企业管理环境的变化

一、经济全球化

“经济全球化”这个术语，至今还没有一个公认的定义。目前，学术界普遍认同的观点是指世界各国经济在生产、分配、消费等环节趋于全球一体化，各国经济相互交织、相互影响、相互融合，并在全球建立起规范的经济行为和运行机制。经济全球化是生产社会化和经济国际化发展的新阶段。

1. 推动经济全球化发展的动因

(1) 经济体制障碍逐渐清除。

随着世界经济一体化的不断发展，开放的市场机制得到了世界多数国家的认同，各国政府对经济管制逐步放松，国际贸易中的关税和非关税壁垒不断减少，“无疆界市场”正在形成。

(2) 科学技术不断进步。

随着科技进步和信息技术的广泛应用，大大缩短了经济活动的空间距离，消除了不同资本市场的时间差和地域差，传统“原产地”与“消费者”之间的地理界限已失去意义，商品、服务、资金和信息的流通将比过去更加快捷，“地球村”经济逐渐成为现实。

(3) 跨国公司快速发展。

凭借其独有的资金优势、技术优势和管理优势，跨国公司在全球范围内设置生产基地和销售机构，建立国际商务信息网络，构建全球研究开发体系，参与国际经济合作与竞争，成为了经济全球化发展的重要推动力量。

2. 经济全球化的特征

(1) 生产国际化。

经济全球化使生产要素在全球范围内自由流动，各国经济形成了“你中有我、我中有你”的局面。在较完善的市场经济体制下，跨国公司日益成为世界经济活动的主宰力量，商品生产环节分布于不同国家，各国间的经济依存性明显加强。

(2) 贸易自由化。

1995年，世界贸易组织 (WTO) 成立，奠定了自由贸易的基础，国际贸易障碍逐步消除，贸易量迅速增长; 同时，WTO多边贸易体制框架使得世界贸易进一步规范和公平，极大地促进了全球贸易自由化的发展。

(3) 金融全球化。

金融是现代经济的核心，经济全球化必然导致金融全球化。金融全球化的突出表现是各国放宽了外资金融机构进入本国金融市场的限制，自觉推进金融自由化，国际资本大规模流动，国际金融市场蓬勃发展，金融活动在全球范围内不断扩展和深化。

3. 经济全球化的发展趋势

(1) 随着高科技产业和全球信息网络的迅猛发展，经济一体化步伐加快，国际间资本流动加速，各国经济的相互依赖关系将更为密切。

(2) 跨国公司的全球化经营战略更为普遍，企业间的竞争与兼并日趋激烈。

(3) 自由贸易成为世界贸易的发展方向，全球性商品市场逐渐形成与完善。

(4) 发展中国家与发达国家的国民财富日益增长，但经济的不均衡发展加剧，国家间的贫富差距扩大。

(5) 国际间的协调和合作进一步加强，相关的国际契约和国际组织应运而生。

二、新型组织形式的出现

当今企业管理者面对的是一个变幻莫测的竞争环境。这种环境的形成原因包括技术的飞速发展、市场的全球化以及其他一些发展趋势。传统的泰勒制、福特制为标志的企业模式已很难适应新的市场环境; 企业同时还要保持较低成本及较短的交付周期，这对旧的组织形式提出了挑战，在这种情况下，一种新的企业运作模式——虚拟企业 (Virtual Enterprise) 这一形式脱颖而出。

1. 基本概念

(1) 产生的背景。

企业，作为一种特殊的社会经济组织，是一个历史的产物，是商品生产和商品交换的产物。伴随着农业社会向工业社会的转型，企业也逐步形成、发展，于19世纪末20世纪初形成了以泰勒制、福特制为标志的传统企业模式。它所带来的规模经济效应大大促进了当时社会生产力的发展。然而，自20世纪世纪60年代以来，企业所处的环境发生了根本性变化，市场需求日趋多变，技术进步突飞猛进。20世纪90年代以来，随着科技进步和社会发展，世界经济发生了重大变化。人们根据自己生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样化和个性化的要求，企业面对不断变化的市场，为求得生存与发展必须具有高度的柔性和快速反应能力。为此，现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟企业。

