现场调查法是最为常用的方法之一，其优点是可以获得第一手的资料，减少了对中间人报告的依赖性。同时，现场调查的过程本身也是一种沟通过程，可以与现场工作人员建立良好的关系，宣传风险理念，为之后风险管理措施的落实作铺垫。
现场调查法的缺点是耗时长、成本高。因此，往往只能在某些重要环节的识别上采取现场调查法。此外，现场调查过程中如果沟通处理不好，或者现场工作人员的风险意识不强，现场调查容易导致工作人员的反感，给风险识别工作增加阻力。
现场调查往往采用相关表格来记录调查结果，如表4-2所示。
表4-2 风险现场调查表
将企业可能面临的风险及潜在损失分类，并按照一定的顺序进行排列，就得到了风险识别用表。对照风险列表的各项，逐项检查，可以避免遗漏风险。风险识别用表可以采用保险业及风险管理协会等公布的通用的潜在损失一览表，也可以根据企业的实际情况自行制作。
表4-3列示了美国风险管理与保险协会制定的一份潜在损失一览表。其中将风险分为三个大类，列出可能的风险因素以帮助识别风险。然而，由于保险业自身的行业特征，其公布的潜在损失一览表往往限于可保风险。所以，风险管理者还需要结合自身行业和企业的实际，补充非可保风险，将一般性和特殊性结合起来，才能使风险识别更具成效。
表4-3 风险列表
资料来源：洪锡熙，《风险管理》，暨南大学出版社。
1.按照财务报表逐项检查
财务报表是企业资产状况和经营活动的集中体现和汇总，企业的盈利和损失最终都要在财务报表上体现出来。因此，通过对企业财务报表的分析来发现企业经营活动中的潜在损失，是风险识别的一种有力手段。尤其是对于财务风险的分析，财务报表就是一份最好的风险清单。
2.财务比率分析
财务比率分析是评估公司经营情况的利器。财务报表显示的是绝对值，而财务比率分析通过将一项财务指标与另外一项作比较，得出相对值，消除规模的影响，从而更有利于人们的解读和判断。
在财务比率分析中，经常被关注的是反映企业三个方面能力的财务比率：盈利能力、营运能力和偿债能力。盈利能力反映企业获取利润的能力；营运能力反映企业利用资源的效率；偿债能力反映企业偿还到期债务的能力。对于上市公司而言，还有投资收益的指标也需要关注。
（1）反映盈利能力的财务比率 盈利是企业的终极目标，是企业的生命线所在，也是企业的管理层、投资者和债权人等最为关注的能力。分析盈利能力要抓住公司的主营业务，关注主营业务收入的持续性、稳健性和增长性，并且要剔除非主营业务和暂时性收入的影响。具体有：
这是公司主营业务获利能力的最直接反映。
净利率=净利润/主营业务收入
总资产收益率=净利润/总资产平均值
净资产收益率=净利润/所有者权益平均值
经营指数=经营现金流量/净利润
主营业务收入收现比率=销售商品提供劳务所收到的现金/主营业务收入
其中，后两个财务比率反映的是盈利中能收到现金的比例。毕竟收到现金方可落袋为安，实现收入。前者反映了公司净利润中收到现金的比例，后者反映了主营业务收入中现金收取的比例。
（2）反映营运能力的财务比率 具体包括：
应收账款周转率=净销售额/平均应收账款
存货周转率=产品销售成本/平均存货
流动资产周转率=主营业务收入/流动资产平均值
固定资产周转率=主营业务收入/固定资产平均值
总资产周转率=主营业务收入/总资产平均值
（3）反映偿债能力的财务比率 包括反映短期偿债能力和反映长期偿债能力的比率。
1）反映短期偿债能力的有：
流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=(流动资产-存货-待摊费用)/流动负债
现金比率=(货币资金+短期投资)/流动负债
2）反映长期偿债能力的有：
