等数据上，让自己（以及股东）满足于所做出的业绩和创造的价值。很少有人会问问自己怎样才能做得更好，并严肃地提出除增加目标外的其他问题。

企业领导者都擅长于自鸣得意和夸大他们获得的任何一点成绩。很少有组织会鼓励大家宣布与别人的业绩相比的差距，并找出实现比别人预期更好的业绩的创造性方法；大多数组织都只会奖励那些极其擅长自吹自擂的人。

大卫·怀特（David Whyte）是一位在美国大型公司的顾问，他问那些管理人员：“你们还有什么需要胆量才能表达的话吗？”他不停地鼓励他们要勇敢些，说出他们遇到的真正困难的问题。他相信正是这种类型的谈话才能引导人们说出隐藏在企业背后的问题。在这种“勇敢的谈话”中，人们常提到的都是有关抑制生产关系、扼杀诚实和说真话、让人们害怕承担风险和有创造性，以及最终使得人们在工作中只愿发挥极小一部分潜能等方面的问题。

大卫·怀特在他的《骚动的心》（The Heart Aroused）中叙述了他的一个朋友在会议上勇敢地说出自己看法的经历：

我认识的一个人被要求参加一次会议，会上他要发言；马上就轮到他发言了，他看着其他的管理人员，期望能得到帮助。但真奇怪，此时没有一个人在看他。首席执行官在暗蓝灰色的地毯上踱来踱去。他刚刚以肯定的语气询问了大家对他提出的一项计划的意见。“我想知道大家对这项计划的看法，”他补充道，“每个人都得提出至少十条意见。”

这名首席执行官性情暴躁，他总是假装平静地说他希望每个人都得“提出至少十条意见”，但最终不管别人的意见如何，他都会宣布通过计划。在这之后，他会假装很苦恼，为何大家都反对他的观点。现在他望着大家，他需要的只是顺从。我的朋友认为那项计划非常糟糕，而且这种自以为是已经过于盛行；这样下去，公司里的每个人会因此遭受打击。他还确定（以他听过的抱怨确定）会议室里一半以上的其他管理人员也是这么认为的。当他们走进这个不愿面对的会议桌，总是会听到这些过于自信的，或者脆弱的和急躁的表述。大多数人都讲了“十条意见”，一个勇敢一点的人提出了“九条半”，最后就剩下我的朋友了。他四肢发热，突然变得语无伦次；最终他听到自己像老鼠声一样、远远传来的声音，他说了“十条意见”，而且完全违背了自己的想法。^①

在组织里勇敢地说出自己的看法通常意味着要承担个人的和职业的风险。正如大卫·怀特讲述的故事显示的，人们通常想要表达自己心中的真实所想，但是，最终都害怕要承担的风险过大。但是，在允许勇敢的谈话方式的情况下，人们在组织的沟通能达到一种新的境界，他们能说出原来不敢说的话。这种诚实能产生信任，而且这种忠诚能帮助组织避免做错事，还能赋予他们做出卓越成绩的能力。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）认为，卓越的公司勇敢地面对残酷的现实：

就像纽柯钢铁公司（Nucor）一样，所有实现从优秀到卓越的公司都倾向于坦诚热情的交谈。像“大声的辩论”、“激烈的探讨”和“有益的冲突”等词汇散布在描写所有这类企业的文章和访谈记录中。他们没有将讨论用做是一种虚假的流程，用做让大家“表达看法”，以“证实”一个事先决定的计划。这个流程更像是一场激烈的科学辩论，参与的人们是为了获得最好的解决方案。

做正确的事情，这样更利于利润的产生

我曾经与一位高级管理人员詹姆士（James）合作过一个项目，当时，我严重低估了他的智慧。这个项目比较重要，是为了提出妨碍认清消费者需求的严重问题。许多管理人员都怀疑我们进行的调查研究，甚至有些人还公开反对这个项目。因此，我们做这个项目时很低调。之后，我们逐渐改变了大家的看法，慢慢的，赞成的人越来越多了。几个月后，我们已经能“证实”我们所做的事情是正确的，值得获得所有高层管理人员的支持。这时，我开始催促詹姆士同意收入目标上的数据，这样，我们就能以“非常强硬的”方式证实这一项目是在创造价值。我花费了很长一段时间准备这些数据和向他提及这件事。此时，他仍继续坚决地支持那些想要为消费者做的更多、更好的人。最终，在我再次请求他制定夸大的目标，以便能更好地支持我们的项目后，他慢慢地转过头来，说：“萨利（Sally），如果我们继续做正确的事情，这笔收入自然就会实现。”事实证明的确如此。最后，我们都将全部的精力投入到项目中，几乎没有花时间去测评、监控和举证。