(2) 虚拟企业的界定。

剑桥辞典把“Virtual”一词定义为“即使不是正好或全部，也应该是大部分”。近几年，“Virtual”几乎已经成了技术的代名词。计算机行业已经使诸如“虚拟内存器”“虚拟计算机”“虚拟现实”和“虚拟空间”这样的新词流行起来。在以上的各个例子中，“虚拟”都表示了信息技术的重要作用，它们是: 第一，信息技术可以使一台计算机以更大的存储容量来运行，但事实上它并没有那么大的存储容量。第二，信息技术可以使用户幻想他们存在于任何需要的时间和空间中。“虚拟企业”已经把由技术革新所激发的虚拟思想引入到组织学的领域中。这不仅仅意味着通过技术，更重要的是通过各种联合，虚拟企业可以聚合起更大的力量来完成既定的目标。

目前，虚拟企业代表了在21世纪构建组织以及使组织重获新生的企业模式。不同的作者会以不同的形式来定义虚拟企业: 1991年，美国艾科卡 (Iacocca) 研究所为国会提交了一份题为“21世纪制造企业战略”的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。

大多数人认为是达维多和马隆于1992年在《虚拟公司》一书中首次对虚拟企业的思想进行了系统的阐述。他们认为，虚拟企业是由一些独立公司组成的临时性网络，这些独立的公司包括供应商、客户甚至竞争对手，他们通过信息技术组成一个整体，共享技术、共担成本并可以进入彼此的市场。虚拟企业没有办公中心，也没有组织章程; 没有等级制度，也没有垂直体系。

伯恩1993年认为，虚拟企业是一个利用内部和外部的协作来配置超出它自身所拥有的资源的企业。它需要运用信息技术来实现一个大范围的联盟，共同抓住特定的市场机遇。

阿诺尼莫斯1994年认为，虚拟企业是一个为了特定的商业目标而组成的服务于生产和管理的网络或松散的联盟，并在达到目标后解散。

蒙赫1997年认为，有关虚拟企业的定义: “缺乏一个普遍能被接受的定义，它正处于由计算机及其应用的影响所带来的知识流的汇集处。”同时，许多不同的词语被用于相似的组织形式，这都是为了“迎接即将到来的信息时代的挑战”。词语上的差异，表达了人们对全新组织形式本质特征的探索。这些词语与定义的共同点在于: 独立组织的暂时结盟; 合作伙伴间的动态互换; 以最终用户的需求为出发点; 把合作者的主要能力结合在一起; 高度利用信息及通信技术等。

按照1997年利普纳克，斯坦普斯的定义，所谓“虚拟团队”，是指“为了一个共同的目标，通过相互合作、共同完成任务而彼此相互关联的一组人”，他们“在现代通信技术的支持下，超越时间、空间和组织来开展工作”。根据“虚拟团队”这一定义，阿胡贾和卡尔利1998年为虚拟企业下了一个定义: “它是一种根据地理位置来划分的组织形式，其成员受一个长期的目标和共同利益的约束，并且通过信息技术来交流和协调工作。”有效地管理虚拟团队常常需要各种战略有机地结合和灵活运用，它们包括人才管理、关系管理、工作管理、知识管理和技术管理策略; 此外，还必须具备客观衡量虚拟工作业绩的手段，如以生产率和成本为基础的衡量方法。

(3) 虚拟企业运作模式。

企业运作模式是指组成企业的各个方面的表现形式、运作方法。它包括设施规划方案、组织机构形式、产品结构、生产方式、物流形式、销售方式等。企业的运作模式可以是多种多样的，如企业的组织机构可以是直线制、部门制、项目管理制等。企业运作模式与企业生产的产品类型、生产方式、周围环境都有很大的关系，企业运作模式选择正确与否对企业的运作效果具有决定性的作用。虚拟企业运作模式是指建立在现代通信技术，尤其是在Inter-net技术的基础上，超越国界的一种企业的运作模式，是企业发展的必然趋势。它是为适应快速、多变的市场需求，制造商联合供应商、经销商、顾客，以共同地、及时地开发、生产、销售多样化、用户化的产品的一种企业模式。从资源配置的角度来看，虚拟企业运作模式是一个资源整合体，这些资源来自不同的企业成员并被整合，具有“1+1＞2”的功效。

