对做出纵向合并决定的一些指南

第四章　从活动到企业

第二章已经清楚地说明了战略分析中的关键要素是活动，而不是作为一个整体的公司，因为活动的特征是决定利润潜力的关键。我们已经看到，许多不同公司的主管由于没有考虑这些因素而导致战略错误。当然，原因在于管理层通常都不会根据活动而是根据公司去进行思考：他们的专业业绩是从整个公司的经营进行考虑的。但是，事实上，所有公司在它们日常的任务中都包括了许多琐碎细微的活动，我们已经看到，活动的划分远不是非常清晰的，因为它们无法被贴上具体的标签：思考第二章里的餐馆老板的例子，他面对的是两个截然不同的行业，管理餐馆和所有权投资，不明白这一点，就会犯下严重的战略错误，自食由于自己的无知造成的苦果。

公司实施哪一种活动和不实施哪一种活动的决定是理解公司盈利性的基础，正如我们在前面看到的那样。在这一章，我们将分析这些决定是如何被制定出来的，更重要的是，它们应当如何被制定出来。公司应当在什么时候实施一种活动，在什么时候应当把它交给供应商或顾客。也就是说，我们将分析“纵向合并”的决定，这些决定构成公司的形态，决定公司的利润潜力。如同我们已经说过的，如果所有公司都在内部实施多种不同的活动，即它们事实上被“纵向合并”，我们应当努力去了解这种纵向合并是如何吻合（或不吻合）战略逻辑的。

公司为什么要实施纵向合并

“这个组成部分太重要了，不能分配给其他人，最好还是由我们自己来完成。”这种观点是一种非常常见的现象，说明了纵向合并的本质：实施不同活动的必要方法的所有权由公司自身把握。例如，一家纸张制造商去购买和开采林木，以便从木材中获得造纸所必需的纤维素时，他所从事的是纵向合并；一家纺织品制造商在开一家商店以便向他的终端顾客销售自己的产品时，实施的同样是纵向合并。一个完全没有纵向合并的公司可能由一个人组成，在一个办公室（租来的）里工作，与买主和卖主联系。尽管一些行业与此类似（如房产代理商），但是，它们经常并非真的如此。因此，在实践中，纵向合并是无法与实际的公司分开的。

另外，公司不能完全纵向合并（所有活动都自己亲力完成），因为它最终必须从外部购买某些东西。即使像Inditex这样的公司，它在自己的商店里销售贴有“扎拉（Zara）”商标的服装，但是，在制作服装时也借助许多其他公司，通常不是买下它们，而是租下店面，经营服装销售（因而避免了成为拥有固定财产的企业）。它把自己生产的服装运送到各个商店去，所利用的运输公司当然是外部的，还有其他许多企业为它提供必需的服务，从咨询顾问到保洁公司，这是成功地管理一家公司不可缺少的。

公司基于一系列理由来决定实施哪些活动。其中一个理由也许是出于质量或数量的原因，公司无法找到一个合适的供应商。另一个理由可能仅仅是对成长的渴望。由于竞争对手太多或太强的原因而不能增加自己的销售额，公司决定增加更多的投资，开始由自己做一些过去是购买的事情，例如，跳过分销商，直接把产品销售给终端顾客（或者更准确地说，直接扮演分销商的角色，这一区别是非常重要的，因为分销的活动并没有消失，惟一不同的是现在由另一家公司来完成它，而它与制造产品的公司是同一个人）。通过这种活动纵向合并，公司在员工、已投入的资金、销售收入等方面得到成长，尽管销售的产品数量保持不变。这是一个不会对竞争对手构成打击的成长方式。最后，合并的其他原因可能是由于要保守制造某些产品的方法的秘密，如果不自己做，也许就必须把这些方法向外部的供应商公布，在竞争条件下泄露非常重要的信息是所有公司都不愿看到的。

在任何情况下，重要的东西不是公司实施纵向合并的数量，而是活动纵向合并是否能遵循战略逻辑的问题。与我们的竞争对手相比，我们是否能通过活动的纵向合并把一些事情做得更好或更便宜，在第一章和第二章里我们已经看到，不同活动的盈利性取决于以一种特别便宜或吸引顾客的方式实施这些活动的方式，仅仅与一些竞争对手相比。不具备这些特征的任何活动，也就是说，不能更好地实施无法被复制的活动，就难以获得长期盈利。为了分析。纵向合并决定的适当性，我们必须回到相同的试验中去：在同一家公司里实施两项活动是否能降低成本或提高顾客能感觉到的产品质量？如果可以，那么合并将为公司创造价值（纵向合并本身将成为利润的源泉）。否则，它肯定会带来一些严重的问题，我们将在后面对这些问题进行分析，因为在最好的情况下，公司的盈利性与所有这些不同活动的盈利性是同样的。纵向合并本身不能增加任何东西，把两项或更多项的活动组合在一起只能使它们的综合成本下降（或增加对顾客的吸引力）。我们将从对一些非常常见的错误进行分析开始。

纵向合并的大谬误：中介的消除

纵向合并作为改善毛利润的手段频繁地出现，它以夺取供应商的毛利润为基础（或者分销商的毛利润）：如果我自己来做这些事情，我就可以赚取这些毛利润我们频繁地听到这种说法：“我（制造商）以100英镑把产品卖给分销商，他以130英镑卖给消费者。如果我直接把产品卖给消费者，跳过这些中间商，我可以卖出120英镑的价钱，这使我更有竞争力，并改善我的毛利润。”这种耳熟能详的说法实际上是非常错误的，因为它对公司的财务健康具有危害性。让我们来看一个简单的例子。

以一个生产家庭装饰布艺的公司为例子，这些产品一般出售给零售商，零售商再把产品卖给终端消费者。为了简化，让我们这样说，制造商直接把产品卖给商店，其中的成本和价格见表4.1。它表明，在制造商和终端消费者之间有一大笔可赚取的钱，制造商拥有自己开的商店，把产品直接卖给公众的机会。如果他这样做，他能从每一米装饰布艺中赚15英镑，加上原来由零售商赚取的20英镑，能够赚到比原来利润多一倍的毛利润。甚至会出现更好的情况，他可以把新的毛利润让利给终端消费者，以65英镑出售。以这种方式经营，除了每米布能赚到30英镑以外，他还可以增加自己的销售额，拥有一个更具有竞争性的最终价格。这里显示出来的逻辑是清晰的：毛利润和竞争力能通过消除中间商得到改善。然而，这是完全错误的逻辑。

表4.1　合并了的制造商/分销商的成本、价格和边际利润

注＊为原材料。

这一看法的问题在于取得两项活动的联合毛利润，而从一项活动的角度上来看待它。具有这种想法的制造商认为只要增补销售成本就足够了，因为重要的东西是保护和加强制造行业。然而，他一旦开始直接销售，制造商就成为一个等同于零售商的制造商，如果零售活动的盈利性是低的，整个公司的盈利性就会受到破坏。如果我们把销售价格从70英镑降到65英镑，商店的盈利性会发生什么变化？它会快速下降，因为它意味着毛利润从20英镑减少到15英镑，即减少25%。

