中国强企业国际化的企业层面动因

企业在经营过程中,面临的复杂问题包括市场、成本、技术创新以及品牌等,本书从这几个方面对国际化的动因一一进行剖析。

一、市场动因:开拓国际市场,降低贸易壁垒

综合西方企业国际化的动因,企业凭借其在国内形成的比较优势,促使其积极利用海外资源,扩张企业规模,占领国外市场,是这些企业国际化的最初的动因(见图6-2)。中国企业在海外进行并购,在当地进行生产、销售,不仅可以有效地避开贸易壁垒,又可以开拓当地的市场,可以说是一举两得。例如,鞍钢在美国建立螺纹钢厂,第一个工厂选在了邻近客户、原料充足的密西西比地区,体现出了真正从市场需求出发,可以有效地打开市场。根据鞍钢内部人士所说,[1]“之所以在美国建厂,是充分利用美国刺激经济的计划,在开拓市场的同时,将钢厂布局到美国”。

图6-2 中国企业国际化的市场动因

(一)根据市场对国际化企业的分类

开拓市场是中国500强企业选择国际化的重要原因,但是这些企业在市场选择的多元化程度上是不同的,根据Luo和Tung(2007)的划分依据,从所有权和市场两个角度将中国的跨国企业分为四类:民营利基型、民营全球型、国有专家型和国有跨国型(见图6-3)。

图6-3 从市场角度对中国跨国企业的分类

1.民营利基型

该类企业属于民营大企业,其从地域和产品分布上在国际市场上有着高度集中。它们一般没有政府的扶持或者相应的丰富的行业经验,只是通过聚焦于狭窄的产品线和区域市场来展现自身的优势。例如,中兴公司在美国达拉斯建立实验室和生产基地,它的主要目标是进入美国的手机和通讯市场;澳优乳业2011年收购荷兰海普诺凯乳业集团51%的股份,在拥有了欧洲优质奶源地的基础上,产品进入了欧洲市场。这类企业国际化的原因较为单纯,只是利用自己的特色产品或技术,在海外进行生产基地建设或者并购行为,从而精准地打入该市场,这也是很多中国500强企业最初选择的方式。

2.民营全球型

这类企业属于民营企业中的典型代表,其在国际市场上有着广泛的产品类型,并且围绕着自己的产品进行了国际化的布局。例如,华为公司目前是全球第二的通讯设备供应商,连续几年入围世界500强企业,其在北美、欧洲地区的业务进逼第一大设备供应商爱立信,具有了一定的全球知名度。这些企业虽然与世界一流的跨国公司还有一定的差距,但凭借其核心的成本优势或者市场优势已经成为全球化竞争中一股不可忽视的力量。

3.国有专家型

这类企业是指那些具有战略意义的资源类国有企业,它们的对外投资聚焦于能够发挥自身核心优势并且可以满足政府特定目标。一方面通过市场的进入获取经济利益,另一方面完成国家赋予的使命。例如,中石油、中石化等国有大型资源类企业,它们需要进入国际市场,搜寻全球的资源为国家进行服务。但这类企业在市场进入时很容易引起东道国的敌意,所以很难进入北美和欧洲等的发达国家和地区,中海油收购美国优尼科公司的失败就是一个显著的例子,2012年美国总统奥巴马拒绝三一重工在美国建造风电厂也被标上了“威胁美国国家安全”的标签。

阅读6-1:中海油收购优尼科的失败

2005年8月2日,中国海洋石油有限公司(简称“中海油”)宣布,中海油已撤回其对优尼科公司(简称“优尼科”)的收购要约。中海油在宣布中指出,中海油所提出的以现金收购优尼科全部流通股的要约,总价185亿美元,有充足的资金保障,超出雪佛龙公司目前竞价约10亿美元,对于优尼科的股东来说显然价值更为优越。中海油已提议并同意了一系列措施,以增加交易的确定性和优尼科股东对中海油报价的信心。另外,中海油知道竞购交易将经过美国外国投资委员会的审查,按埃克松—弗洛里奧修正案(Exon-Florio) 的要求,中海油主动提出要求美国外国投资委员会进行审查,并主动承诺对优尼科在美国的资产采取措施,从而满足美国外国投资委员会的要求。中海油在宣布中表示,在目前情况下继续进行竞购已不能代表股东的最佳利益,中海油决定撤回其对优尼科的收购要约。