虚拟企业的产品即虚拟产品 (包括有形商品和服务)。理想的虚拟产品，对顾客而言，能根据其需要，及时地被生产出来，并送到他们手中; 对厂商而言，大多数产品已先于其生产而存在，有关产品的设计、生产方式已存在于工作团队的意识里，存在于计算机中，存在于灵活的生产线上。即使没有完全相同的产品，毫无疑问，也会有诸多极其近似的产品。这样，厂商就能以较高的投入产出比来提高顾客的满意程度。

(4) 战略联盟。

人们经常引用苹果计算机公司董事会主席约翰·斯卡利的一些观点: “如今在谈论虚拟企业的时候，我们只是谈论合作和外包协议。在今后的10年或20年内，我们将看到行业和公司分崩离析，并最终组成真正的虚拟企业。成千上万的虚拟企业将由此而产生。”

伯恩认为，对于大多数虚拟企业的倡导者来说，虚拟企业的关键特征就是战略联盟或建立战略伙伴关系。许多公司采用这种战略使自己以很快的速度和很强的灵活性: 进入新的市场，接触新的技术; 从其他组织、个人，甚至竞争对手那里得到所需的技术和专业人员，并把他们联合在一起以打破新产品市场的壁垒。

(5) 虚拟沟通。

虚拟经营的一个重要组成部分就是虚拟沟通。顾名思义，虚拟沟通就是为了支持工作和学习所进行的信息和知识的创造、交换、存取、应用、分配、保存、更改及共享。由于沟通在一个虚拟环境中处于举足轻重的地位，所以沟通被当作一项正式工作而不是辅助性的工作。而且，由于沟通在虚拟经营中扮演着既复杂又重要的角色，所以沟通就变得十分关键，必须对其进行周密的规划，以保证充分利用信息基础设施。

(6) 虚拟企业的本质。

通过某专家组织的一次有关虚拟企业的调查，总结出了三个重要的观点。其一，虚拟企业本质上是一种电子在线组织。该观点的支持者以Amazon.com和Ebay.com作为论据，这些网站生存和发展的空间完全来自于互联网给它们提供的机会。所谓的虚拟企业或E化企业是相对于传统实体企业环境下的销售方式而言的。其二，虚拟企业是一种基于相互合作的实体基础之上的组织结构。在这里，企业间相互联合，共享专长、技术、知识以及其他资源，从而生产出独特的商品、服务或充分利用一些不寻常的机会。其三，虚拟企业既可以是一种电子在线组织，又可以是一种为了一个特殊目的暂时聚到一起的人力、构想、才能和资源网。

2. 虚拟企业的特点

虚拟企业使得传统的企业界限模糊化。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。

(1) 虚拟企业具有流动性、灵活性的特点。诸企业出于共同的需要、共同的目标走到一起结盟，一旦合作目的达到，这种联盟便可能宣告结束，虚拟企业便可能消失。因此，虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，虚拟企业的参与者也是具有流动性的。虚拟企业正是以这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。

(2) 虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作。虚拟企业的运行中信息共享是关键，而使用现代信息技术和通信手段使得沟通更为便利。采用通用数据进行信息交换，使所有参与联盟的企业都能共享设计、生产以及营销的有关信息，从而能够真正协调步调，保证合作各方能够较好合作，从而使虚拟企业集成出较强的竞争优势。

(3) 虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。虚拟企业在完成某一项目或任务时，项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块，促使承担分解任务的各方能够充分调动和使用他们的资源而不必担心核心技术或核心知识被泄露。并且各个合作模块可以并行作业，项目或任务的主持者可以利用先进的信息通信手段在其间不断地沟通与协调，从而保证各个工作模块最终的互相衔接。这样既缩短了时间，又节约了成本，同时还促进了各参与企业有效地配置自己的资源以及虚拟企业整体资源的充分利用。

(4) 虚拟企业一般在技术上占有优势。由于虚拟企业是集合了各参与方的优势，尤其是技术上的优势而形成的，因此在产品或服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势，使其开发的产品或服务在市场上处于领先水平，这一点是任何单个实体企业很难相比的。

(5) 虚拟企业可以看作是一个企业网络。该企业网络中的每个成员都要贡献一定的资源，供大家共享，而且这个企业网络运行的集合竞争优势和竞争力水平大于各个参与者的竞争优势和竞争力水平的简单相加。虚拟企业的上述特点决定了虚拟企业具有较强的适应市场能力的柔性与灵捷性，各方优势资源集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。