零售活动丰厚的利润并不意味着商店就能赚很多钱。盈利性并非仅仅建立在毛利润的基础上，它还建立在销售数量和投资数额的基础上。所以，我们的纺织品制造商要获取商店的毛利润，他必须对商店进行投资，要么从零开始新开一家，要么收购他人的分销连锁店。在这两种情况下，都存在必须为了盈利而投资的问题。如果产品的价格下降，投资商店的低盈利性就将降低整个公司的盈利性。如果价格没有下降，对工厂也没有特别的益处。

所发生的事情是公司从事新的行业（零售），它可能是有利可图的，也可能是无利可图的。如果是无利可图的，进入这一行业就绝不是一个好主意：除了拥有一个问题成堆的工厂以外，我们还把自己的资金投进了一个并非很盈利的行业。另一方面，如果盈利性是高的，我们可以肯定，根据在前面章节中建立的战略逻辑，它一定受到高进入壁垒的保护，这意味着进入这一行业完全可能是代价高昂的，或比预见的更难以成功。在任何情况下，最基础的事情是理解这样一点：就其自身而言，一家公司是链条上的两个链环的所有者的事实不能改善这些链环上任何一节的盈利性，因而，也不能改善公司的盈利性。只有存在一些额外的优势时，我们将在后面讨论，成为几项活动的共同的所有者，或者说活动的纵向合并，才可能是盈利的源泉。但是，公司不能在“购买”它的顾客的基础上赚钱，让它建立起与工厂的活动有关的优势。任何事情，一个有所得，另一个则必有所失。我们或许可以更简略地表达如下：你不能通过把自己的东西卖给自己赚钱，因为你一只手赚到的东西正是你另一只手失去的东西。我们可以在那些断言他们能以低于竞争价格进行销售的零售商那里观察到这一错误的逻辑，因为他们认为自己是制造商，能截留下制造商可以获得的利润（或者销售商可以获得的），所以，可以用低于竞争的价格销售。如果公司实际实施这两种活动，为了生存需要，它就必须获得两方面的毛利润（尽管出于公开的原因，它可能是一个好观点，因为相当多的公众相信这一点）。用一个行业的毛利润去管理两个行业是不可能的（制造和销售），要管理两个行业就必须拥有一定水平的可接受的盈利。制造活动（或分销活动）的确能增加毛利润，但是，它也需要增加投资，而且我们实际都不知道，根据推理，公司的盈利性是否会因为活动纵向合并得到改善。如果与投资相比，毛利润非常高，那么行业是有利可图的。但是，战略逻辑告诉我们，如果相对于投资，毛利润非常高，也就是说，盈利性非常高，那么竞争者就不会等很久才去降低毛利润，它们必然通过价格竞争以获得更大空间。高盈利性说明也许存在阻止我们获得供应商（或分销商）现在正在赚取的毛利润的高进入壁垒。

我们可以总结如下，我们能再一次宣称，只有在同一个公司里产生出一些额外的优势，实施两项活动才能使纵向合并具有经济意义。活动的简单累计最后与变化（多样化）是相同的，正如我们将在后面要看到的，但是却存在处在相同行业里的所有风险。此外，纵向合并的公司会出现一系列的问题，它们所有几乎都是难以理解的，我们将在下面进行讨论。

行业分解的逻辑

在我们对公司什么时候应当为活动纵向合并努力的详细讨论以前，我们必须分析在许多行业中蔓延的一种现象。我们把它视为一个特殊的例子，然后对它进行概括。

我们在前面章节里已经看到，电子计算机行业从开始诞生到20世纪80年代，一直被少数大型公司所控制，如IBM、Sperry、Bull、ICL、西门子、富士通、日立等。所有这些公司的一个共同特征是它们在活动上的纵向合并。它们习惯于把完整的系统出售给自己的顾客：计算机本身、外围设备（打印机、存储器）及基本软件（运行系统和中间设备），加上用于实际操作的大量软件程序（库存控制、目录等）。硬件由公司自己生产制造，建立在对所有东西的设计所有权的基础上，它们往往拥有很高的研究开发的性能。每一个制造商都能设计自己的CPU、存储系统等。当然，计算机互相之间是不一样的，因此，不同的组件只能在制造商的系统里工作。每一个制造商提供独特的解决方法，由他自己设计、制造和分装。图4.1表明了对这一情景的一个简化了的说明。

图4.1　纵向合并的工业组织

随着个人计算机的问世，新的参与者在同样的行业模式中继续扮演角色。例如，苹果公司可以设计整个计算机，使用自己的运行系统和独特的解决方法（它们可以比IBM更多地从外部购买组件，因为其规模不允许它们由自己来进行大规模的组件生产活动）。传统的参与者，诸如数字设备、Sperry或IBM，在开发自己的个人计算机时，沿循的是同样的模式。惟一不同的是，这些机制的启动是非常迫切的，以免新的进入者能很快地建立起它们的立脚点，它们决定在公开市场上购买一些组件，例如，CPU或运行系统。但是，这一观点能够成立的基础是，每个公司都能继续销售它们自己的完整系统（例如它们全都能够随机提供来自制造商的打印机，即使在一些情况下，实际的打印机制造商是合同转包，同时提供应用程序以处理基本的工作）。

事实不是这样。该行业的发展更类似于图4.2中表明的那样。我们已经从一个由“纵向层”形式组织起来的工业进入了一个以“纵向层”组织起来的工业。为什么？

图4.2　横向的工业组织

一个纵向的组织意味着公司必须在内部完成所有事情。它有两个优势，一个是对购买者，一个是对销售者。对顾客的优势是，产品能够良好地互相替换，系统可靠；对制造商的优势是，系统有一个迫使顾客继续从它们那里购买的巨大优势，只要他们一旦第一次购买了该系统。我们在第一章里已经看到，转换成本是如此重要以至于毛利润可能变得非常高而不会引起竞争。然而，这两个优势（对买方和卖方）被对顾客的横向体系表现的大量价值创造所掩盖。让我们来看看其中的原因。

在一个“纵向的”组织中，每个公司都必须彻底改造结构，由此产生必然的研究开发费用。让我们记住，研究开发费用是固定的，在这个部门中非常高，因而，它服从规模经济的原则：我们制造的特定设计的CPU越多，以单位为基础的设计就越便宜。研究开发分段对成本具有严重的影响，我们前面讨论过的转换成本肯定会将研究开发成本转移给买主。它完全归咎于一个具有高成本、高毛利润和高价格的行业。在这样的背景下，创新变得缓慢，因为创新变得昂贵，还因为它可能改变竞争均衡，变得对制造商更有利。创新可能总是渐进的，总是“反向协调”的，即确定老的软件系统（转换成本的根基）在适当的时候被遗弃。它说明激进的创新，诸如微型电子计算机，总是由新的参与者引进，他们对原来的技术没有特定的兴趣。

