像工程师那样思考

1.什么是责任

海恩法则（American industrial safety pioneer）是美国工业安全领域的先驱者Herbert William Heinrich于1931年提出的，Heinrich在保险公司工作时对生产安全事故研究分析得出300∶29∶1法则，即每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300次隐患或事故未遂的先兆，并强调88％的事故都是人的不安全操作行为导致的^［1］。从海恩法则可以推断，企业中一个生产事故和质量问题的发生，必定是量变的累积和恶化的结果。各个层级人员对微小问题的“疏忽”和视而不见，最终导致严重问题的爆发和失控。再先进的技术、设备，再完备的流程制度也无法取代人的自身素质和责任心。企业中最大的竞争优势和核心就是拥有积极敬业的员工。一个质量问题的发生以及不合格产品流到客户端，这个产品通常要经过几道生产工序、几道质量检验，然而容易识别的问题产品仍然继续生产和流出，不可谓不是无所谓的态度和责任心在作祟，也许你认为损失的是公司财产和声誉，实际上损失的却是你对任何事情都无所谓、自甘堕落的心态。不要让“29次轻微事故”和“300次隐患”在自己的职责范围内轻易溜走，就是我们每一个人的职责所在。

对于每个个体来讲，无论你是基层作业人员、工程师，还是管理者，责任就如同著名的军事家拿破仑？波拿巴（Napoleon Bonaparte）对士兵的要求，“It is not sufficient that the soldier must shoot，but he must shoot well.”^［2］

责任是一种职责或任务，在企业的工作中，简单地说，责任就是：

做自己应该做的事！

做好自己应该做的事！

敢于承担、敢于主动承担！

现在，我们正处于一个崇尚“成功”与“权力”的时代，我们在“微不足道”的岗位上，总是眼高手低，心猿意马。我们总是根据“我们感觉自己能做什么样的事”来评价和判断我们自己，而他人评价我们的依据是“我们已经做了什么样的事”。将来，你能当著名公司的CEO、总经理、政府机关的厅长，那是将来的事。人们现在看到的是，你作为工程师、作业员，连最基本的工作都没有做好。我们总是抱怨公司的工作氛围不好、工作技术含量不高、同事合作太差、公司没有发展前景，准备跳槽。与此同时，公司还在犯愁找不到优秀的技术人员、管理人员，花费大量的时间、精力、金钱去物色优秀的人才。对于个人来讲，如果公司现在就提拔你，除了报怨，你准备好了吗？对于公司和管理者来讲，最了解我们自己的，就是我们现有的员工，当公司在外面物色优秀人才的时候，对于那些积极进取、认真负责、敢于创新的现有员工，是否认识到他们的努力和价值？是否有意地去培养和给予提升的机会？

下面就以笔者工作中亲身经历过的事情来讨论一下工作的职责。

事例Ⅰ

客户将生产过程中发现的不合格样品快递寄回给厂商进行确认和分析，以便立即采取改进措施，防止不合格品继续流出。当收到不合格样品后，负责此产品的质量检验员A进行初步的确认，将合格的、不合格的和处于临界点的样品分类。质量工程师、制造工程师和生产线组长来确认时，检验员A将自己的判断方法和标准进行了说明，大家不能做出决定。随后去找质量经理，检验员A将刚才的过程和说明又重复了一遍，但是质量经理刚上任不久，对这个产品还不熟悉，最后去寻求副总经理的帮助。

这种依据图纸和规格就可以确认、非常简单明了的事情，责任也要一级一级的向上传递。并不是事情本身很难处理，只是没有形成授权，导致习惯性的“推卸”责任，也习惯了“汇报”和寻求领导的帮助，这样的事情每天都在上演。

事例Ⅱ

用于LCD上的塑料注塑框架在组装过程中，被发现有裂纹。相关工程师正在生产线上了解、调查情况和商讨解决措施。这时经理B打电话过来，不是关注和询问工程师C解决问题的计划和方案，而是问道：

“厂商的原材料批次是多少？”

“回收料的比例有管控吗？”

“相关的检验记录查过了吗？”

“注塑工艺参数是否有变更？查看一下生产线的参数设置记录。”

在这种情况下，工程师C马上转变了已经确定好的工作方向，开始调查以上问题。调查正在进行中，经理B打来电话：

“刚刚忘记一件事情，看看图纸和规格书上有没有强度要求，厂商那里是否有能力做冲击和拉伸强度的测试？”

“好的，我马上调查一下”，工程师C回复到。

一个小时后，经理B又打来电话：

“忘记了一件事情，是不是这批塑胶粒子本身有问题，做一下MFI融熔指数测试，和标准规格对比一下。”

如此反复几次，要求提供证据和报告……

工程师C完全放弃了自己的计划和处理事情的优先顺序，只是在现场不停地奔波，搜集经理B所需要的资料和信息，去应付和回答问题。

有些问题对解决事情是有帮助的，有些因素并不是导致此问题的直接或主要原因，与其花费时间来证明管理者的推理，不如先问问现场工程师的计划，如果有疏漏，再补充和提醒，也许比只问问题效果会更好。

事例Ⅲ

在客户进行质量管理体系审核时，或者在公司的KPI内部评审会议上，涉及和部门运行相关的宏观问题，如部门KPI目标设定的合理性、是否每个月都达到了目标、7月份产品合格率没有达到目标的原因和下一步改进计划是什么时，经理D回答到：