我们并不是说测评和对利润的关注是错误。但是，太多的企业对利润的关注已经损害了真正能产生利润的其他事情的投入，比如员工和消费者的满意度。

再次，我想起了伦敦纯真饮品公司理查德·里德（Richard Reed）的话：“我们并不想为了取悦我们的目标客户而故意去蒙蔽他们。我们只是尽力做好我们关心的事情。这就是我们不仅仅只达到利润线的一个原因。”

很明显，这两个例子都是关于人们做好他们真正关心的事情，不管有多少阻力都坚持正确的观点。其中的人们相互之间的关系都很良好，即他们能够大声地表达和说出他们心中所想。如果没有信任，这绝对是不可能的。

另一种分析信任和利润之间是否有某种关系的方法是，看看那些有信任文化的企业获得了多少超过平均数的利润。先需说明，相互非常信任的文化是指：

●高层管理人员可以询问和质疑董事会，同时，他们的心态是要找到正确的解决方案，而不是想要表现自己的控制力。

●员工们能告诉管理者事情的本来面目，而不是管理者单方想要听到的。

●大家能说出心中的想法，坦诚开放地说出自己的担忧，并能从其他人那里寻求到建议和指导。

●大家都愿意承担提意见的风险和敢于创新。

●人们不会隐瞒自己犯的错误。

●当大家感觉到有人在做错事或走错路时，会尽快告知这个人。

●没有谣传和恶意陷害。

●没有马后炮和极力预测老板希望你听到的和看到的。

●没人为图谋职位而耍手段，没人将时间浪费在自我推销上。

这样的结果是：

●在战略方向、运营问题和投资上具有更高的决策力。

●更少的时间被浪费。

●人们专注于做正确的事情，而不是那些可能不正确，但大家都不敢提意见相反的事情。

●能找到问题的关键并尽快解决问题。

●有更多的时间和精力用在消费者身上，而浪费在处理内部政治的时间和精力就更少。

●有更能自我激励、更为自信的员工。

●更融洽的公共关系，因为人们不再一味地向他们的家人和朋友抱怨其所待的公司。

●大家都被激励去做出更好的业绩，而不是增加自己的个人权力。

似乎很难设想有着信任文化及上述结果的公司不会成为一个更加成功和获利更多的公司。如果人们能够坦诚地讨论问题和困难，就一定会做出最好的商业决策。加上这种自我激励的环境（即大家都能感觉到有人会听他们的心声，他们愿意继续这份工作），完全有理由相信，这是一个有效率的和高绩效的工作环境。

信任意味着效率

一家全球公司的高层管理者曾告诉我有关他的两个同事的事情。他的工作地点在纽约，一个同事的工作地点在伦敦，另一个在悉尼。他说，一段时间以后，他与悉尼的那位同事建立了良好的关系。他们俩常对某个问题有不同的观点，但他们总是公开、坦诚地进行对话，最终总能得到问题的答案。他说，他觉得他们相互间都想真诚地支持对方，而且在可能时一定会帮助对方解决困难。在伦敦的同事非常讨人喜欢，也会为他提供支持，但却没有真正的行动。这并不是说这位同事很讨厌，而是他总是说他会做某事却总是没去实施。有一次有关全球性的项目，要求他们三位精诚合作才能在很短的时间内完成。他们花费了不少的时间讨论了到底要做什么、如何将事情做完，也达成了一个时间表。但之后在伦敦的那个人仍然没有行动。这位高层管理者告诉我，他总是能与悉尼的同事高效的合作，原因是他们愿意分享所有的看法、找到问题的关键，然后积极地将事情做好。但是，与伦敦的人一起做事，他就发现他得花费大量的时间用在非正式的“缔结和约”上，要将所有事宜写下来，找到精明的做事方法，形成所谓的“保险措施”。这样做非常低效，而且，发生在这样一个大型的项目中，往往导致最后的不成功。

当人们相互信任，共同致力于工作时，他们会坦诚地讨论需要做的事情、商定谁做什么、遵守最后任务完成的时间，接着就是付诸实施，做好各自的工作。但当他们相互不信任对方，让他们做同样的事情，所花费的时间一定会更长，因为他们要讲清更多的细节，更关注“达成的协定”，不论是正式的还是非正式的。不仅花费的时间更长，而且做事方式的效率也更低。在这种情况下，开展工作通常是因为协议里规定的责任，而不是因为个人的主动奉献。

信任和风险

大多数大型公司现在都会写下他们希望员工表现的行为方式。他们常标榜这些行为方式是“必要的能力”。一家企业的清单上至少有20种这样的能力，而“承担风险”常常是其中之一。