在一个“横向的”行业里，事情完全不一样。规模经济具有重要意义的活动易于集中在为数不多的几个生产者手中，逐渐达到垄断的临界点上，到这时，已经是自然经济的结果，也是运行系统的情况。转换成本消失了（当然，除了垄断活动），整个行业这时上升到竞争状态。其结果是，毛利润和成本都开始下降。在这个行业中，IBM公司也许是惟一拥有满意的盈利性的经久不衰的参与者，与20世纪80年代相比，它今天雇用的员工人数不到当时的一半（它的规模却大幅度地提高了）。而那些不能适应这种竞争格局的公司要么已经人去楼空，要么依然受到转换成本的保护，步履维艰地扮演着边缘参与者的角色。例如，优利（Unisys）公司（由Sperry 和Buggoughs合并而成），由于它们依然在航空公司那里拥有一些重要的业务，因为那些控制全球航空订票服务的非常复杂的系统在许多年以前就一直是在Sperry计算机上运行的，它尚能保住一席生存之地。

横向行业允许活动的专业化，而纵向行业中进行活动合并的公司必须实施许多种类不同的活动，例如，联合研究开发（对不同的事情）、装配、物流工作，等等。横向公司基本上可以只从事一件工作。最终结果是价格降低，提高活动纵向合并的比率：把个人计算机技术和经济进程与制造进行比较。甚至最小的盈利活动可以产生可行的行业，只要它们被特定的公司实施，并具有适当的成本地位。

类似的演变还可以在汽车部门里找到。在鲁热河附近的著名的福特工厂，在那里，每天满载着铁矿石和煤的火车从工厂的一头开进来，然后满载着崭新的汽车从另一头开出去。到当前的情景中，这一过程实际上已经是一个被分解了的过程，该行业看上去非常像图4.2中所描写的那样。当然，依然有许多设计、装配和销售汽车的公司。然而，制造配件的工作正日益增加地被留给专业的制造商去完成。在最先进的工厂里，供应商自己生产供应给最终装配线上的全部模具。保时捷，本身不是大到足以完成所有的事情，正把越来越多的注意力集中在设计和销售上，而长期以来一直把自己的Boxster的装配转包给芬兰的Vaglmet公司去完成，把它的Cayenne模型的整个生产制造过程转包给德国大众公司。该行业越来越像装配个人计算机行业，越来越不像过去的大型电子计算机的生产制造行业。一些类似的事情也正在与飞机制造和电子工厂不同的一些行业里发生。不管某些活动如何要求大型的规模经济，依然存在着一个强烈的“层化”趋势。

这一现象自然让纵向行业中那些配置良好的公司感到担忧。事实上，一个纵向公司从事的是活动多样化的工作，这些活动中的一些具有高盈利性。如果该行业变得横向化，公司必须专业于某一个既定的活动中，它要承担被迫离开可盈利的活动的外部风险，因为这种情况已经在个人计算机行业中发生，并正在汽车制造业中发生。在那里，一些从事特定配件的高专业性的供应商拥有比汽车制造商本身更多的可盈利性。在后面的章节中，我们将讨论公司如何才能避免这一风险的问题，尽管我们已经说过，这不是一个轻松的任务。

在纵向合并决定中的进入壁垒现实

把活动纵向合并与多样化进行比较是比较适当的做法，因为一个部门中的每一个活动事实上是一个不同的行业，从技术、最适宜的规模、差异性的机会等意义上看，每一个活动几乎都与其他活动完全不同，正如我们已经在第二章里讨论过的那样。

在这里，我们清楚地看到了纵向合并在战略逻辑的背景下的基本缺陷，这一点在前面的段落中已经得到清楚地阐明：活动的纵向合并意味着必须面对保护整个行业的进入壁垒。如果这些壁垒是低的，行业（活动）就不可能有利可图，纵向合并就会导致公司平均盈利性的下降（尽管毛利润上升了，但投资可能更大）。如果活动是有利可图的（被合并的供应商或分销商的活动原来一直是有利可图的），我们就能肯定，正如战略逻辑告诉我们的那样，进入该行业就存在非常严重的进入壁垒，使任何一个想进入这一行业的人都难以获得盈利。当然，公司通常会提出“我们了解市场”或“我们拥有忠实的客户”的理由，但是，这不能改变基本的现实。如果该活动是有利可图的，它将因为充分地被进行而变得越来越困难，技术变得更复杂，盈利所需要的数量也变得越来越大，或者因为任何我们在第一章里已经讨论过的原因。此外，如同我们在第六章中将要看到的那样，做出多样化投资的公司不仅仅有克服进入壁垒的问题，而且它本身还有在该行业中缺乏经验的问题。在活动纵向合并管理中，公司似乎依然留在相同部门的事实意味着出现更多的错误，因为公司的经理们可能认为他们了解新的活动，而实际上他们过去根本没有管理过这些活动。

两个原因——从事综合活动的公司在新活动上的经验不足，加上所有被普通供应商掌握的效率，通常可以为各种不同的顾客生产——以事实说明了外部供应商的价格为什么几乎总是低于从事综合活动的公司的成本的原因。只要在供应商拥有巨大的毛利润时，我们才能期待从事综合活动的公司成本将会低于供应商的价格。但是，我们已经知道，如果毛利润是巨大的，它就恰好是因为没有公司能实施这个活动，不管是潜在的竞争对手还是想从事综合活动的购买者。最简单的战略逻辑告诉我们，如果它真的是如此容易，毛利润可能已经非常低。换一个角度说，如果我们能以与惯常的供应商相同的效率开始实施一项活动，那么其他人也同样这样做的可能性就非常大。最可能的是，他们已经这样做了。只有当要开发的产品是相对新的，只有少数供应商能提供，毛利润才可能非常高。如果不存在进入壁垒（就像我们能“不付出代价”地从事综合活动的事实所表明的），其他供应商就会进入，导致中期毛利润下降，就像我们在第一章中所看到的那样。我们也许会发现，我们已经合并了一个活动，它的确是有利可图的，但是在进入后不太长的时间内，它失去了盈利性，因为其他供应商开始提供与我们的成本非常接近的价格：因为在每一个没有保护的有利可图的活动中，竞争会非常快地侵蚀毛利润。在这种情况下，我们将发现，我们把公司扩张到了一个没有利润可图的活动中，它要求我们付出许多努力和注意，陷入风险中，因为它们对我们是一个全新的领域。

除了这些麻烦以外，我们已经看到，所有具有特定规模的公司都从事非常多的综合活动，很少有例外。我们如何解释这一现象呢？其中一个原因是，几乎所有这些公司已经围绕着一个活动成长起来，由于一些我们在第一章中已经分析过的原因，能保持持续的盈利性，这一盈利性“资助”公司进入那些根本不盈利，更遑论生存的其他活动。问题是，这一战略错误不是能立刻看清的，因为它要经过一定的时间才能显现出来。

为什么纵向合并通常会降低公司的长期效益

在此，我们已经看到为什么纵向合并不是一个好观点的一些原因。

现在我们来分析一系列动态的问题，它们随着时间的推移不断折磨着从事综合活动的公司：为什么纵向合并，甚至在那些具有确定的战略意义的情况下，最终会非常频繁地逐渐侵蚀企业的长期盈利性。

