在领导团队时，拒绝独裁

——当团队成员没有一定的权力，所有事情都必须等待定夺批准，就变成了算盘珠，你不拨，它不动。一件事做得很对，他说这是组织的意思;一件事做错了，他也会说这是领导的失误。事情做得好坏，都与成员没有关系。

在中国，采用亲情文化和家长式管理为基本纲领的企业并不奇怪。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁管理，因为“长辈或长官的话必须绝对服从”。

史玉柱是一个最优秀的创业者之一，但他却很难担当优秀守业者的称号，守业比创业更为艰难。作为一个“巨人集团”，它更需要团队的团结合作和稳扎稳打的发展目标，它需要的是集体的智慧和力量，而不再是领导者的个人英雄主义。1994年8月他突然召开全体员工大会提出“巨人集团二期创业构想”;1995年春节上班的第一天他就突然下令“三大战役”; 1995年7月竟又在集团内突然“干部大换血”……处在个人武断、偏见的战略决策上，企业如何能发展得好。

在对自己失败的经历进行总结的时候，他说:“巨人集团的决策机制难以适应企业的发展。”巨人集团有董事会，但那时候只是一个摆设。史玉柱占有公司90%以上的股权。因此，并没人有权力干预他的行动。整个公司的战略是什么、怎么做，基本上都是由史玉柱决定。失败以后的史玉柱领悟到:“这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效性，但当企业规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是阻止一个人的错误决策很乏力，那么企业的运行就相当危险。”决策权过于集中对于一个企业而言是一件非常危险的事情，史玉柱正是因为犯了这样的错误而失败。一个企业就是一个团队，如何才能让这个团队走得更高、更远、更强，这与团队的合作团结是分不开的，如果团队没有合作精神，只是单纯凭借个人力量是无法取得成功的。团结才有力量，一个人的力量不可能创造出太大的成就，作为企业的领导者，自然就是这个团队的领导者，只有充分授权，与团队成员之间相互合作，才能发挥出最大的效应，才能将团队的失误率降到最低。

史玉柱在第二次创业时，为了避免再次“摔倒”，他开始对团队成员进行授权，集中精力做自己该做的事情，其他的事情都交给几个核心成员去做。虽然他对公司的事情很少过问，但是公司运营状况非常良好，没有出现什么纰漏。这就是合作的力量，一个人不可能做好所有的事情，如今不再是崇尚个人英雄的时代，这个时代需要的就是能够充分授权的领导者，需要的是有合作精神的团队。

为了避免企业独裁，最好的办法就是充分授权。只有充分授权，团队内部才会更加的和谐，发展才能更加迅速，实力才能更加的强大。充分授权，是打造金牌团队的首要条件。我们都知道，史玉柱的团队是最有力量的团队，这个团队就如同一只猛虎一样，任谁都没有办法将其击退，忠心地守护着他们共同的家园。如果将失败的巨人归咎于史玉柱的个人独裁，那么巨人集团的再次崛起与史玉柱的放权是有很大关系的。史玉柱懂得了独裁专断的弊端和危害，于是他决定采用适度放权的方法管理公司。那么适度放权对于团队管理有什么好处呢?

首先，通过授权，能够体现出领导者与团队成员之间的信任，同时也给团队成员提供了学习与成长的空间。这种信任不仅是奠基团队信任的基础，也可以在团队精神中得以体现。授权也就意味着信任，这一点史玉柱做得非常到位，他在授权团队成员后，就很少过问团队的事情。如此一来，被授权人就会基于领导的信任将需要完成的事情尽最大努力做好，这也让他对自己充满信心，从而让事情完成得更好。只有这样，团队才能更好更健康地发展。

其次，授权可以极为有效地发挥出团队成员的创造性和积极性。每个人都有实现自我价值的愿望，富于挑战性的任务，使他们可以努力增加知识技能，开发其潜能。其实，任何一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是每一位团队成员自我价值的实现。

再次，授权可以加强团队成员的责任心，激发他们的工作热情，提高工作效率。当团队成员没有一定的权力，所有事情都必须等待定夺批准，就变成了算盘珠，你不拨，它不动。一件事做得很对，他说这是组织的意思;一件事做错了，他也会说这是领导的失误。事情做得好坏，都与成员没有关系。如果团队成员缺乏责任心，他们的积极性和创造性就会降低，工作怎能做到尽善尽美呢?我们都知道史玉柱所带领的团队是非常有责任心的，而且团队成员之间的关系也非常友好，用史玉柱自己的话来说就是从没有发生过“内讧”。

为什么他的团队可以融洽地工作，这与史玉柱的授权是分不开的，因为在他的团队里面每个成员都有自己分内的事情，他们没有必要向别人请示自己应该做什么，如此一来，他们就能在自己的岗位上做到最好，同时发挥出最大的工作热情。