因此，企业虚拟这种虚拟运作模式在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势以提高竞争力的一种很有前途的合作方式，它正在被越来越多的企业所认识和采纳。

3. 虚拟企业的作用

虚拟企业被认为是一种低成本、高反应及适应能力的组织和竞争形式。其基本的作用包括以下几点:

(1) 对不断变化的需求及现实情况的适应性、灵活性以及适应能力。

(2) 资源利用的有效性。

(3) 由不同经营专长的企业构成商业联盟。

(4) 虚拟企业成员的地域具有分散性。

(5) 权力下放。

(6) 减少官僚作风的出现。

(7) 善于抓住机会，接受环境的改变及不确定性。

(8) 高度运用IT支持业务重建及员工的工作。

4. 虚拟企业的运作模式

(1) 虚拟生产。

虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点，是指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到别的企业去完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这些部门的组织管理。最著名的例子是美国生产运动鞋的耐克 (NIKE) 公司。耐克公司本身没有一条生产线，而是集中企业的所有资源，专攻设计和营销两个环节，运动鞋的生产则采用订单的方式放到人工成本低的发展中国家进行。耐克公司以虚拟生产的方式成为世界上最大的运动鞋制造商之一。国外著名的电器制造商近年来也采用了虚拟生产的模式，如日本的索尼、松下等电器公司，其在中国市场上销售的产品基本上都是由马来西亚、新加坡、泰国等劳动力成本较低的国家生产的，而公司总部则集中进行新产品的开发和营销战略的实施。

(2) 虚拟开发。

虚拟开发是指几个企业通过联合开发高技术产品，取得共同的市场优势，谋求更大的发展。如几家各自拥有关键技术并在市场上拥有不同优势的企业为了彼此的利益，进行策略联盟，开发更先进的技术。

IBM和AMD2003年年初共同表示，为了跟上Intel的速度，双方将联合开发下一代微处理器技术。正在共同开发的特别微小的晶体管技术，能够提高芯片的效率，降低芯片的生产成本。合作对于双方都很重要，因为这能改善与Intel竞争的形势。AMD缺乏Intel所具有的研发资金，没有合作伙伴很难迅速推出新产品。IBM自身掌握的微处理器技术有限，很难保证其在与Intel的竞争中处于领先地位。这种合作易促进双方获得在芯片制造方面的垄断优势。

(3) 虚拟销售。

虚拟销售是指企业或公司总部与下属销售网络之间的“产权”关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。此类虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用，充分利用独立的销售公司的分销渠道以广泛推广企业的产品，促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品牌产品的竞争优势，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批优秀的营销人才，不断扩展企业产品的营销网络。

服装加工行业的美特斯? 邦威公司是实行虚拟销售最为典型的企业之一。公司采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店。加盟店在使用邦威公司统一的商标、商号、服务方式的同时，根据区域的不同情况分别向邦威公司缴纳5万～35万元的特许费。由此，公司不但节省了1亿多元的投资，而且还通过特许费的方式筹集到一大笔无息发展资金。公司总部把精力主要用在产品设计、市场管理和品牌经营方面，他们与香港、上海等地的著名设计师合作，每年推出约1000个新款式，同时也取得了良好的经济效益。

(4) 虚拟管理。

虚拟管理是指在虚拟企业中，把某些管理部门虚拟化，虽然保留了这些管理部门的功能，但其行政组织并不真正存在于企业内部，而是委托其他专业化公司承担这些管理部门的责任。例如，企业可以不设人力资源部门，对员工的培训可以委托专门的培训机构完成。再如，许多外资企业将人力资源交给专业的人才管理中心管理，由中心负责调动、职称评定及党团关系转接等工作。虚拟管理可为新组建的、缺乏管理经验和管理人才的企业提供较大的帮助。乐凯公司就聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。

从上述两点我们可以发现当代企业所面临的竞争环境在新型的经济体制下和新型的组织模式下变得越来越残酷，企业要想在如此残酷的环境下生存必须有一个秘密武器，那就是管理信息系统。管理信息系统可以帮助企业建立自己的核心竞争力。

本章习题

1. 管理思想中有哪些学派?

2. 现代企业面临着什么样的环境变化?

3. 哪一个管理思想学派对于管理信息系统的建立做出了最多的理论贡献?