资产负债率=总负债/总资产
利息保障比率=营业利润/年度利息费用
（4）上市公司投资收益比率 具体包括：
市盈率=普通股每股市价/普通股每股收益
每股收益=(净利润-优先股股利)/普通股数
每股净资产=所有者权益/普通股股数
3.财务比率的综合分析──杜邦分析体系
该方法最早由杜邦公司使用并流传下来，所以称为杜邦分析。杜邦分析体系提供了对财务比率进行综合分析的方法，它将财务比率逐层分解，揭示了比率之间的相互联系，从而为我们寻找财务问题的关键所在提供了一种有力工具。
如图4-3所示，杜邦体系以净资产收益率为切入点，以总资产收益率为核心，通过层层展开，将企业的重点财务指标有机地结合在一起。杜邦体系可以按层来认识和理解，帮助我们对企业进行风险识别。
第一层将净资产收益率分解为总资产收益率与权益乘数的乘积。这种分解告诉了我们不同企业对股东回报的差异来源：一是企业更强的综合盈利能力（总资产收益率），二是更激进的融资手段（负债比率越高，权益乘数就越大）。从中我们可以评价企业的债务风险。适度的负债可以帮助企业提高对股东的回报，但是其前提是借债的资金在企业中的回报率必须高于融资成本。同时，过度的负债也容易使企业陷入偿债风险。
第二层将总资产收益率分解为净利润率和总资产周转率的乘积。其中净利润率反映了公司的获利能力，总资产周转率反映了公司的营运能力。这就揭示了企业的综合盈利能力的差异是由什么引起的，是来自业务本身的获利能力，还是来自公司的营运能力。
图4-3 杜邦财务分析体系
这一层次的划分是杜邦体系的神来之笔，因为获利能力和营运能力这两者的相对强弱，实际上反映了企业的战略选择，提示了战略风险。采用成本领先战略的企业，往往营运能力较强，但是其净利润率往往较低。采用产品差异化的企业，其利润率较高，业务盈利能力较强，但是其周转率往往不高。可见，这种分解揭示了企业的战略成效。企业要么选择成本领先战略，要么选择产品差异战略，两种优势往往不太可能同时具备。
第三层将净利润率和总资产周转率进一步分解。净利润率为净利润和营业收入的比值，总资产周转率为营业收入和总资产的比值。
第四层将净利润和总资产细分，揭示各组成部分。净利润由营业收入、营业外收入之和减去成本与费用得到，总资产由流动资产、固定资产和其他资产组成。
第五层继续细分，将关键的组成部分，例如成本与费用、流动资产等细分，这样我们就可以了解其具体组成，针对不同的战略选择，找到风险的集中部分。
触发器法类似于预警系统，将影响公司目标的关键指标设定一个预警范围，一旦指标超出该范围之后，立即向管理层汇报，引起风险管理及业务相关部门的注意，分析问题的原因，寻找对策，将风险扼杀在萌芽状态。
例如，对于销售量指标，公司的目标是每月3000万元，设定触发器为2500万～3500万元，对销售量进行监控。当某月的销售量低于2500万元时，触发器启动，风险管理部会同销售部一起寻找销量下降的原因，究竟是正常的季节性波动还是源于市场状况的变化、竞争者的行动等因素，并制定相应的解决办法，防止销量进一步下滑。反之，如果某月的销售量高于3500万元，也要提醒管理层注意，分析销量超常增长的原因，看是否预示着市场变化带来了机会，如果是机遇就不能放弃，根据分析的结果决定是否扩大生产、提高供货能力来把握商机。
触发器范围的设定往往与公司的风险容忍度有关，但一般而言，由于触发器的作用和目的在于先知先觉，所以触发器范围的设定要比风险容忍度小，并且监控时间单位要小于目标的时间单位。例如对于销售量，公司的风险容忍度是可以偏离目标销量10%，那么触发器范围的设定就要低于10%，例如设定为5%；公司的目标时间单位一般为年，如2008年完成多少销售量，那么触发器监控的时间单位就应是季度或者是月，针对每季度或者每月的销售量数据进行监控。只有这样才可以达到先知先觉的效果，而不是亡羊补牢。