中海油在准备并购优尼科公司时过于高歌猛进,这一高调行为不仅仅触动了政治家和美国老百姓敏感的神经,而且与目标公司的关系没有完全理顺。美国的公司法采行董事会中心主义,而非股东大会中心主义,董事会在抗御敌意收购方面权力很大。美国的股东们也有天然的爱国心理,人家不愿意把股权卖给一个不了解的、从中国来的国有企业。在这种情况下,中海油的高调行为又惹得一些国会议员不高兴。就相当于一个有钱的小伙子想追求一位漂亮姑娘,姑娘还没有对你产生好感,你非要高调地纠缠人家。中海油受到国会议员反对后,自动撤回了收购要约。

美国民主党的一名参议员Jack Reed曾公开对媒体表示,他们一方面欢迎中国企业来投资,但是另一方面让他困惑不已的就是很多中国公司与中国政府密切相关,在什么情况下公司没有了,什么情况下政府冒出来了。他认为,政府和企业在演双簧游戏,中国的国企还没有真正成为一个商事企业,与政府在法律上错位并不明显。中国经济体制改革的一个目标就是政企分开、政社分开、政资分开,这对国有企业的“走出去”是大有裨益的。

资料来源:根据新华网、新浪财经相关数据整理。

4.国有跨国型

这类企业不同于国有专家型企业,其进入国际市场一方面寻找投资机会实现海外业务的增长,同时它们的海外布局也可以拉动其他中国企业“走出去”。例如中国银行、中国建设银行等金融类企业,中海运、中远等航运类企业,这些企业同样受政府的影响,全球型地布局自己的资源。

(二)中国500强企业国际化的市场动因

Wells(1983)认为,发展中国家对外投资的动机中“保护出口市场”是非常重要的;我国学者熊会兵和邓新明(2010)认为,“开拓海外市场”是中国企业国际化最明显且最直接的目标,所以更多的500强企业“走出去”,追寻的是销售市场的开拓。2008年金融危机后,中国政府的4万亿资金的刺激,虽然有效地拉动了国内制造业和其他相关行业的发展,但是国内市场中产品过剩是一个不争的事实,很多中、低端制造业领域竞争甚为激烈,利润空间被进一步压缩,只有“走出去”,很多企业才能找到出路。

从长远来看,海外市场的潜力并没有被中国企业所发掘,中国企业的很多产品是可以更好地满足海外市场需求的,依靠国外市场作为中国经济高速增长的另一个驱动力。中国企业在东道国建立工厂生产、销售产品,依据当地的销售渠道建立分销网络,可以更好地理解和透析当地的居民购买情况,从而能更好地调整生产结构,开拓产品领域,扩大产品在全球的市场占有率。现阶段,中国500强企业拓展海外市场的空间还很大,在未来10～20年中,市场动因还将是企业进行国际化的重要原因。根据中国企业联合会发布的“2012年中国100大跨国公司及跨国指数”[2]分析来看(见图6-4),2012年中国100大跨国公司平均跨国指数为12.93%,低于世界平均水平的62.25%以及发展中国家的38.95%。

除了开拓市场以外,规避贸易壁垒是另外一个市场动因。2012年世界银行、国际货币基金组织均认为全球新兴产业领域的贸易摩擦会越来越严重,中国企业进行国际化,到海外投资并购,在当地生产销售,可以有效地避开贸易壁垒,改变贸易关系中被动的局面。与进行贸易相比,直接在东道国生产销售更容易被当地接受,可以有效地促进企业国际收支的平衡。