课后阅读

吉利沃尔沃的中国考验

2011年2月25日，沃尔沃中国战略发布会，时任沃尔沃轿车全球CEO的雅各布帮助李书福脱衣服。然而，雅各布一直对李书福为中国富人设计更豪华车型的建议消极应对，2012年10月，雅各布被李书福撤换了。

时光仿佛一下回到了两年前。

2011年的“两会”期间，完成收购沃尔沃轿车壮举不久后的李书福，在接受采访时首次公开了和沃尔沃管理层的分歧: 他认为沃尔沃轿车传统的低调、安全的风格，在中国没有前途，因为中国的有钱人要的是看得见、摸得着的“豪华”。

2013年3月，又是一次“两会”。李书福再次对围着自己的媒体说，沃尔沃在中国卖不过奥迪、宝马，问题不在技术，而在于造型和内部设计太“北欧”了，有必要根据中国市场的特点和需求“开展创造性工作”。

时间过去两年，但相同的问题仍被提出。是什么阻碍了李书福的豪车设想落地沃尔沃?吉利究竟对沃尔沃有多大的控制力?

两年前，沃尔沃轿车刚从金融危机的阴霾中脱离福特，期望能够在新东家帮助下尽快实现复兴。两年后，沃尔沃仍然艰难、有所反复地走在复苏路上，2012年全球销量同比下降了6.1%，2012年上半年的税前利润更是大降84%。

两年前，广阔的中国市场被当作沃尔沃复兴的“救命良药”。两年后，雄心勃勃的在华生产计划仍未落地，中国销量还出现了超过10%的大幅下滑。

李书福终于行动了。2012年10月19日，他更换了沃尔沃全球CEO兼总裁，由独立董事萨缪尔森取代了消极应对中国豪车需求的雅各布; 2013年3月1日，他又更换了沃尔沃中国区的一号人物，由拉尔斯·邓取代沈晖负责日常事务管理。

“你能保证按照我说的原话完整报道吗?”在被问到人事调整的意义时，李书福迟疑了一下，然后反问腾讯财经的记者。显然，他不愿被外界解读为自己出现了用人失误。

李书福的团队中，谁能像杨元庆帮助柳传志一样，帮助李书福一起拯救沃尔沃? 同样的“蛇吞象”，吉利可以从联想与IBM的整合中学到什么?

李书福确实应该着急。

根据沃尔沃轿车官方公布的数据，2012年，其在中国市场销量约为4.2万辆，远低于预期目标的6万辆，同比下滑10.9%，远高于其在全球市场6.1%的下滑幅度。

来看沃尔沃的主要竞争对手。奥迪和宝马2012年在华销量分别为41万辆和33万辆，同比增速高达30%和40%; 相对较差的奔驰，也卖出了19.6万辆，同比增长1.5%。

相比而言，沃尔沃在基数本来就低的情况下，还出现了大幅的销量下滑。这与李书福的预期相差太远。

2011年2月，李书福曾高调公布沃尔沃轿车在华五年战略，宣称要在2015年达到20万辆的销量，占据20%中国豪华车市场份额。

如今，时间已经过去一半，任务却只完成1/5。

对于2012年在华业绩的滑坡，沃尔沃官方给出的解释是: 受S40退市以及进口豪华汽车品牌之间激烈的价格竞争影响。而这两个表面原因反映出的，正是沃尔沃参与中国豪车市场竞争的两大软肋: 国产化不力; 产品线不够丰富，缺乏中国特色。

目前，沃尔沃在中国市场销售的车型共有八款，其中只有两款车在中国生产，S40和S80L。这两款车早在福特将沃尔沃轿车出售给吉利之前，便已由长安福特代工。

然而，由于代工协议到期的问题以及S40要被新推出的V40车型代替，S40最终在中国退市。此外，S80L的代工协议也存在不确定性，产能因此受到限制。

与此同时，已经历时三年的大庆、成都工厂落地生产计划迟迟没有通过政府的审批，这导致沃尔沃在华销售主要依靠进口。相对比的是，销量最好的奥迪，国产车型的销量占到了近80%。

国产化不力、依赖进口带给沃尔沃的最大问题，在于无法降低成本，这便掣肘了沃尔沃参与豪华车的价格竞争。由于2011年的爆发增长，各大豪华车品牌普遍在2012年加大了在华供应，这导致价格促销成为重要的竞争手段，但沃尔沃在这方面无法紧跟对手脚步。