一般来讲，需要设定触发器的指标有：销售量、主营业务收入、应收账款周转率、存货周转率、流动比率、速动比率、利息保障比率、资产负债率、股票价格、市盈率等。
企业的经营活动由多个流程组成，每个流程又由许多细节模块组成。一般将公司的流程分为三大类：客户流程、生产流程和管理流程。通过对公司业务过程的详细解读，将业务流程用图示的方法详细描述，然后据此分析影响每个细节模块的内部和外部因素，这是寻找风险因素、把握风险敞口的有力工具。
要把风险管理融入到企业的日常经营活动中，就必须对公司的业务流程进行认识和分析。从流程中来，到流程中去。从流程中寻找风险因素，并将风险应对措施细化加入到流程之中，使风险管理和控制成为业务流程不可缺少的组成部分。
这种定性的方法不仅要利用公司内部的信息，往往还需要利用外部的资源提供信息。既包括消费者、供应商、股东等企业利益相关方，也包括外部专家、审计机构、监管机构、管理咨询顾问等。
在实践中，往往采用小组讨论的形式，借鉴管理层、员工及其他相关人员的经验，共同寻找风险因素。具体实行的时候往往以公司业务模块为单位，比如由市场营销部门的负责人召集市场部、采购部、广告部等相关人员进行讨论，集合每个成员的智慧，挖掘影响公司销售目标的潜在风险。
讨论的过程可以采取管理学中常用的头脑风暴法。风险识别贵在全面，风险识别阶段的目的是尽可能地找出影响企业目标的所有风险因素。而头脑风暴法恰恰是启发参与者的创造性、利用集体智慧、自由畅谈、追求数量的方法，与风险识别的目的刚好吻合。
头脑风暴法是由美国的亚历克斯·奥斯本提出的。他对头脑风暴法的描述是：“头脑风暴是一个团体试图通过聚焦成员自发提出的观点，从而为一个特定问题找到解决方法的会议技巧”。可见，头脑风暴法是一个过程，目的是产生新观点，手段是通过在讨论中设定一系列的具有激励性的规则和技巧。
1.头脑风暴法的原则
（1）平等 每个参与者在会议期间是平等的，不存在上级和下属的区别，也不存在权威。必须鼓励所有的参与者卸下包袱，放开思想，毫无顾忌地发表自己的观点。如果会议的环境或是氛围令人拘束，参与者在表述观点时瞻前顾后，这样是产生不了有创造性的想法的。因此，作为会议的组织者，要尽量消除上下级、权威等地位差异的影响，创造一个自由平等的气氛，鼓励大家放开身心地参与进来。
（2）无错无评判 每个观点和想法都是平等的，并且在头脑风暴中不存在错误的观点。在会议中应该禁止成员对想法或观点的评价。一方面，评价占用脑力资源，而在头脑风暴中宝贵的脑力资源应当用在新想法的产生和激荡上；另一方面，对某观点和想法的评价往往会产生两个结果，批评或称赞，并且小组成员往往意见不一，这样就很容易跑题，把人们的注意力从新想法的产生过渡到对已有想法的争论上。对各种观点的评价应当放在头脑风暴之后。
此外，应当鼓励疯狂的观点和想法，哪怕它看起来荒诞和愚蠢。怪异的观点不一定没有效，而且具有创造性的想法更容易激起其他成员的脑力激荡，提高新观点产生的效率。
（3）追求数量 在头脑风暴阶段，追求的是想法的数量而非质量。数量越多，产生好的想法的可能也就越大。至于质量问题是留待会后评价汇总阶段来解决的。如果执着于想法的质量和成熟度，势必会影响新想法产生的速度，降低头脑风暴的效率。另外，在风险识别中，主旨是追求风险因素的全面，算无遗策，这与追求数量的原则刚好吻合。
（4）及时记录 头脑风暴讨论中，应该及时记录已经产生的想法，并显示在黑板、显示屏等大家都能看到的标板上，使每个成员都能随时回顾已经产生的想法，并对它们综合考虑，提出新的创意。并且，公共显示的方法还可以尽可能地保证没有遗漏，这对风险识别尤其重要。
