让目标落实为任务

让目标落实为任务

1952年7月的一天，加利福尼亚海岸弥漫着浓浓的雾气，原来的碧海蓝天消失得无影无踪。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，43岁的弗洛伦丝·查德威克准备从太平洋游到加州海岸，她想创造世界纪录。这是她的梦想。

那天早上，雾很大，天气也有些阴冷，海水很凉，她冻得浑身发麻，雾气几乎使她看不到护送她的船只。时间慢慢地过去了，有千千万万的人守在电视机旁看她的电视直播。有几次，有几只凶残的鲨鱼靠近了她，被护送她的安全人员打跑了。

已经过去了15个小时，她又累又冷，浑身直哆嗦。她觉得自己不能再坚持下去了，便叫人拉她上船。她的母亲和教练在另外一条船上。他们告诉她，她离海岸已经非常近了，劝她不要放弃。然而当她朝海岸看去的时候却是模糊一片，除了雾气，什么也看不到。于是，她坚持大家把她拉上船。人们没办法，只好按照她的要求把她拉上船。

而她不知道的是，她上船的地方离海岸只有半英里，这个距离对她来说是没有什么难度的。后来，她说，让她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到海岸，看不到目标。

在上面的事例中，弗洛伦丝·查德威克没有要目标分解，更没有转变成具体的任务。如果她能看到加州海岸，相信她就不会放弃自己想要游到加利福尼亚海岸了。

如果你希望自己不犯弗洛伦丝·查德威克那样的错误，就要确认自己的目标，并且进行分类。然而，许多重要的目标都是总体性的，以至于我们没有办法直接进行分类处理；作为替代，我们必须将它们分解成便于管理的任务和对应于每一项任务的工作。这就像要吃掉一头大象。吃掉一头大象，首先要把大象分解、切割成小块，然后再一块一块地吃掉。对于宏大的目标，你需要做同样的事情。

我们建议大家可以通过下面的四个步骤对目标进行时间管理，相信能对大家有所帮助。

把你的目标分解成一组便于管理的具体任务。回顾你所设定的每一个目标，然后列出达到这些目标所需要完成的所有任务。比如你们公司要发起一系列内部培训研讨会。这个研讨会要每个月举行两次，举行三个月，共六次。在这里，举行内部培训研讨会是目标，可以把它分解为：首次首脑会议、第二次会议（确定主题和演讲人）、部门首脑研讨会、与内部提升与沟通、单独会见每一个演讲者、监督执行、研讨会评价、向每一位演讲者致谢并赠送小礼物等。同时，你还要计算一下每一个任务大致需要花费多少时间。

确定优先权。当完整地列出任务列表时，对每一项任务分别确定A、B、C级优先权，以A级代表最高级优先权。你所确定的优先级别应该反映每一项任务所支撑的目标的重要性：

A级优先权包括最关键的目标，最重要、最需要完成的任务。它们是具有最高价值、最受关注的任务。

B级优先权还包括比较价值的目标，它们是具有中等价值和比较紧急的任务。

C级优先权包括具备低价值、低重要性的目标，属于非紧急的任务。

对各个任务进行正确的排序。检查任务时，你会注意到有些任务需要按照一定的顺序来完成。在下一项任务开始之前，前一项任务需要或多或少地完成一些。举个例子来说，完成一份送给高级管理人员的重要报告可能需要这样的次序：收集数据-列出报告提纲-撰写报告-征集意见-修改报告-提交报告。也不是所有的活动都必须遵循这种顺序关系，也可以是“先完成后开始”的关系。比如一个新的计算机系统的开发流程，软件开发人员必须等待部分但不是全部硬件开发工作的完成。在这以后，大多数硬件开发和软件开发工作可以同时进行。总之，你要做的就是把这些关系记录下来，并且在确定工作进程的时候把这些关系牢记于心。

对于优化级别为A、B的任务，也就是那些你认为最重要的任务，你要正确地估算一下每一项工作需要花费多少时间。对于时间的估算并不总是十分明确的，但是如果之前曾经完成过类似的任务，你就有了一个估算时间的基准。如果面对的是一个全新的活动，可以咨询你认为比较熟悉的同事、上司或者朋友等，他们也许可以帮助你估算任务大致需要多少时间。然后根据你估算的时间，预留出10%～20%的缓冲时间，以应对不可预知的问题。同时，你还可以确定完成每一项任务或者活动的最终期限。而对于一些相对复杂的任务，设定一些里程碑来追踪完成的过程。

在列出所有的任务和时间之后，你还可以关注另外一个问题。那就是设法把你认为可以委派给其他人的部分或者全部任务委派给可以完成的任务。