图6-4 2012年不同区域100大跨国企业平均跨国指数

国务院发展研究中心企业研究所的研究报告[3]表明,超过90%的中国企业选择了东南亚作为海外市场的首选,其中有近41%的企业以日本、韩国作为国际化的目标区位。另外,有近50%的企业会选择北美市场,除此之外,俄罗斯、非洲以及中东地区也是中国500强企业愿意进入的。所以,目前中国企业国际化市场进入是立足于东南亚,同时积极开拓欧洲、北美等发达地区,并且兼顾俄罗斯、非洲等发展中国家,从而全方位地进入国际市场。正如邓宁(1993)所说,企业海外市场的进入被国际化的动机所支配,在不同的动机下,市场进入的顺序也会不同。

阅读6-2:格力空调积极开拓海外市场

产品行销全球100多个国家和地区,自1996年以来,出口额一直位于国内家电行业前列,格力电器股份有限公司尽管在海外市场取得了骄人的战绩,格力的国际化之路是靠脚踏实地的努力一步一步走出来的。2001年6月,投资2 000万美元、年产空调达20万台的格力电器(巴西)有限公司正式在南美巴西竣工投产。2005年,在格力收购保卫战中,面对外资的收购方案,格力电器管理层不为所动,并发出了“中国很难有一个在世界上落地有声的品牌,格力不能卖!”的强音。2008年在格力结束与某世界知名电器制造商的贴牌合作关系时,格力电器董事长董明珠表示,“格力最终输出的是自主品牌,而不是靠贴牌。金融危机给了我们转换思想、调整产业结构的机会。放弃贴牌合作,在数字上让我们减少了几百万台套的出口量,但是由于我们自主品牌的加大,我们的利润不降反增。”在美国,格力品牌已经进入家得宝和沃尔玛等美国主流大卖场,为格力产品快速进入美国市场奠定了良好基础。可以说,格力并不是为了国际化而国际化的公司,所有海外的驻点都是坚持“先有市场,再有工厂”的扩张原则,先后在巴西、巴基斯坦、越南建立海外生产基地,目前自主品牌产品的出口已经覆盖了全球100多个国家和地区。

2011年上半年,格力海外销售额达92.9亿元,占全部销售额的24.39%,同比增长达61.78%。格力中央空调还得到了众多高规格国际赛事的青睐,连续中标2010年南非“世界杯”主场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等。2012年格力在全球已经拥有2亿用户,其自主品牌空调产品已远销全球100多个国家和地区。在渠道建设方面,它已在海外开设了多家销售公司以及500多家专卖店。站在空调产业的制高点,格力电器有了进一步开拓国际市场的决心和目标。在2012年国家“两会”期间,格力董事长董明珠在接受媒体采访时明确表示,2012年冲击千亿的销售目标不会改变,在欧美市场,格力今年将有新的、更大的动作。

资料来源:根据格力官网、商务部网站相关数据整理。

二、成本动因:缓解国内成本上升压力,获取国外低成本资源

纵观西方国家跨国公司的产业转移方向,其在全球的生产布局基本上是建立在自己发展战略上,同时也是对本国内生产成本上涨的反应。美国的很多跨国公司将制造环节放在了生产成本更低的地区或国家,找到生产成本低的国家的工厂进行代工。我国目前的发展情况,正在处于一个生产成本不断上升的过程,改革开放后的经济快速增长也带来了资源的巨大消耗和原材料成本的上升,传统制造类企业的发展面临着严峻的生产成本压力。

我国企业面临的成本压力主要有三个方面:人力、土地以及原材料。从1998年开始,我国职工的实际平均工资保持着不断上升的态势,城镇人员的工资尤为突出,其平均增长率几乎超过10%(见图6-5)。就目前状况来看,我国的劳动力成本已经高于周边的国家,尤其是东南亚的部分国家,这也导致了美国的一些跨国企业(阿迪达斯、耐克等)将生产基地由中国向越南、柬埔寨等国家转移,从而保证其较低成本的优势。高成本的生产,也让中国企业的产品出口时没有了原有的竞争优势,如果一味地将生产放在国内,必将失去企业在全球范围内的竞争力。

图6-5 1995～2011年我国城镇就业人员平均工资的变动

除了人力资源成本上升外,土地成本的不断上升也给企业的发展带来压力。虽然我国不断地出台建设用地、工业用地和商业用地的调控政策,但是需求和供给严重不匹配,土地价格持续上升[4](见图6-6)。从统计上来看,2012年的地价是2000年的2.25倍,例如截止到2011年底全国主要工业用地地价为652元/平方米(约43.09万元/亩),比2005年上涨了32.52%。企业在现有地址上进行扩张生产,势必使利润空间进一步缩小,所以企业有重新布局产能的动机。

