企业优化的战略选择

在改革开放的中国，随着企业并购案的逐年上升，企业内部的“整合”，越来越成为众多企业集团寻求最优战略的路径选择。整合的理念正在慢慢地改变着世界，它让硝烟弥漫的商业环境有了另一种多赢的方式。整合的思想本质上不在于攫取，而是在更优化的平台上分享。

“整合”为什么能与众不同?埃克森美孚、沃尔玛、IBM、花旗集团等世界500强企业，都正在加快全球化的整合步伐。企业及每一个人都应当放眼未来，在创造性的整合高度下定位或寻找新的价值模式。

华润啤酒尝到了“整合”的滋味。曾以挥舞支票的收购者姿态，“颠覆”了整个啤酒业的华润，如今迫切地要向业界和投资者证明自己的整合能力。

华润集团自1993年底收购沈阳雪花集团闯入啤酒业以来，联手国际啤酒业巨头南非SAB，通过一系列让人眼花缭乱的收购兼并，迅速成为与“传统豪门”青岛啤酒、燕京啤酒比肩的啤酒业前三强。2006年7月底，华润雪花啤酒还分别斥资3．38亿元和8 100万元收购浙江银燕和安徽相王集团。

毫无疑问，过去10余年华润啤酒的整体增长基本依赖于收购区域品牌，但是现在局面大不相同。据华润提供的数据，2005年华润的主打品牌雪花啤酒产销量高达158万吨，以极小优势首次超越燕京啤酒和青岛啤酒两大品牌，后二者2005年的产销量分别为133万吨和140万吨。2006年上半年，华润啤酒产销量比去年同期增长30%，远远高于青啤的12%和燕京的15%。

华润啤酒总经理王群把2005年和2006年上半年华润的良好业绩归功于内部整合而不是规模扩大，“2005年整个增幅中只有不到20%来自收购，超过80%的增长来自内部整合与一系列压缩成本的措施。”几年前华润啤酒就已展开整合步伐，如何拆分、削弱子公司权力，建立真正强势的总部，是王群最棘手的问题。

子公司的采购权首先被解除，取而代之的是牢牢控制在总部手中的三级采购体系。王群解释说，第一级采购即大宗原料，例如麦芽、大麦、酒花等完全由总部采购部统一采购；第二级则由总部招标，锁定具有一定资历的供应商，由每个区域跟指定供应商灵活地确定具体采购计划；第三级采购是用量极少的原料及机器配件等，由工厂自行购买，2006年这部分采购的比例已经降到10%以下。由此，华润总部大大提高了对下属公司的控制和整合能力。

在总部逐步强势后，区域公司的各种资源由区域品牌开始向华润的主打品牌雪花啤酒倾斜。除位于四川省的两个工厂外，华润收购的40余家工厂都开始生产雪花啤酒，并将雪花视为激活区域市场的第一新品，由此展开统一雪花啤酒品牌的形象。

王群直言，总部逐渐强势的过程其实是对总部管理权限的重新划定，这期间肯定会有“新的问题出现，你就必须解决。”尽管华润啤酒的品牌拉力有限，渠道推力不足，但华润啤酒对早期收购的濒临破产的新三星、圣泉等工厂的改造，确已显现出较强的整合能力。

下面介绍一下海尔集团激活“休克鱼”的整合策略。

海尔作为中国优秀的家电企业，在国内拥有很强的品牌影响力，收购文化也已成熟，它推出了激活“休克鱼”的整合策略。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理欠缺的企业。而激活“休克鱼”，其实质是海尔给被收购企业输入优秀的企业文化，激活其“精神”。

在20世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18家企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，这是因为海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14家被兼并企业的亏损总额达到5．5亿元，而最终盘活的资产为14．2亿元，成功地实现了低成本扩张、有效整合的目标。

从国际上来讲，兼并可分为三个阶段:当企业资本存量占主导地位、技术含量还不高的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司；20世纪末开始以强强联合为主，即所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为:他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是:鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。