“KPI目标是今年1月份临时制订的，如果审核老师认为不合理，请指出，我们再改正。”

“叫工程师Rameon过来一下”，“Rameon，OEE的相关内容，你怎么没加到我们部门的KPI目标里面，这是你的重大失误啊！”

“部门的KPI报告是我们助理在整理的，我不清楚她放在哪里，她今天请假了，我去了解一下，下午再审核我们部门吧。”

“7月份生产合格率没有达到目标？这个我还不清楚，工程师Kavin应该知道，我打电话让他来一下。”

这就是我们在工作中所经历的典型的三种情况，过度的管理、疏于职责的现象普遍存在。我们总是善于指挥而不是指导；善于问题而不是目标和方向；善于推拖而不是承担。作为管理者或领导者，应善于思考，以明确自己的职能和责任。然而不幸的是，有一部分管理者却是盲目的“实干家”，或者是尸位素餐、滥竽充数的自大者。

2006年，我遇到了一件紧急而且影响层面较大的客诉事件，高级管理层也开始关注此事。正当我在仓库调查产品的情况时，经理Charles到仓库来找我。我的第一反应是：“Charles，很不好意思，作为一名工程师，如果我连这件事都调查不清楚，找不到解决方案，还需要您来帮忙，那我就太不称职了，我下午14∶00前一定给您答案。”后来，了解到Charles是怕我压力太大，特意前来找我谈心时，我心存感激。2008年初，我刚到一个新成立的SQE部门当工程师，遇到了一个开明、宽容的经理James。在交流中我说道：“针对具体的问题，如产品的技术和质量管理，我有信心和能力，而且必须要做好，如果遇到困难会主动向您求助。而James更多的应该关注到整个部门的发展战略和KPI，如果您把主要精力也放在具体的问题和工程师应该掌握的技术细节上，那么我们就会失去方向，整个部门不会有很大的成长。工程师就要做好工程师的事，经理就要做好经理的事，这样我们SQE部门在公司才能树立威信和影响力。”事实证明，我们的配合和成果是值得称赞的。

每当遇到棘手的问题，特别是事情不仅仅是技术或质量管控的问题，涉及商务谈判和厂商战略不合作时，我经常和周围的同事讲：“无调查之结论，是工程师的‘无能’；有调查之结论，而无处理方式，那是管理层的‘无能’。”首先要做的，不是考虑结果会怎么样；而是要考虑工作是否做得扎实，是否经得起推敲，最基本的事实是否已经调查清楚，我们遇到的前后矛盾的数据和事情还少吗？

对于职责的行使，我们也可以参照下面两个历史史实进行思考。

陈平不知粮草：汉朝时有左丞相陈平，右丞相周勃。有一次文帝问周勃：“天下一年要裁决多少案件？”周勃回答说：“不知道。”文帝又问：“天下一年收支的钱粮谷物，共有多少？”周勃还是只好回答“不知道”，惭愧得汗流浃背。文帝见他回答不上来，只好改问左丞相陈平，陈平回答说：“陛下想知道断案情况，可问廷尉；想知道收支情况，可问治粟内史。”文帝非常愤怒，质问道：“他们都做了，那你这个丞相是管什么的？”陈平回答说：“所谓丞相，对上，佐任天子，理顺阴阳；对下，育生化万物之宜；对外，镇抚四夷诸侯；对内，亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”

丙吉问牛：西汉汉宣帝时期，丞相丙吉十分关心百姓的疾苦，他经常外出考察民情。一次外出，随从报告有数百群众持械斗殴，是否停下来处理。丙吉道：“绕道而行”。又过几里，看到一头牛气喘吁吁，热得吐出舌头，丙吉便急问赶牛人：“追牛追了多远，等等”。随从很是奇怪，有人打架你不管，为何过问一头牛？

汉宣帝知道此事后，非常不满，就问丙吉为何重牛而轻人乎？丙吉答曰：“群众持械斗殴应该由长安令、京兆尹来管，他们渎职，再由宰相来管。而牛的事就不同了，现在是早春，天气并不热，牛却大汗淋漓，可能是天时节气反常，恐怕于农事不利，不问清楚怎么能总揽全局调和阴阳？这正是宰相的分内之事。”

如果你的职位是“府尹”，就不要把事情留给丞相去处理。如果你的职位是“丞相”，就不要轻易过问府尹的事，而是培养、提拔合格的府尹去做事。真正地体会一下什么叫“做自己应该做的事，做好自己应该做的事”。

·如果在你职责范围内的每一件事情，都要向你的主管请示！

·如果在你职责范围内的每一个工作方案，都需要主管校对，批准！

·如果在你职责范围内的每一个事情，都需要别人督促才能完成！

·如果在你职责范围内的每一份报告和方案，都美其名曰“草稿”，需要别人复核！

·如果在你职责范围内的事情，都不去尽力想办法解决，而是推拖给他人！

·作为管理者，如果你每天只是在转发邮件或者传答上级的指示而已！

·作为管理者，如果你忽略了自己的职责，不是指导、培养下属独立地去完成任务，而是和他们一起完成下属自己应该完成的任务，或者强力推行自己的想法去推动事情的解决。

那么，我们都应该反思一下自身作为“府尹”和“丞相”的思维和行为了。