规模

企业失去效益的第一原因是实施一个比普通供应商（或分销商）更无效益的活动。这种情况非常容易发生，因为公司没有足够的数量以达到必需的规模经济。如果处于这种情况下，公司发现自己处于一个不愉快的两难之中：要么自己从事制造，低于最佳数量，因此成本比竞争对手更高，因为竞争对手能得到达到最佳规模的供应商的供应保证；要么制造所有能达到最佳规模所必需的东西，然后努力去出售自己不需要的“多余之物”。然而，第二个选择反映出一个显而易见的问题：在大多数情况下，它的潜在顾客将是它的竞争对手，除非它能够生产出某些在完全不同的部门能畅销的东西。与竞争对手维持这种供应商/顾客关系是完全可能做的事情（某些部门长期以来一直以这种方式运行），但是，这并不容易，特别是当你必须重新开始时。

外溢效应

无效益的另一个原因是我们可以称之为“外溢效应”的东西。我们已经看到，许多公司从事综合活动，无论出于什么样的原因，当它们已经拥有一定的数量时，它是受到一定的保护因而有利可图的活动的结果。然而，在几乎所有公司中，当高于平均盈利时，通常都会产生出特定的额外成本，例如，它会注重拥有一个更好的工作条件，搬进豪华的中心办公室，这是一种比较好的商誉投资，或者在文化构建这样的社会保护上投资，等等。它们做出所有的决定可能都是合理的，因为作为它一直能得到发展的受到保护的竞争性地位的结果，公司事实上拥有了高于正常水平的毛利润（在与此相同的逻辑中，更不确定但更频繁的现象是，公司也因此会在毫无成效的内部官僚作风方面逐渐有一个“额外的成长”）。

从事综合活动的公司的问题是，它陷入了一个几乎无利可图的活动中，它通常以额外的成本经营这些活动，这些额外的成本成为公司前进的障碍，在某种意义上与它的最初活动的盈利性相背离。这是完全合理的，因为我们非常难以根据公司每一个部分从事的活动指出它的成本的持续变化的一般水平。继续我们在第二章里曾经读到过的某些例子，如果微软公司决定开始印刷自己的小册子，它的印刷成本不可能非常低。它有在自己的传统活动中巨大盈利性的传统，这种情况导致它的某些成本必然比必需的成本更高（也就是说，与公司的毛利润仅仅满足自己的机会成本时可能产生的东西相比较；正如我们在第一章里已经看到的那样，这是在一个充分竞争的市场中所有公司面对的情况）。

所有这些具有一个让人心烦的意义：从事综合活动的公司的那些普普通通的活动很可能是更无利可图的，与这些活动在公司外部实施相比，因为存在一个“蔓延的”或“外溢的”高成本，它源于真正盈利的活动。这对一个成功的公司肯定是一个确定的竞争壁垒，因为它进入了一个事实上亏损的活动。当它的主要活动继续保持高盈利性时，这种情形是公司能“养得起的”，尽管把资金重新投入到主营活动中比努力避免投入其他活动造成的损失的决策可能更好一些。然而，假如有一天，由于在第三章中讨论过的任何一个原因，公司的盈利性被弱化时，公司就会发现自己正处于一个非常困难的境况中。简言之，在一个从事活动的纵向合并的公司中，一项活动的成本水平可能受到另一项活动的盈利性结构的决定。

文化异质

还不仅仅是成本水平问题。公司传统的主导活动经常趋向于把它的文化施加给其余活动。我们再一次回到第二章的例子中，用一点时间考虑一下苹果计算机公司这样的例子。如果我们想拥有一个能开发出高质量的软件的单位，我们需要拥有一个能吸引和支持具有创造力的人才的公司文化，拥有一些保护非结构性工作习惯和独立的方法的东西。与此同时，如果我们希望有效地装配一台计算机，我们需要拥有一个具有非常近似军事化精神的文化的单位。当然，把这二者结合起来是不可能的，因为这样做非常困难。通常发生的事情是，要么第一种文化对自己施加巨大影响，破坏具有第二种文化的单位的成本，要么它创造出一个在需要创造力的部门中只能获得平庸结果的文化氛围。

所有这些导致从事综合活动的公司发展的无效益性，由于从事调整所有这些活动的管理人员的数量的增加而使问题加重，因为他们一般只能为现状做出辩护。这种情景导致许多公司突然间认识到，控制整个链条，他们认为是竞争边缘的东西，可以快速地成为一个严重的不利因素。必须面对一个强大的、抵抗变化的官僚机制，同时加上对公司的不同部分的盈利结构又缺乏深入的了解，正如我们在第二章里曾经看到的，这是麻烦的两个症结。

运行风险的增加，灵活性的减少

一个明显的实际问题是，所有综合活动由于具有了可变成本而增加固定成本，因为我们从由外部的供应（或者通过第三方分销，在向下的纵向合并的情况中）发展到我们自己制造，这一定需要进行固定投资。这意味着一个更大的运行风险，因为每增加一项活动，就将导致盈利的减少。

由于公司在从事综合活动期间一般都会为了生产某些东西而亲自尝试某些特殊的技术，结果使缺乏灵活性的问题被加重。当能够提供更低的成本或更好的质量的新技术出现时，如果公司从外部购买，公司也许可以从供应商那里得到这些技术。但是，如果它决定采取纵向合并的方式，即由自己来制造，它将不得不在摆脱突然变得陈旧的生产手段和接受另一个可能无效的资源之间做出选择。由于这一原因，纵向合并在非常成熟的市场中更有意义，在那里，技术不太可能突然改变整个市场状况。此外，在几乎所有部门都或迟或早地存在风险，都会发生变化。当一项重要技术发生变化时，从事综合活动的公司特别难于对接受它做好充分的准备。

真正控制的失去

长期效率会减少的另一个原因是，在许多实施纵向合并的公司中，我们发现自己身陷“内部垄断”中。表面上公司以自己的产品在市场上竞争，但是，它实际上拥有完全“内部化”的部门，把自己与市场竞争的压力隔离开来。因为它们把自己的生产“出售”给了“必须接受产品的顾客”，即公司的其他部门。首先，这种情景也许是有效率的，因为它避免了市场营销费用，就买方和卖方都是一家公司而言。然而，从长期来说，它逐渐建立起了垄断的全部典型特征：对内部垄断负责的经理最终会发展一种与任何垄断的董事长一样的态度，在那里，效率和服务不是基本目标，而是为了完成生产配额，或甚至完全是为了维持现状。垄断必然抑制创新性，因为它导致这样的心理：他们不必获得更多，只要不失去更多就好。比较常见的是，“自由地”从外部购买的单位所受到的威胁就非常少。

所有这些问题导致我们缺乏对综合活动的效率的控制。出现这种情况非常荒谬，因为支持纵向合并的经典理由之一是控制，正如我们在开始的时候已经看到的那样，无论是在质量上、成本上，还是在供应上。但是，现实却是，控制一个外部供应商比控制公司的内部单位要容易得多。取而代之的威胁在与供应商的关系上是非常清楚的，即便它不很明显，这种关系在纵向合并的公司内部却不存在，除非在极端的情况下。当然，取而代之的威胁对一个专利供应商没有任何效果。战略逻辑指明，专利供应商通过非常高的进入壁垒来保护自己的专利，这是一个希望实施纵向合并的公司一般无法逾越的壁垒。为了避免面对寡头垄断供应商时出现的各种问题，增加供应商的数量比实施纵向合并通常更好一些。我们可以通过向生产我们感兴趣的类似产品的公司提供长期合同的方式来增加供应商的数量，他们可能变成我们值得信赖的供应商；或者通过从其他对生产我们需要的产品非常有经验的国家引进公司的方式。

