管理思考错误造成的危害大

随着我们在公司中的管理层级越高，简单、重复、实际操作的工作越来越少，取而代之的是思考难题变得越来越多，且经常困扰着我们。在基层人员工作时“劳力”，做了领导者之后“劳心”，“劳心”的无形压力不比“劳力”的有形压力小，反而更大，因为领导者的层级越高，或公司的规模越大，思考与决策错误会带给公司更大的损失。

美国俄亥俄州立大学的管理学教授保罗纳特的一项研究指出:领导者们做出的商业决策，大约半数以失败告终。在其研究的真实商业决策中，大约有三分之一最初就是失败的，因为这些决策从未被执行过。当把那些只得到部分执行或一开始被采用后来又被放弃的决策考虑在内时，失败率就攀升到50%。

在中国，企业做错决策，导致公司危机的案例也经常发生。例如，某家企业总经理看错了国内经济总体局势，投错了市场，下错了采购决策，销售情况不佳，使得仓库中的产品库存增加几个亿，不仅造成周转率严重降低，公司资金积压严重，而且使企业资金链紧张，危及到企业的生存。

前顺驰集团董事长孙宏斌不仅开创了房地产业的杠杆式发展模式，而且企图以移步换影式的手法用5个盖子罩住10口锅，既放大杠杆效应，又加快资本周转。借此全新模式，顺驰成为房地产业第一黑马，直追万科。然而这种快步如风的发展模式其实弱不禁风，因为这一切都建立在房地产市场快速发展的基础之上，市场稍一减速，顺驰就资金链断裂，市场一停车，顺驰即殒命。

红高粱公司是1995年4月15日创建的。不足3年，就从一间店发展到近50间店铺，从一个城市发展到二十几个城市。一开始，该公司就选择了快速增长的全国性连锁发展模式。由于红高粱的成长策略选择错误，把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。公司当时的想法是，中国快餐市场如此之大，都被洋快餐占领，中式快餐必须迅速崛起，很快做大，超越时空，超常发展。结果红高粱公司没有量力而行，花费了大量的人力、物力、财力，却效益不佳，徒劳无功，陷入财务运作危机。红高粱公司3年的实践得出的经验是:无论什么企业必须依据自身的能力选择自己的成长策略。作为中式快餐企业，正确的做法是:在起步阶段，应采取稳步增长的区域性连锁模式，缩短战线，把有限的资源集中在一个地区，创造利润，建立体系，造就人才。待成熟后，再拓展新的连锁区域。其实，连锁业是充满风险的，不是越大越快越好，速度过快是失败之源。

2012年8月23日刚刚经历人事大调整的李宁公司在香港召开业绩说明会，公司上半年收入38．8亿元，同比减少9．5%，而归属于上市公司股东的净利润为0．44亿元，同比大幅下降84．9%，为节省成本，已于2012年上半年关店1 200间，相较于动向、安踏、特步、361度、匹克这6家运动品牌，李宁公司的利润率为最低(见图1-2所示)。

图1-2　国内6家运动品牌:动向、安踏、特步、匹克、361度、李宁

造成李宁公司绩效不如预期的主要原因之一是在国内销售的产品定位上，产品价格从原来的中档提高到中高档，这样的错误决策造成公司严重的损失。这主要有两方面:首先，原来市场上有的高档国际品牌在产品面临市场的挑战下开始下调价格;其次，本土其他更低端的品牌产品占据其部分原有中档市场。另外，公司忽视了线上业务的重要性。这些因素导致这家企业原有的市场被严重瓜分，形成巨大的损失。

不仅是中国企业会发生决策错误，西方企业的决策错误也经常发生。微软公司在前不久也有数据显示:超过74%的商业项目落后于预定计划或以失败结束，每年花费740多亿美元。迪斯尼公司因缺乏缜密考虑，错误地将欧洲迪斯尼乐园的地址定在巴黎郊外，投入巨资修建这一浩大工程。但欧洲迪斯尼开业6年后，就亏损4亿美元。

这些企业的失败该由谁负责呢?毋庸置疑地，当然是企业的最高领导者，也就是说，企业的失败就是高层领导者决策的失误，而决策失误是管理思考不够完善所造成的。