2.头脑风暴法的实施程序
（1）确定主题和参会人员 在会前，要将会议讨论的主题、想要达到的目标明确地表述出来，并且具体细化。头脑风暴会议的时间一般在半小时到一小时之间，时间过短人们可能达不到头脑兴奋的状态，时间过长又容易产生疲劳感。希望在这一较短的时间内解决所有的问题是不现实的。因此，每次会议的主题一定要具体而明确，例如确定为市场风险因素的识别，而不是所有风险因素的识别。
主题确定之后，就可以确定相关人员参与会议，一般在10人左右。人数太少不利于信息交流和思想启发，人数太多则不容易控制，每人发言机会不足，容易产生边缘人。人员有分工，一般分为三类：主持人一名、记录员一名和参与者若干。如果参与人员互相认识，则尽量使参与人员在职称、地位等方面平等，以免领导人员在场对其他人员产生压力。如果参与人员互不相识，则在会议过程中不应当互相介绍，把每个参与人员平等对待。
（2）会前准备 在准备阶段，需要做两方面的工作。一是人员的准备。令所有的参与人员明确会议的时间、地点和议题，必要的时候预先发放一些参考资料。特别是议题的明确尤为重要，确保所有的参与人员对要解决的问题有一定的了解。二是会场的准备。要有显示器或者黑板等公共显示设备，便于及时记录大家的观点和想法。在会议室中不得出现分散人们注意力的东西，如书报杂志之类，确保人们在舒适的环境中集中精力。此外，圆形的会议座次安排比讲课式的安排更开放和平等，因而更有利于头脑风暴的实施。
（3）明确纪律 为了保证头脑风暴法的效果，需要规定几条纪律，使参会者务必遵守。首先要保证头脑风暴原则的执行，例如与会人员需要互相尊重、平等相待；不可以对其他人的观点进行评判等。然后要保证会议的顺利进行，例如不得私下议论影响他人的发言和思考；发言要切中主题，不绕弯、不跑题；全体人员需要精力集中，积极投入，不做旁观者，等等。
（4）进行讨论 讨论开始时，一般由主持人简短介绍会议的主题、讨论的目标，然后参会人员打开思维，开始头脑风暴。在发表观点的过程中，记录人员要及时将发言人的观点和想法总结，记录于公共显示面板上，方便大家及时回顾和综合考虑。在会议的过程中，主持人要注意调节气氛，使参会人员积极主动地参与讨论，激发灵感，大胆想象，提出标新立异的想法。尽可能地涵盖所有的风险因素。
（5）总结归纳 在头脑风暴结束后，由部分或是全体参会人员，将在讨论过程中的观点和想法进行整理分析、分门别类。将重复的观点进行合并，形成简洁的风险因素列表。此时要认真评价每一个观点，绝不轻易地删除任何一个可能的风险因素。
现场调查法费时费力，当风险涉及面太广时，风险管理者往往不可能对所有的现场都亲自检查，这是就需要依赖岗位工作人员的报告，然而岗位工作人员对风险识别往往又不太了解。采取问卷调查的形式，由风险管理者设计问卷，岗位人员填写问卷，就可以两全其美了：既利用了风险管理者的专业知识，也涵盖了岗位人员对实际情况的了解。此外，问卷调查还有第三个优点，就是为细类风险控制措施提供了实施纲领。例如，如表4-4所示的对仓库火灾风险的识别问卷，同样也可以作为仓库火灾风险防范的实施手册来逐项检查。
表4-4 仓库火灾风险调查问卷表
问卷调查是实行效率较高的一种风险识别方法，但该方法对问卷设计人员的素质要求较高，需要设计人员根据风险管理的方法，结合企业不同部门、所面临的不同风险的实际情况，分别设计出不同的调查问卷。这样才能保证问卷调查的结果对风险识别有实质性的帮助。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
