将不胜任工作的人淘汰出局

韦尔奇预计，随着美国进口的增长，通用的每个人将面临着更大的压力。现实是残酷的，通用想保持它的竞争力就必须“踢人”，如果现在不“踢人”，将来就有可能“死很多人”。因此，必须将那些不胜任工作的人淘汰出局。

美国学者库克提出了一种称作“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3～5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前，适时变换工作岗位，才能发挥人才的最佳效益。

后来库克的理论被许多研究成果所证明。在前苏联，高尔基市对市内五家机器厂的110个车间进行了详尽调查，对生产效果进行了科学分析，结果是，绝大多数车间完成国家下达指标的情况与车间主任任期有关。新的车间主任头4年劳动生产率和产量增长最快，任职5~7年后，多数车间主任得过且过，马马虎虎，而且老车间主任一般是主张用增加工人和设备的办法提高生产率。管理者必须采取措施，解决任期过长的问题。

美国著名企业家、克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡曾两次被免职。艾柯卡1978年任职克莱斯勒公司，用了3年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩，从此名声大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔7年之后，公司再度出现亏损。这之后企业陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。艾柯卡无回天之力，被赶下台。有人认为，艾柯卡在总裁位置干得太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是艾柯卡造成的“两难”局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；另一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。

既然是问题就要解决，如何才能做到“既撤换了他的职位，又让他安心工作”呢？下面的这些方法值得青年管理者们借鉴。

⑴设置工作考察期

为了做到人事变动的谨慎和平稳，当发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个工作考察期。

在工作考察期中，青年管理者有目的地交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确（青年管理者最好有书面记录），以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观地考察。

如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，青年管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利地完成这些任务，青年管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来掌握无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要青年管理者进行认真的分析，判断出问题的真正症结所在。如果确实属于客观原因，青年管理者应该将工作考察期适度延长，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，青年管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。

如果决定撤换，青年管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门经理助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，青年管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。

（2）制订平衡措施

①他适合什么新岗位？这个新岗位是否适合他？

②能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？

③他的待遇是否应该降低？

不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，青年管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留人才，青年管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。

（3）做好撤换面谈工作

虽然已经制订了平衡措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择青年管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。

在开始面谈的时候，青年管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。青年管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在该岗位上。青年管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。

如果部门经理欣然同意，再好不过；如果他很犹豫，可以让他再考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要青年管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。

在此岗位被淘汰下来的员工，并不意味着没有工作能力，有可能是在该岗位工作时间过长而无法突破或并不适合该岗位，青年管理者应扬长避短，听取其意见，为其安排新的工作，如果此人实在无能，则再做辞退打算。