为什么他们希望员工承担风险呢？他们所说的承担风险指的是什么？他们希望员工尝试做事的新方法，挑战公司里已经获得的智慧；他们有时还说，他们希望员工能挑战管理层。他们的希望是让员工以原来从未有过的方式行事，以帮助企业获得更多的利润或者更有竞争力。

当有人愿意承担风险时，也很少有公司真正关注其文化的变化。除非有一个环境能真正确保员工能消除界限，否则人们不会感觉到足够的安全感。

当一名员工向其同事或老板建议另一种做事方式时，通常有几种阻碍因素会跳出来。

●阻碍因素一：心胸狭隘的或者有防备心理的人根本不愿听。

●阻碍因素二：即使老板愿意听，创新者也需提出强有力的证实依据。新建议通常比已存在许多年的事物需要更多合理的证据，即使这些证据并不是太有意义。

●阻碍因素三：老板的老板。即使你说服了老板，你还得说服老板的老板。这个人可能只想着最后的产出。

●阻碍因素四：一个强有力的企业案例。在“推动此建议”的每一步骤，可能都需要一个很有说服力的企业案例。

假如并不相信人们能尽可能地做好工作且没有必要进行监控，则遇到的障碍会更多。甚至最有热情来推动一项非常好的新创意的人都会在碰到这些障碍后最终选择放弃。

如果存在信任，则这些障碍可能表现出另一番景象。最大的不同是敢于承担风险、提出新见解的人只会得到被人征询式的、只为寻求解决方案的询问，而不是受到怀疑。

信任和创新

“？What If！”是一家总部位于英国的创新公司，专门教授其客户如何使得其组织更有创造力。他们的咨询促使人们以不同的方式看问题，具体的做法是让他们走出舒适的自设地带，敢于说出看上去还不得要领的见解。他们说出了两大相互独立的关键点，但都是创新所必要的流程。第一点是观念的形成，即人们提出各种观念、信赖这些观念和丰富它们；另一点是这些为大家熟知的观念经得起分析。

努力成为具有创新精神的企业常常采用上面的做法，因为对处在萌芽中的观念进行反复的判断和分析，实际上就是对它们的扼杀。

形成正确类型的观念的产生和创新流程是非常重要的，但是，光有流程还不够。创新性组织还要有一个支持和鼓励创新的环境和文化。再次强调原来说过的一点，信任文化能促使人们放开手脚、主动承担风险和提出他们热衷的新观念。这是千真万确的，再怎么强调这一点也不过分。

人才基金会（The Talent Foundation）的首席执行官杰威尔·拜尔（Javier Bajer）说：

在人才基金会，我们有一种强烈的“内部共识”。一种强烈的感觉是，在与非常多的高层管理人员（不论是在大型组织里还是在小型组织，也不论是在公共组织还是在私营组织）合作过后，发现并没有创新的“万能公式”。相反，我们发现，具体的做法就像他们所做的那样各有千秋。^②

这家人才基金会还进行了他们自己的研究：他们分析了世界各地最主要的相关理论和由成功的创新者研究的新进展，他们将所有相关内容写出报告的形式，将创新分为五大类。这些类别是他们在成功的创新者身上发现的共同特点，它们是：

●有意识。每个人都知道组织的目标，认为自己对于目标的实现起着重要作用。

●倍数效应。团队和群体包含着广泛的和富有创造力的技能、经历、背景和观念的组合。

●连通性。在团队和职能部门内部和相互之间的关系非常紧密和相互信任，并且相互鼓励。

●易接近。门户和心理都是开放的，组织中的每个人都能够获得资源、时间和决策权。

●一致性。乐于创新需要有组织的支持，要形成程序和领导风格。

认为紧密的非正式网络有助于促成创新的观念一直让一些企业为之鼓舞。如果人们相互了解，并受到激励，他们之间就会形成信任关系。再则，认识到这一点的公司理解到知识型领导就应该如此。建立体制是重要的，但是在人们的交流中，传播的知识与他们是相关联的，是他们在当时关注的。

IBM知识管理部的总经理劳伦斯·普鲁萨克（Laurence Prusak）与著名作家和咨询家丹·科恩（Dan Cohen）建议，企业应该投资在“社会资本”（他们这样称谓）上，即通过给予人们一定的时间和空间来建立相互关系，加强人与人之间的沟通和加固成稳定的网络。他们认为企业有能力促进工作的关联性，通过花力气在留住人才和从内部升迁等方式创造人们相互间了解和信任的环境。^③

人才基金会发现那些领导者能信任其员工，能容许不确定性并提供创造空间的组织业绩会更好。根据此基金会的研究，可以看到：

适合创新的理想环境应该由熟悉整个公司战略和目标的人员组成；能将广泛的和多样性的技能和洞察力相互融合，允许新观念的提出，从而产生倍数效应；形成建立在信任基础上的紧密关系，信息能自由的流通；人与人之间相互支持，提供创新的自由和空间，同时也有足够的时间、管理权和决策权；以及在人力资源管理流程、领导力和工具方面保持一致性，共同支持创新。