原材料、资源价格的上升是另外一个重要的原因。传统理论认为企业国际化的一个原因是获取战略型的资源,这些资源往往具有较低的成本。虽然我国有960万平方公里的土地,但是自然资源和生产要素是有限的,加上我国人口众多,原材料价格上涨是可以预期的。国际战略型资源的生产供应商大部分是由国外的一些巨头公司所垄断,中国企业在利用资源时往往处于被动的局面,缺乏市场的控制力量,导致了购买价格偏高。中国的企业“走出去”直接来经营这些资源,是具有企业发展的战略意义的,例如2012年7月中海油宣布收购加拿大Nexen公司就是一个明显的例子。中国的大企业以其资金、技术等优势,在海外获取维持社会发展的战略性资源和能源,是企业对外直接投资的重要动因。

图6-6 2000～2012年重点城市分用途平均地价指数

所以,在自然资源和劳动力成本持续上升的今天,中国企业按原有模式继续在国内进行经营将会失去未来的竞争力,甚至生存会受到威胁。中国的500强企业可以借鉴世界一流的跨国公司的做法,进一步将生产环节搬到成本较低的国家和地区,在国外开展原材料开采和产品的生产,保证企业的成本竞争力,从而真正达到可持续的发展。

阅读6-3:中海油成功收购加拿大的Nexen

2013年2月,长达近7个月的拉锯战之后,中海油终于完成了收购加拿大油气公司尼克森的交割工作。自从2012年7月底发起收购以来,业内均将此次收购与7年前斥资185亿美元收购美国石油公司优尼科相提并论。所不同的是,中海油收购优尼科折戟,而收购尼克森则成功。中海油此前收购优尼科失败的原因是没有与对方公司管理层达成默契,而且对美国的政治和法律环境没有足够的认识。而这次收购尼克森期间,据外媒报道,中海油董事长王宜林曾多次与尼克森高层会谈,强调这并不是一项恶意收购,并承诺尼克森公司及股东的利益不会因此受损。

有专家认为,收购获得成功意味着中海油已经完成了全球布局。尼克森在世界主要的深海油区都有油井,特别是在墨西哥湾、巴西以及北海地区。因为北海涉及油价的定价,在那里拥有油井具有非常重大的意义。换言之,今后中海油可以参与全球的石油定价。评级机构穆迪表示,中海油宣布完成收购尼克森公司的交易后,中海油和中国海洋石油总公司的Aa3评级和稳定展望将维持不变。一位穆迪负责中海油的国际市场主分析师认为,虽然中海油的信用指标疲弱,但这次收购将巩固该公司作为全球最大独立勘探与生产公司之一的地位,使其业务组合进一步多元化。

资料来源:根据新浪财经、中海油官网相关数据整理。

三、技术创新动因:利用国际高端技术优势,实现企业自身创新发展

创新能力不足是中国500强企业在国际竞争中面临的突出问题,提升创新能力是企业做大做强的关键。通过国际化的进程,中国大企业充分利用国际技术资源和创新环境,是提升创新能力、实现创新发展、提高核心竞争力的重要手段。以2012年中国500强企业为例,研发创新强度超过5%的只有11家企业,超过10%的只有华为技术有限公司一家,研发强度排名前三的企业分别为华为技术有限公司、中兴通讯股份有限公司和腾讯控股有限公司;专利数和发明专利数量排名前三的企业分别为海尔集团公司、中兴通讯股份有限公司和国家电网公司。从这些数据不难看出,这些企业都是国际化程度比较高的企业,例如华为2012年国际化指数排名第二,海尔与中兴分别排名第三位和第十一位,这在一定程度上反映了国际化与技术创新之间应该有着明显的关联。究其原因,一方面,企业在国际化的过程中,为了适应国际竞争,必须全面提升自己的研发能力,进而能在竞争中获取一席之地;另一方面,正因为有了创新的投入和提高,才能更清晰地发现企业在国际上的地位,有利于其“走出去”。所以,创新和国际化是一个相互影响、相互促进的过程,两者有着一定的叠加效应。

