树立目标是否真的有用

毫无疑问，在企业中推行目标管理是一件既能提高企业效益，又能提高团队凝聚力的好事，但这丝毫不意味着目标管理是一件容易的事情。甚至在给企业做培训和咨询的过程中，我发现很多中层经理叫苦连连。一方面，他们在实际的日常管理工作中，对目标管理有一些质疑；另一方面，他们也体会到了实施目标管理所带来的苦恼。

1.中层经理的怀疑

结合几年的培训和咨询工作，我发现中层经理在目标管理方面存在的怀疑主要包括以下几个方面：

（1）目标管理是否真的有用

很多中层管理者有个疑惑，以前上级给我们任务、目标，我们再传达给员工，这样不是挺好的吗？目标管理真的那么有效吗？

纵观古今中外，有大目标的企业取得大成就，有小目标的企业取得小成就，没有目标的企业永远在为有目标的企业服务，这是不争的事实。目标的作用在于可以最大程度地激发人的主动性和积极性，调动人的激情和情绪。这些都可以最大程度地提高一个人成功的可能性。企业管理也是如此，目标管理可以让员工更清楚地认识到企业的目标，以及企业目标与个人之间的关系，这样他们才能自觉地承担起自己的职责，甚至超越岗位要求，做出更大的贡献。这一方面提升了团队的效率和凝聚力，另一方面也可以减少管理者的管理压力，让他们可以有时间去思考更重要的事情。

（2）目标管理会不会使管理权威受到挑战

公司开始推行目标管理之后，孙经理产生了一个困惑：以前都是我一个人说了算的事情，现在却需要让员工参与沟通、讨论，他们会不会觉得是我解决不了这个问题才去找他们“讨教”？并且，现在大家一起商讨，上下级界限已经不太明晰，我的经理威严会不会受到挑战？

目标管理没有对错，只有是否合适；目标管理也不是为了制造问题，而是为了解决问题。

很多企业实行的是“一言堂”式的管理，谁官大听谁的，下属几乎没有发言权，可谓“官大一级压死人”。而目标管理需要将员工放到一个彼此尊重的位置上，大家共同商议、制定目标。这就会让很多中层经理产生权威受到削弱的危机感。事实上，这些担心大可不必。一个领导的权威，不是来自于他的头衔，也不是来自于他能让多少人唯命是从，而是来自于他自身的个人魅力、影响力和号召力。下属绝不会因为一个人刚愎自用、颐指气使而拥戴他，他们只会因为这个人目标明确、勇于担当、公正无私而团结在他的身边。

（3）员工没完没了地讨价还价，是否真的有利于工作的开展

有些中层管理者反映，企业实施目标管理之后，员工们都会参与到过去决策的程序当中。他们一得到表达意见的机会，首先强调的肯定是困难和问题，然后就是没完没了的讨价还价，内容无非就是减目标、要资源。因此，这些中层管理者们开始怀疑，员工这样没完没了地讨价还价，是否真的有利于工作的开展和目标的完成？

显然，这种定位本身就是不正确的。与员工共同协商目标，不能叫讨价还价，这是一个引导下属正确认识目标的过程，是一个与员工共同探讨目标可行性和实现方式的过程。如果你在心里将这一过程定位成讨价还价，那么首先你在心理上就是排斥的、抵抗的，这样根本不可能解决问题。同时，这也是一个积极表达、积极沟通的过程，这远比员工将问题藏在心里消极抵抗效果更好，也更容易解决问题。

（4）会不会造成管理时间的浪费

张经理的企业实施目标管理之后，他的一个明显的感觉就是自己的时间更不够用了。以前，一个命令下去就什么都不用管了。但现在，不仅要让下属共同参与、商讨，还要花时间摆平很多“不同的声音”。这让他非常困扰，本来是为了提升整个企业效率的，为什么自己的效率反倒降低了呢？

“我们部门一共十个人，我不仅要制定部门目标实施方案，还要把目标细化到每一个人。这还不算，我还必须辅导他们做好目标管理，进行反馈、面谈和评估。凭空多出这么多工作量，有这些时间，我自己能做很多事情。”

诚然，刚开始的时候，这种双向的意见沟通比单向沟通会消耗更多时间。但从整体来看，提升的却是整个企业的效率和效益。并且一旦目标管理顺利推行，员工的工作积极性、团队的凝聚力都将得到大大改善，也为中层管理者的后期管理工作提供了方便。长远看来，目标管理提升的是企业、中层和员工三方的效率。