一般来说，公司内部的部门在有效生产方面的动机没有外部供应商那么强烈。为了更好地激发部门的动机，公司经常建立复杂的调拨定价体系。与增加成本相比（设计和维护这个体系所必须从事的所有工作），它产生出另一种长期的无效率：管理的注意力转移到调拨价格的内部讨论上，这对他们个人或部门小团体也许非常重要，但是，对公司却是绝对无关紧要的。

纵向合并与学习

另一个问题是，学习对纵向合并的公司可能特别困难，由于这个问题仅仅在长期中才会显露出来，因此特别有害。众所周知，一个公司的创新力的最常见的源泉是它的供应商和顾客，而一个实施纵向合并的公司为了集中精力于内部，不得不把自己与它们的供应商拉开距离。尽管在实施纵向合并期间，它所选择的技术在正常情况下处于一定高度的工艺状态（技术水平），但是，随着时间的流逝以及缺乏外部世界的创造性激励，这些技术可能逐渐变得陈旧。最终出现一直被称为“别在这里发明”的综合征：公司内部越来越多受到保护的部门通常会试图以它们自己的方式行事，以便保护它们存在的目的或理由，而不担心这些活动是否在其他什么地方已经被发明，甚至已经被淘汰。

纵向合并在什么时候才有意义

上述问题的数量非常多，它们事关大局，因为它们中许多已经直接影响到公司盈利的基础部分。然而，这并不意味着纵向合并总是错误的。在一些条件下，它具有非常积极的意义。我们已经说过，如果在同一个公司里实施两种活动，可以减少成本，或者使差异性得到增强和改善，它是价值的源泉。我们现在开始分析纵向合并对成本或差异性可能产生真正影响的那些情况。

由于技术原因降低成本

以钢铁制造商为例，在高炉里冶炼铁矿以便生产出铁，然后再炼成钢，通过加热轧辊轧压钢材，制造出钢板。铁矿石在高炉里冶炼，就其本身而言，这一过程是与轧制钢板完全不同的活动，轧制钢板的活动在轧钢流水线上完成：它要求一套完全不同的设备，它们二者的最小效率规模是不同的，冶炼活动的最小效率规模要比轧钢活动大得多。战略逻辑告诉我们，一般来说，没有理由把自己的钢材生产活动限制在冶炼铁矿，把生铁锭出售给其他公司去轧制钢材上。不过，如果冶炼公司真的采取这种方式，轧钢公司就可能不得不在轧制以前先加热钢锭（也有冷轧工艺程序，但是，冷轧通常生产的是不同质量的钢材），直到它们发红，达到便于加工的温度。这一过程的成本是非常昂贵的。一个从事纵向合并活动的公司能够避免这一费时、费钱的缺陷，它可以在钢锭刚刚从炉子里出来尚未冷却以前直接开始轧制钢材，进而获得比非纵向合并的公司更低的轧制成本（这样做同时还能节约钢锭中转移的运输费用）。注意这一点非常重要，在这个意义上，总节约便产生出来。我们不是要讨论节约的毛利润，如同在一个已经开始分销的纺织品制造商的例子里那样，而是通过这一例子说明纵向合并能够使一项昂贵的活动消失：在轧钢以前的钢锭运输和加热活动中。

这个例子在微观经济的书籍中经常出现，充分地表明了在纵向合并中技术的优势是如何存在的：偶尔两项活动同时被实施的事实可以减轻两项活动的总成本。当公司设计和制造自己的产品时，还会发生这样一种情况：在那里，由于活动的纵向合并，能创造一个便于生产的设计意味着拥有造诣很深的制造知识，或者能够向顾客提供一个独特的产品意味着不仅仅知道顾客的需要，而且还知道能制造什么，不能制造什么。当然，公司可能专攻某一项活动，而把其他活动转包给其他厂商，但是，它也可能因此而错失良机，发展成一个能有效地实施该活动所必需的知识的纵向合并的公司。

让我们再重复一次：我们讨论的不是因为我们避免供应商的毛利润（我们已经看到这是荒谬的，因为通过纵向合并，我们成为供应商，因为没有毛利润，我们的盈利性可能受到伤害）而降低成本的问题，而是致使整个成本消失的一些要素。只有当一些成本高的活动通过纵向合并消失时，我们才能说纵向合并减少了公司的成本。

为了获得或保护一个稳固的竞争地位的纵向合并

公司有的时候实施纵向合并，通常可能是为了保护公司的某项关键的活动。以一个在一项非常重要和有利可图的活动中运用自己的技术的公司为例。如果该公司决定把这一活动的一些必要部分转包给外部供应商，它可能不得不向一个接受转包的外部供应商详细地解释这一技术，结果使该公司面对一个巨大的经营风险：供应商可能最终成为自己的竞争对手，或者把这些技术信息传播给其他客户，使这些客户成为它的竞争对手。我们可以把这种技术知识的转包称为“出售活动”，它指的是公司正在出售的东西是一些重要的、翔实的、秘密的技术知识。在这种情况下，公司自己开发和从事第二项活动可能更好一些，尽管第二项活动本身可能并不怎么盈利，但是，它可以保护公司主要活动的非凡的盈利性。

纵向合并不仅可以作为“防卫”手段，而且还可以作为“进攻”武器，也就是说，不仅仅是为了保护某项活动的盈利性，而且还可以增加它的盈利性。举例来说，某个公司决定生产一个部件，目的是在制造另一个它不惜代价想制造的部件中获得最小的必需数量。如果两个部件的数量可以被相加，从技术的观点上，这样做是有意义的（它们分享同一个成本曲线）。或者纵向合并也许能够确保产品的总质量。正如我们在前面已经看到的那样：在许多情况下，与从内部生产单位中获得相比，从优秀的供应商那里获得渴望的质量并非难事（或者会更好，可以分别从两到三个供应商那里获得）。然而，如果产品各个部分的质量取决于公司在相对独特的款式中所拥有的相同技术，纵向合并就可能更有意义。一些豪华名表生产公司的情况就是这样（尽管它们中大多数最终转包出一些非常专业的部件，因为它们不能证明数量的合理）。这一战略还正在被纺织部门越来越多地仿效，在这些部门中，希望通过具有突出个性的品牌来区别自己产品的制造商更愿意在自己的专卖店里出售自己的服装。在那里，他们可以确保服务和氛围与品牌保持一致。更重要的是，在这种方式下，他们可以实时地获得销售数据，以便随后能以比通过批发商和零售商进行销售的竞争对手更有效的方式制造和分销自己的产品，因为那些没有专卖店的竞争对手只能远距离地获得市场将会发生哪些变化的信息。

纵向合并还能被用做学习工具。在一些情况下，为了良好地实施一项活动，对其他活动拥有彻底的了解是非常重要的。例如，在设计和制造中，了解基本技术和销售知识或隐含于各个组成部分中的技术有利于它的完成。麦当劳的基本战略不是拥有餐馆，而是成为代理商，它也拥有一些餐馆，但目的是为了直接地了解经营活动中的问题，这对日后培训各地的经销商是非常重要的。