美国辉瑞（Pfizer）公司是一家领先的医药公司，它的领先地位就是通过创新实现的。公司公共关系部经理詹尼弗·佩里（Jennifer Perry）说：“如果你对员工信任并赋予他们责任，则他们就能表现良好。”

辉瑞公司曾将他们的英国商业总部搬迁到一个临近伦敦的办公地点，以便扩大空间和吸引人才，这期间，他们动员了它的所有员工参与其中。他们成立了指导委员会和跟踪小组，这些小组负责提出办公用品、服装编码和其他各种问题的建议。新的建筑大楼看起来更像一个现代化的酒店而不是办公大楼，整个结构利于人们相互拜访，增加形成一个关系网的机会。项目负责人理查德·克劳（Richard Crow）说：

图6.1　高绩效企业的领导者对他们的职员都表示出真诚和信任

注：百分数表示领导者对员工的信任程度。
资料来源：人才基金会。

辉瑞公司正在形成一种促进和鼓励人们创新的环境。我们会吸引和留住最好的人才，将同事当做成熟的人看待，认为他们清楚要做什么。在辉瑞公司，我们认可测评产出而不是投入，我们提供给所有的一线员工更多灵活性，在这种鼓励创新和富有创造的环境里让他们发挥出所有的潜力。我们企业的业绩已经证实这是正确的，表明这种方法的确可行。

信任和学习

在今年夏天，我九岁的侄子基顿（Keaton）在我公寓后面的草坪上学打高尔夫球。我的邻居肯（Ken）走出来看他打。他说的第一句话是要基顿不要朝着公寓的方向发球，以防打坏玻璃窗。此时，如果基顿认为这个男人来这里就是要责怪他，也是情有可原了。他只见过肯几次面，因此根本不了解这个人性情如何。肯开始与基顿交谈，并积极地赞扬基顿。他表现出了浓厚的兴趣，当基顿有非常不错的挥杆动作时会认真加以鼓舞。正如我看到的，不久这就变成了一次小型的训练课。基顿接受了肯的培训，而且沉醉于他表现的浓厚兴趣中。肯在这半小时中所做的就是向基顿表示他是站在基顿一边的，而且他对基顿及其打球非常感兴趣。他开始建立起与基顿的信任关系，他对基顿表示出足够的尊重和兴趣，建立了一个利于学习的很好环境。

设想一下，如果肯按照原来我见过的一些人那样行事。假设他不断地对基顿做错的地方发布评论，他批评基顿每次挥杆击球的动作，他远远地站着，发表他自以为是的看法，甚至抢过球棒，自己演示“自认为正确的动作”（我曾看过有人这么做）。这样做的后果是基顿是一个只热衷于表现自己的学识和技能，而不是要帮助和鼓励一个渴望打好球的小男孩了。

信任是有利于学习的一个重要环境。人们都希望教师、教练或者培训人员能对他们有真正的兴趣，替他们着想，而不是只顾自己。

汤姆·本特里（Tom Bentley）在他的《课堂外的学习》一书中写到：

最后，建立有效教学关系的温床就是信任。信任，也就是相信人们有诚心做好事情和尊重人们做出的贡献的信念，是公正、有凝聚力的社团和繁荣、动态发展的经济的基础。在教学关系中，信任凝聚和支撑着协作的标准——沟通，相互分享、共同目标和彼此的尊重。随着信任关系的发展，它能消除警惕；小孩与其父母亲密的、安全的情感能促使他们更乐于拓展他们的关系边界，去与更多的新朋友交往和探测不熟悉的环境。信任加强了我们承担有明确意图的风险的能力，不再拘泥于已经固化的方式或转变传统的看法，以便更加高效地实现共同目标。应抛弃那些繁文缛节，这样不论个人之间，还是学习群体内部和相互间的信任关系才能得以发展。信任可以反映在共同知识和经历的广泛性以及学习者之间的亲密度和信心程度。^④

学习是在当今这个复杂而且快速变化的世界里生存的组织的一种基本能力。要做到善于学习，即使拥有最新技术的人在做错了事情时也感觉不到有人会嘲笑他。他们必须相信，有初次犯错的机会实际上对他们来说是一件好事，他们能获得必要的支持，直到他们能获得一定的竞争力。

当今最具适应力的组织是那些能创造一种鼓励不断学习和试验的环境的组织。在这些组织里，多才多艺的人才能快速变化以适应市场和消费者的需求。这样产生的价值将非常之大，而信任正是达到这一目标的核心。