国产化之外，另一个软肋，在于产品线乏善可陈，并且缺乏中国特色。

在最高级别的D级车上，宝马拥有7系，奥迪有A8L，奔驰有S级，但沃尔沃则仍是空白。而这一级别的豪车，恰恰是中国车主对“豪华品牌”的定位所在，由此，沃尔沃甚至不被中国富人们视为“ABB”(奥迪、宝马、奔驰) 的同级品牌。

原本，沃尔沃可以凭借C30、S40的价格优势吸引年轻消费者，但随着“ABB”放下身段，由旗下原有的高端车型改造推出低排量、手动挡的型号，以20万～30万元价格抢夺中端市场，沃尔沃也逐渐丧失了优势，且这两款车目前已经退市，取而代之的V40又失去了S40的国产优势。

“差不多的价格，还是宝马的品牌更吸引人，我也能开豪车了。”一位新晋宝马1系车主对腾讯财经记者笑称。

此外，在原本最能发挥出安全性能的SUV市场，沃尔沃目前也仅有XC60这款车型有较大竞争力。

有经销商认为，沃尔沃在产品更新节奏上总是慢了一拍。在“ABB”不断增加中国元素的同时，针对中国消费者的特点设计和引进产品上，沃尔沃也做得远远不够。

这些问题并不是现在才暴露的。

事实上，在并购之初，李书福就早早地看到了国产化、产品更中国化的重要性。为此，他把大庆、成都的工厂视作在华战略的首要之策，也不惜直接向媒体抱怨沃尔沃管理层不重视中国车主的“豪华”需求。

既然早已清楚问题所在，为何迟迟没有解决? 恐怕，这要归咎于吉利对沃尔沃的控制力上。

“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。”并购之初，李书福将这句话挂在嘴边，不断强调二者之间不需要整合。一方面，是为了保护沃尔沃的品牌不被仍带着低端标签的吉利拖累; 另一方面，则为了稳定刚被并购的沃尔沃管理层和员工的军心。

这样的表态是有必要的，但表态之外，具体的影响施加不够，也给沃尔沃带来了副作用。

国产化是并购完成后李书福最重视的工作。2011年“两会”期间接受腾讯财经专访时，李书福有些兴奋地讲起大庆和成都的工厂，说沃尔沃原来的体制 (隶属福特) 和中国的政策法律，决定了沃尔沃不能在中国大规模发展，但是在被吉利并购之后，“现在它可以在中国大规模发展了”。

一语成谶。被吉利并购的沃尔沃轿车，一个中国公司的100%全资子公司，却在长达三年的审批过程之后，仍然被当作一个外资品牌，还没有获得两个工厂生产开工的一纸批文。

按照2004年颁布的《中国汽车产业发展政策》，外资进入中国汽车行业，需要找到一个中方合作伙伴，成立股比不超过50%的合资公司，并且推出一个自主品牌。

纠结了一年之后，2011年，吉利放弃了政府开绿灯的奢望。具有讽刺意味的是，李书福不得不在沃尔沃轿车和吉利的合资协议上的甲方、乙方处，分别签上了自己的名字。

而李书福当初不断对外强调“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，也不排除起到了负面作用。一位长期观察吉利沃尔沃的人士向腾讯财经指出，李书福过于强调沃尔沃的独立性，若能早点向政府展示自己对沃尔沃的控制力，或许能改善这个痛苦的过程。

但实际上，并购初期，李书福却只能通过公开矛盾的方式，施压沃尔沃管理层重视中国市场需求。而且，他也没有十分坚持自己的意见，很快向斯蒂芬·雅各布为首的管理层妥协。

“这只是我个人的看法，一切还需要董事会商议决定。”“反复讨论之后，我认为他们讲得有道理，不能为眼前利益而损伤沃尔沃的品牌形象和长期利益。因此，我支持他们。”

双方都有所让步，但让步更多的是讲求实际的李书福。并购完成后，除了在董事会增加一些中国面孔外，李书福并没有对管理层进行大幅调整。

接近李书福的人士曾向媒体透露，在沃尔沃董事会的决策机制中，股东吉利的话语权也并不占优势。

11名董事会成员中，来自吉利的有3位，分别是董事长李书福、副总裁张芃以及吉利集团的CFO李东辉。

上述人士透露，自并购以来，李书福本人基本没有参加过董事会的日常会议，通常由副董事长奥尔森代为出席。而张芃的背景是BP (英国石油)，在沃尔沃这样的老牌汽车公司董事会中，属于“人微言轻”。此外，李东辉的主要背景在财务方面而非决策。

对于李书福“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的表态，前通用电气CEO杰克·韦尔奇也有所不解。他在2011年发表评论说: “为什么要置沃尔沃于不管呢? 既然如此为什么又要并购沃尔沃呢?”