为了降低交易成本的纵向合并

最后，纵向合并能在买方和供应商之间的关系特别紧密时省钱。有的时候，维持买方和供应商之间的信息流是非常花钱的事情，这也许因为商业世界中有数量巨大、快速变化的信息，传递这些信息是高敏感或困难的。在这种情况下，纵向合并可以节约大量必需的传递成本。如果与一个供应商一同工作意味着在产品规范说明、联合培训以及在许多层面的接触中的持续变化，那么公司能实现这样的结果：它能更容易地纵向合并和吸引供应商。

因此，纵向合并能带来盈利有三个主要的原因：可以减少技术原因方面的成本（如果两个活动的联合实施能降低它们的总成本）；保护一项有利可图的活动，或更深入地学习它，降低传递成本。在其他大多数情况下，不实施纵向合并可能是最好的战略。然而，为了对这个问题拥有一个完整的概念，我们还应当分析“拆分”可能发生的问题。我们现在就来讨论它，在本章即将结束时，我们将试图对如何尽量正确地做出这种类型的决策提出一些意见。

明显的解决方法：转包合同

与我们刚才已经讨论过的纵向合并相联系的问题是所有有过这种经历的公司都非常熟悉的，尽管在某些情况下，它们很晚才认识到这一点。在过去的几年里，这种认知已经产生出一个迈向拆分的重要运动。这个运动拥有多种形式，例如：

□　整个部门的总拆分，这种方式为成立一个新的公司（例如，Tabacalera，最老的西班牙烟草垄断企业，它的物流部门，现在是独立的公司，以被称为Logista的公司出现）。

供应商的销售单位，它们作为一个外部单位对供应商负责，并持续为母公司提供服务（这是在高技术和生活消费品领域中常见的方式，在这种情况下，甚至像索尼这样的公司也把自己的一些工厂出售给专业公司，让这些公司能运用工厂为索尼公司单独生产）。

□　外包，在这种方式中，公司停止实施某种活动，把它转包给其他公司，这些公司至少要承担日常人员和设备的费用。例如，大多数公司都拥有自己的自助餐厅或者保洁服务，其中一些公司还拥有自己的信息系统部门。

□　紧密连接的单位和利用外部供应商。

事实上，在过去几年里，一种新的公司类型已经发展起来，它非常专业化，只为其他公司生产加工。因此，甚至有更多的计算机装配商开始装配计算机：Sanmina SCI公司专门为IBM和惠普公司装配；Solectron公司专门为苹果公司装配。索尼、飞利浦、微软、阿尔卡特、爱立信以及许多其他电子公司现在都把自己制造活动中的大部分转包给其他公司，例如，Flextronics、Solectron、Celestica。这些公司是有利可图的，即使它们的活动的盈利性不是特别高，因为它们的成本非常低，源于它们忠诚地追求效率性。盈利性不是非常丰厚（总之，该行业不是特别具有吸引力），但是可以接受，它们从事的是一些像IBM和索尼这样已经实施了纵向合并的公司在它们自己的制造活动中绝不可能实现的事情，原因我们刚才已经讨论过了。

逻辑上说，这个结构解决了与纵向合并相连接的问题，因为公司不会再实施活动的纵向合并。这样，公司可以利用自己的优势专注于一些战略利益的活动，并从外部获得良好的“输入”。转包活动，从不再实施链条上的某些活动的广义上，也同样有它特殊的问题。在后面的章节中，我们将处理一些更重要的问题。

被复制的风险

我们已经注意到，转包活动意味着为了能够在良好的条件下完成自己的工作，如何与供应商交流大量信息的问题。问题是这些信息可能涉及商业机密，或者可能意味着教会供应商做某些事情，而这之前除了自己公司以外没有人知道如何去做。供应商一旦获得了这些知识，他就能把它运用到其他客户那里，他们无疑是公司的竞争对手。与此相关的是，公司必须承担已经获得了这些知识的供应商最终替代转包公司的风险。举一个决定开发新产品的制造商例子，他使用自己的商标，为了更快地出产品，他决定把生产转包给供应商。如果该产品的生产不是特别有利可图，因为不可能形成巨大的规模，或由于质量不同而不存在任何形式许可限制造成生产上的困难，转包可能是一个很好的想法。然而，如果假设产品是全新的，市场所需要的质量是难以达到的。公司与供应商合作除非达到渴望的质量。首先，销售公司的所有事情都进展顺利：它的产品是独特的（没有人能达到它提供的产品所具有的质量），拥有很好的品牌，拥有能够提供有力支持的分销网络，在这种情况下，长期发展下去会发生什么情况呢？如果产品的生产制造真的很困难，生产它的供应商可能改善它的地位，使自己在生产活动中真的拥有独一无二的地位。一旦实现这一点，供应商把这种独特性转化成自己的盈利性就只是一个时间问题。它可以通过把产品卖给其他经销商，或者以提高价格的方式实现这一点，因为它是惟一能制造出这种被渴望的质量的厂家。在某些情况下，供应商甚至可能把产品直接销售给消费者，它的活动得到自己产品独特品质的支持。在所有这些情况下，设计和帮助开发该产品的公司的盈利性将受到伤害。

我们在第二章里已经看到过这样的例子，当IBM把新的个人计算机运行系统分配给微软公司，把微处理器分配给英特尔公司时。这种情况还在许多日用消费品公司中发生，在那里，西方国家的公司一开始把一些较为简单的产品转包给日本和韩国的公司生产，甚至帮助它们改善生产流程中的质量问题，而最终看到的是这些日本和韩国的公司成为令人恐惧的竞争对手。

转包“错误”的活动

从本质上说，我们也许不能把这一问题的特征仅仅归结为具有竞争优势的供应商的占有上，还应当反思当时在判断不同活动的吸引力时犯下的错误。从效率上说，制造商之所以会转包该项活动，是因为与自己制造这些产品的成本相比较，转包的成本更低廉；而销售的毛利润更诱人，因为他们可以不必为生产产品烦心。但是，这些反映的只是今天的静态数据。从中期来看，一项活动的吸引力完全可能发生变化，无论是因为数量的累积，制造商从重要的“经验曲线”中受益，产品的品质变得越来越好，还是因为通过实践，技术不断得到改善。它还可能因为存在网络效应，在网络效应中，终端消费者想购买的是具有由同样的转包者生产的部件的产品，而不管是什么样的销售公司在销售它（如同我们在个人计算机的例子中所看到的那样，消费者首先购买的是特定的运行系统，随后选择实际上转售该运行系统的计算机制造商）。这些例子中的任何一个，明显无利可图的活动最终成为链条上最有利可图的活动，把该项活动转手给转包公司的公司会为不曾预见到这一演变而铸成大错，后悔莫及：IBM总是过于相信自己的品牌、自己的分销网络，以及在采购组件上占有优势的规模经济能够保护它在个人计算机行业中的盈利性，而不注意它的竞争对手最终能运用同样的运行系统，忽视了竞争对手从它的品牌中获益，并把其中的利益转让给运行系统的生产商的事实（完全不是复制）。换句话说，对一台计算机而言，差异性发生了变位：从拥有这个或那个品牌转移到了运用这个或那个运行系统上。销售（创立品牌）活动失去了盈利性，而那个开发出运行系统的人得到了盈利性。