第二次世界大战后,发达国家的跨国企业就开始在全球设立研发机构或者研发实验室,1986年荷兰、瑞士跨国公司的海外实验室超过了国内。目前中国500强企业也开始这方面的探索,例如华为在许多国家和地区建立了研发机构,其在美国、瑞典、法国等国家建立了近20家研发机构,与欧美主流的设备运营商建立了多个国际研发的协同中心,进而奠定了企业核心技术的国际领先地位。通过这些研发机构,华为跟踪了发达国家的领先技术,进一步缩小了与一流跨国企业创新能力的差距。所以,研发国际化可以明显地带动企业国际化的发展,例如长安汽车在海外设立了4个研发机构,持续跟踪世界领先的汽车发展的新产品、新技术和新工艺,从而更好地融入到了全球研发体系中。

随着经济全球化的进一步发展,跨国公司的研发机构全球化的趋势也会更加明显,要突破依靠自身研发的“瓶颈”,通过技术外包、技术并购、海外研发机构分支等多种途径才能够实现技术内部化的目标。所以,跨国开展研发活动可以达到成本最优和利润最大的经济原则,是提升企业自主创新能力的重要途径。以全球领先的互联网和解决方案跨国公司IBM为例,公司通过实施技术并购战略来提升自身的核心竞争力,IBM通过收购Worklight帮助企业打造多平台的移动应用,收购Tealeaf为企业移动体验提供有效分析,助力企业深度理解终端用户,并设计出拥有更为完善用户体验的移动应用。2012年,IBM通过发布为云而生的Pure Application专家集成系统,通过应用平台提供计算资源设计、集成并且优化整个平台。IBM还收购了Butterfly软件公司,延展了IBM在存储规划软件和存储迁移工具的云和IT优化的能力。综合IBM的案例来看,企业如果想要大力进军国际市场,研发创新是主要的动因之一,只有“走出去”才能获得更丰厚、更先进的科技资源,依赖全球研发体系获取研发成果为企业所用,是企业国际化的核心命题之一。

在全球化深入的今天,寻找良好的技术创新环境也是企业跨国经营的动因之一。知识共享、信息交流、设施的先进性、产权的保护等因素都是对企业发展的促进,如跨国企业的研发机构都会选址国际著名的大学、高科技园区附近,如美国的硅谷等区域。在这些区域,跨国企业可以更好地掌握世界领先的科学技术和发展动向,从而调整自己的发展方向,同时也可以与世界顶级的研发团队进行合作和交流。区域中良好的创新环境、创业投资环境等也会促进科研成果的转化,企业可以迅速地成长起来。纵观世界上著名的科技园区,孕育了很多目前全球知名的跨国公司。以英国剑桥科技园为例[5],该园区是一个充满生机和活力的区域,形成了以大学、新兴公司和大型跨国公司密切协作的、在产业网络中开展业务的、极具创新特色的经济形态,并不断吸引着来自全世界的投资。剑桥地区聚集了英国四分之一的风险资本,是全英国除伦敦外种子资本和风险资本最密集的地区,共吸收了全英国25%的风险投资和全欧洲8%的风险投资。剑桥大学的人才和技术在剑桥地区的发展中扮演着重要角色,在过去10年中,剑桥大学孵化出了310 家高技术企业。

阅读6-4:中兴通讯研发的国际化

中兴通讯以持续技术创新为客户不断创造价值,引领全球通信行业技术革新。公司在全球设有107个分支机构,在美国、法国、瑞典、印度、中国等地设有18个研发机构,近3万名国内外研发人员专注于行业技术创新,取得了3万多项专利申请。2011年,中兴通讯PCT国际专利申请量跃居全球企业第一位,国内发明专利授权量与申请量名列国内企业第一。