杰克·韦尔奇认为，这种情况下，并购方就可能错失了技术交流的机会，失去了财务部门提升成本效益的机会，失去了人力资源部门开发人才的机会。

正因为对沃尔沃控制力的缺失，李书福不得不在两年之后，仍在问相同的问题: 沃尔沃何时才能更“豪华”?

从另一个角度来看，迁就雅各布为首的管理层，也是当时没有其他办法的选择。

雅各布出身大众汽车，20多年职业生涯几乎都在大众度过，在2010年出任沃尔沃全球CEO兼总裁之前，担任大众汽车北美区CEO兼总裁。

“当时吉利刚刚收购沃尔沃，首先要达到的目标是稳定人心，它需要一位既懂汽车又了解美欧市场的西方人来管理，雅各布作为一位出色的职业经理人符合这样的条件。”一位沃尔沃中国内部人士这样解释当时为何选择雅各布。

除了稳定军心，更重要的是，李书福当时没有足够的“自己人”能管理好沃尔沃。

李书福的确召集了一批人才，胜利地帮助他完成了“蛇吞象”的收购。但这些人才，有的主要擅长领域在收购上; 有的主要经验在于帮助外资品牌开拓中国市场，并没有全面统筹沃尔沃的把握。

现任沃尔沃全球董事、副总裁张芃是并购核心团队中最早加盟吉利的，2006年追随李书福之前，张芃在BP (英国石油) 担任中国区首席经济学家以及集团财务与内控高级顾问。

随后加盟的袁小林、沈晖、童志远、王召兴，都是为了这个惊人的并购而挖过来的人才。袁小林是张芃在BP的同事，2008年加入吉利之前，在BP负责重大并购项目; 王召兴是2008年从海尔集团挖来的创业元老; 沈晖和童志远则是在收购达成的过程中火速加盟，当时沈晖担任着菲亚特集团中国区董事、副总裁，而童志远则短暂地担任着华泰汽车总裁，在此之前是北京奔驰高级执行副总裁。

在并购完成后，根据各自的长项，当过外交官的袁小林留在了瑞典沃尔沃总部，担任董事长办公室负责人，张芃接替了最初的沈晖，和李书福一起进入全球董事会，袁小林、张芃二人主要负责吉利和沃尔沃的衔接工作。而沈晖、童志远以及王召兴则发挥自己的长项，携手负责并购之后的中国业务，为沃尔沃开拓“第二本土市场”。

事实上，在中国自主品牌车企中，吉利一直以擅长挖人、敢于挖人而著称。除了并购沃尔沃轿车时挖来一批骨干力量之外，在2011年、2012年的整合阶段，吉利也连续通过挖角进行人才布局。

2011年4月，李书福挖来了有华晨宝马、金杯通用经历的李东辉担任吉利集团CFO。在随后一年多时间里，李进入了沃尔沃全球董事会，并在近期担任了吉利刚刚全资收购的伦敦出租车公司锰铜的董事长。

2012年，李书福又连续从北京奔驰、一汽奥迪挖来了付强和柳燕，负责沃尔沃在中国的销售。孙晓东也从PSA加盟吉利集团，负责吉利的品牌战略。

“不得不说，吉利太会挖人了。”一位自主品牌车企人士对腾讯财经感叹。但他同时也提出了一个问题: “为何吉利的人才总是请来的，而不是培养的?”