这种动态的考虑是决定是否转包某些活动的基础。如果产品的生产是由其独特的品质所决定的，或者盈利性可能是中长期的，转包该项活动就是“输出盈利性”；如果我们得出制造不要求特殊的独特性的结论，大量供应商能够在短期内达到同样的性价比，转包就是一个适当的选择。

失去与顾客和供应商的联系：当创新通过联系来临时

系统地向“上游”（即购买所有的零部件）转包的公司可能会发现自己失去了与它销售的产品的基本技术的直接联系，使自己处于不同的困难中：我们在第二章里看到，在多数例子中，差异性并非存在于装配中，而是存在于一些特殊的零部件中。此外，活动有的时候是互相联系的，我们已经看到，如果你不知道它是如何制造出来的，要想设计一个产品就非常困难。

同样，把一切都转包给“下游”公司，即通过分销商销售所有产品，可能发现自己与消费者之间存在巨大的距离，可能使自己的地位简化到根据分销订单生产产品，失去真正生产出一些终端消费者可能予以特别注意的产品的优势。

简言之，这是一个评估纵向合并能否学习的重要性的问题。“由实践中学习经常是真实的：有一些事情做起来非常困难（因而具有盈利的潜力），它们只能在实践中学习。此外，你从一项活动中学习到的东西可能与有效地管理其他活动也非常相关。在这些例子中，参与两个活动能带来更大的盈利：通过降低成本或使产品具有差异性”。

对做出纵向合并决定的一些指南

我们已经看到，在纵向合并中存在着利与弊，存在着做出错误决策的风险，它们往往是严重的，因为其中蕴含着重大的麻烦，与此同时，这些风险又是不明显的。在任何情况下，我们可以说，在一个重视降低成本或为顾客改善产品和服务的公司里，纵向合并只有在实施截然不同的活动时遵循战略逻辑才能发挥效用。正如我们已经看到的那样，尽管这种观点很难与许多经理的想法相一致，但是，它与成本密切相关，它在一些情况下效用是非常有效的。

在这个意义上，在做出纵向合并的决定以前，应当认真考虑以下问题。

我们寻找的可靠优势是什么？什么是战略逻辑？

它也许看上去非常明显，但是，我们首先要做的是，搞清楚我们正在寻找的东西是什么。换言之，我们应当对战略逻辑清楚明白。如果没有实际成本的节约（不是因为“比从外面购买更划算”这样一种笼统的说法）；没有活动被消除；不能形成清楚的新竞争优势，诸如交易速度的改善，关系到未来的重要性或者在技术引进领域里保护公司需要保守的机密信息，那么，就说明纵向合并不会遵循战略逻辑。

司空见惯的是，“购买或制造”的决定是作为纯粹短期的成本问题做出的：公司分析生产一个产品的成本可能要花多少钱，寻找最佳的可能价格（内部的或外部的），根据更便宜的原则做出决定。在短期内，这样做无疑是正确的，但是它没有考虑活动具有的演变因素。这一点至关重要，因为在许多情况下，纵向合并的决定要求公司做出一系列至少在数年时间里不可撤回的投资。

我们已经注意到，供应商在特定的时间里提出的价格也许不能构成决定是否实施纵向合并活动的充分理由。我们应当着眼于行业的长期盈利性。在这个意义上，一个以长期盈利性为特征的活动（在某种意义上指的是那些难以被实施的活动）是允许实施纵向合并的理由，如果我们能够进入的话。此外，我们也许正在进入由供应商掌握的“整个”行业的未来盈利性时代。与此相反，公司开始实施一项活动仅仅是因为外部的价格是高的（毛利润是好的），那么，该活动可能在中期变得仅仅有“微利”可图（因为它没有进入壁垒，其他供应商将开始竞争，价格开始下降），结果是公司不得不承担结构性非盈利投资带来的后果。简言之，这是一个超出成本比较的静态考虑的问题，是一个对纵向合并究竟是什么的决定进行评估的问题：是否进入一个特定的行业。做出这一决定必须遵循战略逻辑：进入该行业是一个好的想法，如果它能提供良好的未来盈利性，这意味着它受到某些类型的壁垒保护（当然，我们必须能够以较低代价进入也是先决条件之一）。如果不存在这样一些壁垒，从长期看，我们做出的投资就不是一个好的决定，尽管在短期它可能显示出我们由于不必从外部供应商那里采购而赚钱。

纵向合并会创造出什么样的新成本，我们如何使它最小化？

拥有一些支持纵向合并的理由并不必然表明这样做就一定是积极有益的。我们已经看到，做出纵向合并的决定对中长期的效益经常具有非常消极的影响，例如，产生出造成失去动力后果的内部垄断，以及增加技术创新被外部供应商复制的风险。认识这些问题非常重要，万一公司发现麻烦超过了利益，就可以做出减轻它们的直接努力。

在某些时候，能被用于使纵向合并成本最小化的方法在实践中被称为“锥形合并”。从本质上说，它由实施一个在数量上比公司所需要的更低的新活动组成，所以，它必须持续得到外部的供应。这种做法具有不创造内部垄断的优势，因为，通过设计，新的单位将必须一直严格地与外部供应商进行比较。当然，这种做法也存在缺乏动力的风险，因为内部单位知道它已经卖出了它的生产，但是，与外部供应商的这种比较是如此直接和清楚，以至于它非常容易加强特定水平的严格要求。暴露于外部供应商面前还将减轻坚持最新技术的任务压力，万一发生重大的变化，公司至少能处于一个知道变化将发生的有利位置上，不至于等到一切都太晚了才仓促应对。

不幸的是，这一技术仅仅是在极少数情况下才是适用的，因为它要求公司在开展上述活动的最小效益规模的道路上拥有一定的数量，以便它在最适宜数量上能产生出它的需要，并从外部购买它的超出需要。如果这些需要不是特别大，内部成本将非常高，付出的效益代价也非常严重。公司经常达不到如此高的数量，但是，纵向合并在其他理由上非常有利。其中一个例子是，这种方法可以用于特许经营的连锁店，正如我们已经说过的那样（如麦当劳），它们决定拥有一些它们自己的店铺。同样，运用这种方法的还有汽车制造商，他们决定制造自己需要的某些特定的零部件，他认为了解这些零部件的技术是重要的，但是，在那里，数量要求非常大，以至于在使零部件达到效益数量以后，它必须从外部购买一些零部件。

当锥形合并不可能时，因为具有适当数量的纵向合并要求产生公司所有的需要，就需要其他方法以便减少在本章中第一部分里讨论过的纵向合并中的消极效果。你必须经常不断地更新外部供应的价格，也许需要建立一个“基准”的系统程序：发现由其他人在他们内部程序中已经实现了的令许多公司大为惊奇的效益。同样，理解下列一点甚为重要：该经营活动一旦纵向合并以后，它是诸多活动的集合体，不会在成本上特别钟情于另一些活动。最后，公司必须持续地重新考虑纵向合并是否能产生利润的问题，诚实、直率地回答由公司内部实施某项活动而不是转包它们的利弊，考虑除了经营数量的纯粹增加以外的实际利益是什么的问题。