“与世界同步,研发一流技术”是中兴的技术战略。根据这一战略定位,中兴的海外研发机构在其研发系统中占据着重要地位,主要任务有:(1)收集、跟踪、研究世界信息领域最新技术,从海外先进企业、竞争对手以及当地大学、研究机构的知识外溢中获取技术创新的源泉;(2)争取招募当地一流技术、研发人才加盟,充分利用当地大学、研发机构的研发基础设施,扩大公司的创新资源;(3)利用当地独特的技术、人才资源,从事前沿技术研究,为母公司提供长期技术支持;(4)通过在东道国建立研发中心,了解当地消费者的需求特征和市场总体情况,对国内产品做出相应调整,为大规模进入东道国市场做准备。

虽然中兴每年将销售收入的10%投入研发,但经费总量远逊于动辄数10亿美元的欧美跨国巨头。中兴能够在竞争中后来居上,原因就在于海外技术优势和国内成本优势完美结合的方式大大提高了企业的技术能力和国际竞争力。中兴将背景良好、经验丰富的国内技术人员派到海外的研发机构(见表6-1),同时雇用少量当地一流研发人员,一起跟踪某一领域的先进技术发展方向和最新技术成果,向总部提出研究需求,进行项目的前期可行性分析等框架式研发,然后把项目转回国内相应的研发机构进行技术开发、产品试制等后期研发。这种做法既保证了准确的研发方向,又大大缩短了产品开发周期,大幅度节约了研发成本。

表6-1 中兴通讯主要海外研发机构

资料来源:徐晨:《中兴通讯的研发国际化及其启示》,载《北京市经济管理干部学院学报》,2012年第2期。

四、品牌发展动因:提升产品价值环节,打造国际化的品牌

从我国众多的大企业所处的生产环节来看,很多处于国际产业链的低端环节,从而提升自身产品的品牌价值是当务之急。中国500强中很多企业起家于代工,转为其他跨国企业代工生产产品,并没有自身的品牌,虽然有着一定的规模效应,但是利润空间相对比较低。

企业在不同的发展阶段有着不同的盈利模式和运营方式,对目前的中国企业来讲,需要注重提升产业链的附加值,应该从产业链的低端向高端迈进,在实现产品技术升级的基础上,应注重产品品牌的建设,逐步向国际市场拓展。通过国际化,将自身产品的品牌导入海外,无论是发达国家还是发展中国家,都会将企业的文化引入。品牌是企业文化管理水平、技术水平以及很多相关因素实力的集中体现,这些因素是大多数人看不到的。这些因素影响了企业对风险的偏好和承受能力,也影响了企业的品牌管理水平和国际化能力,也制约了企业国际化的路径选择。整体来讲,为了打造自己企业的品牌,让品牌进入国际市场,合理地进行国际化是必经之路。

很多学者在探讨品牌的国际化,认为可以通过诸如“发展自有品牌、OEM-ODM-OBM、收购国外品牌”的策略,这些策略从某个角度上来讲是国际化的一定模式,其背后的推动因素是企业要发展自己的品牌价值,也可以认为这是国际化的路径。

五、小结

整体来看,市场、成本、技术创新和品牌是企业国际化微观层面的重要驱动力,企业进行国际化,不仅能够有效地开拓企业在全球的市场、降低企业的成本,从而实现利润最大化,同时对于提升品牌的国际价值、掌握具有全球性的核心技术资源、提升企业的国际竞争力有着推动作用。

在企业国际化的初期,一般是以市场为导向的。对于发展中国家,国内的企业往往无法与国外的跨国企业相抗衡,所以企业应该选择合理的海外市场,积极尝试不同的国际化方式。从现状来看,不论中国500强企业是否愿意,都已经没有了退路,各种原因的驱动,让其开展国际化经营、参与国际竞争成为必走之路。

[1] 资料来源于《中央企业国际化报告2012》,中国经济出版社,2013年。

[2] 中国企业联合会、中国企业家协会发布的“2012年中国100大跨国公司及跨国指数”,http://www.cec-ceda. org.cn。

[3] 《中国企业发展报告2013》,中国发展出版社,2013年。

[4] 国土资源部2012年全国主要城市地价状况报告。

[5] 《长盛不衰的“硅沼”——英国剑桥科学园》,《杭州科技》,2011年第5期。