培训从确认需求开始

当下，不进行任何培训的企业几乎不存在。那么，企业为什么要做培训呢？你问不同的管理者他们可能有不同的答案。有的人讲，企业进行培训是为了提升员工的知识、技能水平，提升企业的整体运营水平。这一目的自然无可厚非。可是，对照一下我们的培训目的和培训结果，我们不妨问问自己：我们的目的真的达到了吗？

给员工他们真正需要的东西，而不是你以为他们需要的东西。

我在培训的时候，曾经遇到过这样一个事情，有家企业每年大大小小的培训不断，一方面企业有这方面的专项基金，另一方面企业也将培训看成了员工的一项福利，以为组织培训可以增强员工对企业的归属感和满意度。因此，只要有机会，上到最高管理者，下到清洁工阿姨，都要参加企业培训。新员工可能还好，的确从培训中受益不少，不仅增强了团队的凝聚力，而且职业素养方面也有不少提升。但是几次之后，大家渐渐发现，培训内容几乎都是老生常谈，管理者的理由也很牵强：“每参加一次，我们就会被激励一次，就能温习一下以前的知识。”结果，很多员工听过一次又一次，渐渐产生倦怠，因此找尽借口在培训的时候请假，即便去听课的，也是敷衍了事。如此一来，企业的培训也就渐渐流于形式了。

从事企业培训工作的这些年，我见过很多这种为了培训而培训的企业。结果毫无例外地，都没有取得预期的结果。为什么？因为忽视了对培训需求的分析。我们可以想一想，食物是好东西，对一个饥肠辘辘的人，无异于救命稻草；但对于一个已经饱腹的人来说，你非得让他吃下去，那无异于是害他。你以为他会领情，怎么会！把需要的东西给需要的人才能创造更大的价值。因此，在培训方面，一定要给你的员工他们需要的东西，而不是你以为他们需要的东西。怎么才能做到这一点？必须确认培训需求。只有确认培训需求，才能保证培训是适合组织发展需要的。

具体到中层管理者身上，通常来讲，我们要确认下属员工的培训需求，保证每一个人所接触到的培训都是他最需要的。

1.组织分析

每个人都是企业中的重要一分子，组织分析就是把具体的人放到企业中，从企业的角度去分析这个人的培训需求。比如，企业打算怎么用这个人，企业的目标是什么、计划是什么，这个人本身的目标是什么、计划是什么，这个人在组织架构中处于一个什么样的位置，将来会是一个什么样的位置。

只有这样从宏观上给一个人进行定位，才能明白他最缺少的知识和技能是什么，才能有针对性地为其提供培训。

2.工作分析

假如员工小王的工作总是不达标，他的经理就应该分析，嗯，小王这是个普通岗位，就是一个流水线的工作，每个月要求生产零件3 000个，并不需要什么专业知识，但是技术必须娴熟，同时工作态度方面也不能马虎，而小王现在每个月只能生产1 500个零件。通过交流，经理知道小王工作态度没问题，甚至每天还要比别人多做一两个小时。通过这种分析，经理就能得出结论，小王一定是在技术上存在问题，那么接下来去培训什么也就非常清楚了。

这就是一个最简单的工作分析。组织分析过后，接下来的重点就是工作分析。工作分析就是从工作的角度分析，某个员工他的工作职责是什么？岗位规范是什么？这个工作、这个岗位对知识、技术和态度有什么要求？当下，这个员工和这个岗位的总体要求还有哪些差距？只有弄清楚这些问题，我们才能保证对员工的培训是对他的工作有帮助的，是能提高他的职业技能的。

3.个人分析

说到底，最终消化、吸收培训知识的都是员工个人，只有找到他们最迫切、最需要的培训需求，才能保证培训的最终效果。因此，在培训之前，中层管理者还必须对员工个人进行分析，他们的优势在哪里、弱势在哪里，他们的身体状况如何，有何学习经历，等等。然后根据这些情况，确定辅导或者培训需求。

因为员工情况各有不同，岗位情况各有不同，因此针对员工进行的辅导和培训必然也不尽相同。只有做好以上三个方面的分析，才能保证培训的针对性和有效性，辅导和培训起来也才能更容易。