2.中层经理的苦恼

同时，在目标管理的过程中，也出现了一些让中层经理非常苦恼的情况。

（1）有些目标不好量化

定量的目标好办，定性的目标常常难以量化。比如，在制造企业中，每个人做多少工作、生产多少零件，这个就非常容易量化，个人职责也一目了然。但是在有些行业，比如服务业中，很多标准就不好量化，比如我们总说要提高服务质量，那么到底什么才是提高服务质量？是多拿三条毛巾，还是多递一次杯子？这就难以去具体量化，并且考核起来也非常困难。这是一个让中层管理者比较苦恼的问题。

那么，这个时候怎么办？我经常讲一句话，目标管理没有对错，只有是否合适；目标管理也不是为了制造问题，而是为了解决问题。如果你的企业性质决定了某些目标不好量化，那么也不能强求。这个时候，你反倒不如用另外一些指标去量化考核。比如，服务业的客户满意度、翻台率，等等。

（2）部门目标得不到员工的共识

刚当上经理的小宋最近比较烦，企业一下子分派给自己部门300万的销售额，领导安排任务时，自己觉得还算合理，但刚把这个指标在部门会议上公布，员工们便炸了锅。“这怎么可能完成！”“去年才240万，今年一下子怎么涨了这么多？”“我觉得企业就是看咱们部门好欺负！”……小宋烦不胜烦，却又无可奈何，上级不通融、下属不支持，小宋算是尝到了“夹心饼干”的味道。

目标，对于企业来说可能是效益，对于中层管理来说者可能是业绩，但对于员工来说，却可能是任务和压力。因此，出于本能，他们会尽量争取压低目标获取更多的资源。但通常情况下，企业整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标，是有一定挑战性的目标，否则能轻易达到的也不能称之为“目标”。并且企业目标一旦经过论证以及领导确认，便很难进行更改，这就导致目标得不到员工的认可和共识。

毫无疑问，如果目标得不到员工认可，那么目标管理的效果就很难保证。这个时候中层管理者应该怎么办呢？我认为主要有两点：一是通过自身的权威、工作经验、阅历等说服员工，让他们认识到这是一个经过论证的目标，虽然实现起来有一定难度，但这正是挑战所在，也最能提高他们的能力；二是对员工进行培训、辅导，给他们完成目标以更多的指引，帮助他们完成目标。

（3）目标形同虚设，员工都在等着分派工作，不主动

面对目标，有些员工和那类喜欢讨价还价的员工不同，无论上级分配给他们多少任务、多少目标，他们的回答永远都是“是是是”“好好好”。你以为他们真的多听话、多愿意接受这个目标？那就错了。中层管理者们常常反映，这样的人虽然表面态度很好，但在实际工作中他们依旧故我，该怎样还是怎样，没有任何改进的迹象。你如果依然打算跟他们讲目标，他们就会像老油条一样，依旧“是是是”“好好好”。这也让那些经验尚浅的中层管理者们非常苦恼。

其实，这个问题并不难解决。目标管理对应的自然是绩效考核。面对这类下属，中层经理要做的就是不断地督促、检查，用制定的目标衡量他们的业绩，使他们意识到必须自觉地工作，才能达到组织的目标，才能获得职业的发展。同时，在工作中，中层管理者也要给予员工积极的引导，使他们认识到目标管理的重要意义。

（4）目标变来变去

对于目标管理，刘经理有一肚子话要说：“年初的时候，刚刚说完我们部门的目标是华北地区的客户，员工们个个摩拳擦掌，准备好大干一场了，现在又改成东北地区了。这让我怎么跟我的员工交代？”

这的确是一种让中层管理者非常苦恼的情况。企业经营有很多不确定因素，外部环境和内部环境都在快速地变化，企业经营依赖于此，迫于压力，必然需要调整自己的方向和目标。所以在目标管理的过程中，经常会出现这样一种情况，中层经理们刚刚和员工讨论完目标管理的细节工作，或者员工们正在努力实现目标，上级部门却又突然变了卦。

那么，这种情况怎么解决？

首先，中层管理者们要明白一点，任何事情都有不确定因素，企业需要调整方向和目标也是为了企业更好的发展，因此自己首先要理解企业的决定。如果连中层管理者都抵触企业的决定，那么员工自然更无法接受，最终的结果只能是企业目标完成不了，个人和员工的发展也受到影响。

其次，面对这种情况，中层管理者们还必须做到，在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标，对于那些可能发生变化的、不太确定的目标，要提前设定集中情况，然后分别制定出不同的方案，以应对随时可能发生的变化。

以上是中层管理者在进行目标管理的过程中经常会遇到的怀疑和苦恼。目标管理和任何一种管理工具或者管理制度一样，都不可能尽善尽美。我们要做的就是打消疑虑，找出方案解决其中不太完美的地方。这样，目标管理才能发挥最大的功能，取得最优的效果。