全新的解决方法：“战略网络”

我们已经看到，纵向合并受到一些问题的困扰，我们已经解释了当前专注于链条上少数活动的趋势。然而，一个明显的相反现象正在出现，它非常有趣：一种被我们称为“战略网络”的组织形式正在流行。几乎所有公司都能从这一体系中学到一些有用的东西。

来思考一下像麦当劳这样的公司，麦当劳不是大多数使用它的商标的快餐店的拥有者，而只是这些快餐店的经销商，也就是说，它设计产品、形象、宣传，甚至食品准备的方法，但是，它不是快餐店的所有者（它有的是管理），这些快餐店的老板是独立的商人，是获得特许经营的经销商。麦当劳收取特许加盟费（根据销售比例提取），作为交换，为经销商提供经营该行业所需要的技术，以及重要的市场营销和广告支持：它与那些开独立的餐馆不同，因为它拥有餐饮行业中最知名的品牌。

根据我们在这一章里讨论的问题，我们可以问问自己，麦当劳是否是一个纵向合并的公司。显然不是。从法律角度看，麦当劳没有纵向合并，因为它拥有的是非同寻常的资产，只从事非同寻常的经营活动：基本上只注重研究开发、市场营销和事业发展。外部的公司实施经营中的所有事情，例如，原材料的生产、烹调、顾客服务等，不管他们是供应商还是特许经销商。然而，管理上的纵向合并是全面的：从它在美国的总部，麦当劳决定所有事情，对整个世界，从法国炸薯条所需要的马铃薯的种类到店面员工的制服颜色，包括特制的设备和烹饪麦当劳产品的精确方法。在这个意义上，它是一个比餐饮行业中其他任何一个公司更多纵向合并的公司（当然，任何其他公司都不能仿效它的系统）。

公司越来越多地把活动的“所有权”和它们的“控制权”区分开来。麦当劳对那些事实上实施连锁活动的单位并没有拥有太多，而是仔细地整合它们。这种做法提供了纵向合并的优势（整个链条的设计、质量保证、不同活动中的效益、一些活动与另一些活动之间的交叉培训），而不必承担麻烦（动力的缺乏、规模的不平衡、技术的停滞）。如果麦当劳被纵向合并，它将非常难以使一些店铺保持最佳状态，因为在这种类型的经营中，只有所有者的紧密合作才能确保优质服务。但是，如果它不纵向合并（也就是说，不同的店铺是完全独立的店铺），它就不可能达到广告或者投资技术所必需的数量。根据我们在前面章节中做出的表述，完整的经营体系由各种活动组成，它们的效益规模是截然不同的：餐馆很小，市场营销很大。纯粹的纵向合并非常成问题，而拆分又会使它失去发展的机会。

战略网络，由纵向合并的特征和拆分的特征结合而成，正在更多的部门中扩展。只要活动中存在大量的不同成分，同时也存在调整的利益，它就是一个有用的规则。因此，我们看到，纺织部门是如何朝着这个方向前进的（Benetton，Lacoste，H＆M，Gap，Zara），它们都放弃了制造商仅仅制作服装，而产品通过独立的渠道进行销售的模式。然而，这些新的竞争者没有像他们可能表现的被纵向合并的形式出现在公众面前。服装生产的一个非常重要的部分是转包，由许多商店去经营销售。这样，不管公司侧重于什么，它们都达到了规模经济（广告、设计、物流工作），避免了在其他部分（生产上）的逆经济因素。

概括一下，我们在这里可以把超出了顾客/供应商的纯粹外部关系的供应商和购买人之间的所有形式的协议都包括在内。例如，许多公司正开始在长期合同条件下得到供应，以期获得合同持续所决定的价格优势，包括偶然事件，甚至在具有“一目了然”的政策中的一些情况。有的时候，这种做法导致了合资经营或企业的合并，就像许多日本的汽车制造商多年来与他们的供应商所做的那样。在现实中，这些是纵向合并与转包之间的非常不彻底的解决方法，它们能为系统管理提供最佳的最优化机会。

当然，经营的这种方法本身不代表一个可以持续保有的竞争优势，因为它能被复制。事实上，隐藏在麦当劳网络后面的组织原则今天可以在数以千计的公司中被发现，这些公司中许多本身就是麦当劳的直接竞争者。但是，正如我们在第一章里曾经说过的那样，存在非常难以被复制的组织解决方法（例如，丰田的生产技术、戴尔的直销方法或Easyjet的低成本系统）。发展这些组织形式的公司首先拥有了一个宝贵的时间优势，在这段时间里，它可以发展和建立其他优势。今天，任何一个人都能复制麦当劳的系统，但是，麦当劳在多年经营中建立起来的品牌、技术和规模经济，是保护它的盈利性的一个难以逾越的强大壁垒。

结　论

正如我们在本章开篇时说过的那样，纵向合并的决策对一个公司的盈利性至关重要，因为它们实际上决定公司专注于什么，因为每一项活动都是一个与其他活动完全不同的行业，尽管它可能看上去不是那样。做出这样的决策特别困难，因为可能发生的许多问题只有经过较长时间才会显露出来。从逻辑上说，这些决策首先是以一种看上去合理的方式做出的。但是，诸如创造内部垄断、牺牲一个活动的盈利性以便另一个显示出更盈利，或者在拆分的情况下，需要失去与技术或顾客的直接联系的问题，都非常真实客观地存在着，尽管它们在长期运行后才会表现出来。

然而，战略逻辑指出了一个经常不被人们考虑的问题：如果一项活动是有利可图的，它将归功于得到进入壁垒的保护，这意味着公司难以进入它。如果它是容易进入的，它的中期盈利性就值得怀疑，因为其他公司也能进入，结果使当前的盈利性下降。这一观点是适用的。如果公司有一些与其他公司相比在新的活动中能获得更多利益的理由（即它的进入壁垒可能低于平均水平），那么纵向合并对它就非常有意义。

最后，在某些情况下，存在选择“中间道路”的可能性，在这些道路中，两项活动的关系不具备一个公共财物那种完全独立的意义，而是一种试图达到两个世界的最佳的情景。要做到这一点不容易，但是，经验表明，当公司发现这样做的通路时，它通常就能获得一个额外的竞争优势，这种优势不是严格地来自这些活动中的任何一项，而是来自对它们进行整合后的方法。如果情况真的是这样，它的竞争对手将被迫越来越多地遵循新方法（进而降低投资的中期盈利性，如通常情况那样），直到整个部门都采用这一新的规则。这种情况已经在快餐行业中发生，它正快速地在服装行业出现。它将进入其他部门，如食品行业。在这个行业中，原材料生产商和食品加工商之间存在越来越多的长期协议，甚至进入金融服务行业。在所有这些情况中，公司调整和整合生产经营活动链条上的大多数活动，而它们的所有权继续保持独立。我想当公司发现了这样做的通路时，这是一个会扩展到其他领域的模式。