【摘要】：集中为主的战略主要是针对并购双方资源差异度小的情况；分散为主的战略主要针对并购双方资源差异度大的情况见图3-2。图3-2 并购后资源整合风险分析框架作者的观点是，可以这样来看待并购后公司的资源：并购活动实际上为并购方提供了一次良好的战略转型机会。这些资源都是并购方在整合阶段有机会考虑重新构建的。
第三节 战略匹配视角下并购后资源整合风险分析框架
从公司的整体资源禀赋来看，并购方公司的整合战略可以根据资源差异性程度需求分为两种，一种是集中为主战略，就是追求并购方和被并购方资源最大限度地融合到一起，期待双方相似性的利益；一种是分散为主战略，并购方和被并购方最大限度地独立运营，保持双方的原有资源的效能，期待双方通过差异性的捕捉产生互补性的利益。集中为主的战略主要是针对并购双方资源差异度小的情况；分散为主的战略主要针对并购双方资源差异度大的情况见图3-2。
即使并购双方资源存在差异，但是只要对差异做出正确识别并且合理利用互补机制，都能为并购后的公司带来协同利益。但值得注意的是，如果公司选择了扭曲的战略，即对待差异性大的资源采用集中战略，对差异性很小的资源采用分散战略，那么就错失了利用互补机制来弥补的机会，结果只能是造成并购后公司内部冲突加剧，资源浪费，进而导致公司整体业绩下降。
图3-2 并购后资源整合风险分析框架
作者的观点是，可以这样来看待并购后公司的资源：并购活动实际上为并购方提供了一次良好的战略转型机会。在公司的经营成熟稳定的情况下，公司进行经营管理上的战略变动是要花很大成本或者说冒很大风险的。公司的转型往往会受到很多层面的阻力，比如产品的变化要带来技术变革的压力，公司文化的进化会受到老员工的阻碍，等等。这些资源都是并购方在整合阶段有机会考虑重新构建的。因此，可以将并购后的公司看做一个战略上的资源网络，而并购整合的过程就是这个网络中各种资源通过上述资源整合机制相互融合、相互补充、相互扭曲的过程。
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