与吉利并购沃尔沃同被当作中国企业“蛇吞象”最典型案例的，是联想集团对IBMPC业务的全面并购。

在并购完成后，联想先后经历了两次CEO的更迭，史蒂芬·沃德和威廉·阿梅里奥都是全球著名的职业经理人，但最终和柳传志一起力挽狂澜的，仍然是其一手培养的杨元庆。

据有关报道，联想集团宣布将分拆成Lenovo和Think两大业务集团。其中，负责Lenovo业务的刘军，1993年加入联想时24岁，迄今已经20年。如今，刘军已经被视为联想集团内杨元庆之后的“二号人物”以及柳传志的联想控股的“第三代掌舵者”。

在人才储备上，自己培养与挖角，未必有一定的优劣之分。李书福主要靠挖角，有其客观必然性。

联想并购IBMPC业务时，柳传志已经带领子弟兵在计算机领域拼打了20年，在国内早已坐上头把交椅，几乎具有垄断地位。

而吉利并购沃尔沃轿车时，距离其获得首张民营企业造车许可证还不到10年，并且在中国市场份额微乎其微，品牌上也刚刚开始努力去低端化。相比而言，吉利是条比联想小太多的蛇。

除了人才储备上远落后联想，吉利还要在并购后同时面对国内、国外两个市场的开拓工作，难度更高。而联想，由于国内PC市场的饱和及不可撼动，可以全力应对并购之后的整合问题。

差异还出现在领导人在文化融合上的努力。杨元庆等高管一开始就下决心掌握英语，现任联想集团高级副总裁的乔健，在只能蹦几个英文单词儿的情况下，就被派驻到了并购后的IBM工作。

相比而言，李书福更多地是直接从市场上挖来英语、业务熟练的高手，然后立刻人尽其才，物尽其用。而他本人，除了曾经有过用台州味儿的“Iloveyou”打动沃尔沃工会谈判人员的“神来之笔”外，一直未能拥有一口流利的英语。

吉利挖来的人才，确实帮助李书福做了很多事情。但他们当中，何时会出现属于李书福的“杨元庆”或“刘军”?

李书福已经连续下手了。

2012年10月19日，因为中风而暂时离开岗位的雅各布，发现自己再也不用回沃尔沃上班了。

在坚持造小车还是造更大更长的豪华车的争议上，李书福没有再妥协。更何况，沃尔沃出现了利润的大幅缩水，全球和中国市场销量的大幅滑坡。

他选择了独立董事汉肯·萨缪尔森接替雅各布的CEO兼总裁职位。在宣布人事任命的新闻稿中，李书福说: “萨缪尔森将带领公司在全球积极变革，提高销售和盈利能力，并加速在中国等新兴市场的发展和布局。”

萨缪尔森一上任就向媒体公布了他的几项打算: 提升品牌——不仅是安全，也同时要成为设计的典范; 推出新品——更豪华的大型运动多功能车XC90和S80升级版提上日程; 改造文化——像宝马、大众那样的更快速反应能力。

2013年2月，李书福宣布，吉利和沃尔沃汽车将共同在瑞典哥德堡设立一个研发中心。尽管仍然强调两个品牌的独立性，但这是沃尔沃与股东吉利在知识技术分享上的最大项目。

国产化获得最终审批也出现曙光。一周以前，吉利内部人士向腾讯财经透露，具体日期没法判断，但“这次应该是真的快了”。

而李书福则没有正面回应腾讯财经对此的询问。他有满腔牢骚，但又欲言又止: “审批过程中会遇到一些人，打交道的过程未必那么顺利……但中央的政策都是好的。”

欲言又止的李书福，继续在动作。

2013年3月1日，调整进一步深化到沃尔沃中国区。李书福任命拉尔斯·邓为全球高级副总裁兼全球经管会成员，全面负责沃尔沃汽车在中国市场的日常管理与运营; 沈晖继续担任沃尔沃中国区董事长，但不再管理企业的日常运营，二人同时向萨缪尔森汇报。

针对这一任命，李书福对腾讯财经解释说，沈晖已经为沃尔沃中国成功地组建了优秀的班子，打下了非常良好的基础，接下去的沃尔沃中国已经进入如何制造出优秀产品的历史阶段。这与对雅各布的评价如出一辙。

“每一个企业在不同的历史阶段有不同的用人策略，每一个企业在不同的发展时期有不同的人才需求。”李书福说。

但是萨缪尔森已经62岁，而拉尔斯·邓正是李书福一手挖来的得力干将。迄今为止，也并没有外界公认的李书福“第一助手”出现。

柳传志对杨元庆、郭为、赵令欢等“帅才”的培养，成为了中国企业人才制度的范本。

而李书福比柳传志年轻近20岁，他还有很长的时间培养属于自己的、能够掌舵沃尔沃的得力助手，甚至接班人。