生产与管理模式的变化

(一)传统的大规模刚性化生产模式

这是第二次世界大战前所形成的工业生产的主要模式。在20世纪初，当时管理理论落后，没有一个系统的管理理论指导人们的实践活动。工厂里的工人工作效率低下是当时主要的矛盾，如何提高工人的工作效率就成为一个非常重要的问题。美国人泰罗提出了科学管理的原理，福特等人也提出了一些完整有效的管理制度。它们的出现大大改善了劳动效率低下的局面。这些理论基本上是建立在劳动分工协作基础上的。企业通过集中化、规模化的生产可以达到以下的效果:

(1)降低单位成本，降低物料、能源消耗。

如福特汽车公司，连续20年只生产T形车，不改变车型。其目的就是为了通过大规模生产使汽车的生产成本大幅度降下来。其结果是明显的: 汽车售价从1910年的950美元降至1924年的290美元。

(2)通过分工使得生产效率得到提高。

(3)生产稳定性提高，不可见支出大大减少。

这种生产模式的应用前提是: 必须是卖方市场，且市场容量足够大。它的主要缺点:

(1)对人的关心不够，认为人是“经济人”。人成为机器的附属物。

(2)机制僵化，不能适应市场变化，也不希望市场变化。

(二)多品种柔性化生产模式

传统的和以泰罗制、福特制为代表的大规模生产方式仍然是构成现代生产系统的主要基础。但是这种生产方式缺乏柔性，不能够灵活地调整产品结构。在这方面有过非常大的教训。福特汽车公司从1920年起，T形车产量开始超过订单数。但福特公司仍坚持大量生产。到了1927年，被迫在产量最高而售价最低时停产T形车，重组生产线生产A形车。这需要更换1.5万台机床，重造2.5万台机床，重新设计制造500万美元的工装，共花费1亿美元，16个月的时间。由于停产，要解雇6万工人。等到A形车投产，公司已降为第二大公司，到1933年，再降为第三大公司。

随着市场竞争的激烈，企业之间竞争的手段转向顾客需求的差异性，市场被细分化，出现了多样化的需求，这就要求生产制造企业必须进行相应的转变。比如丰田汽车公司目前能够生产微型车、超小型车、小型车、中型车和大型车五大类车型。每一种车型又有不同的变型: 两门、三门、四门、五门斜背式车身小客车、仓门式后背车身小客车等。该公司某种牌号的车月产75000台，却有350种型号，平均每种只生产214辆。其设计中心主任曾说过: “我们已经懂得，一般的批量生产是不够的。在21世纪，你要更多地使汽车人格化，使它们更多地反映个人的需要。胜者将是用特定的车最成功地瞄准范围较小的、能满足顾客特殊需要的市场的公司。”

也就是说，现代企业要在保持高效率生产的同时还要提高产品品种多样化生产的能力，以适应市场不断变化的需求。这是现代企业所面临的一个主要问题。

如果以横坐标表示产品的需求特性，纵坐标表示生产系统物流的连续特性，可以得到一个坐标系。依照交叉关系，按照一定的顺序可以得到六种经典的生产类型: 项目型生产、单件小批生产、成批轮番生产、自由节拍生产、强制节拍生产和流程型连续生产(如图8－10所示)。

这六种基本的生产方式自然地形成了一条直线式排列。它是生产系统内在规律性的反应，并不是人为产生的。在这条斜向对角线上，按照向右下方的方向，生产效率逐渐提高，而生产系统的应变性却不断下降。而按照向左上方的方向，生产系统的应变性却不断增强，而效率在不断下降。这形象地反映了生产系统的一个重要特性: 由于生产系统内部结构的差异，导致了外在功能上的差异。此外，我们还可以得到另一个重要结论: 在传统的生产系统六种典型形式中高效性与对市场变化的应变性(产品多品种化)之间是相悖的，即我们不可能同时得到高效率和对市场变化的应变性。这个结论我们称之为生产系统的功能相悖性。它迫使着我们必须寻找新的出路，突破原有的这种悖论关系。如果我们能够将自己的生产系统建立在这条对角线之外的某个区域，就有可能得到高效性和应变性的同步提高。例如，通过提高生产系统的反应速度、柔性化程度，把生产系统建立在图的左下方某个位置。这样就在一定程度上突破了这一悖论关系。向这个方向上突破主要是技术上的障碍，目前借助于电子计算机技术的高速发展已经可以得到较好的解决。国外近年来发展起来的FMS、MRPⅡ、CIMS等就是在这方面成功的尝试。而向右上方突破则主要是经济合理性的问题。

图8－10 产品工艺矩阵

这种新型管理模式具有以下特点:

(1)前提一定是买方市场。

(2)多品种、小批量生产，生产过程稳定性和质量稳定性方面的先天优势都明显不如大规模生产方式。

(3)承认职工为企业的主体，认为职工是“社会人”，而不再是“经济人”，人本管理占上风。

显然，这种模式还只是对传统大规模刚性生产模式的改良，还无法克服传统管理从根本上给企业带来的束缚和障碍。

(三)高效快速反应模式

只在一定程度上实现生产系统的柔性化、快速响应，并不一定能够保证真正符合市场千变万化的需要。因为企业还不能从机制上真正实现与市场相连接，企业对一些突发性的大事件还没有足够的抵抗能力。进入20世纪90年代，美国国防部投资500万美元，聘请一些大学和企业界的专家学者，共同研究21世纪的生产战略。他们利用其得天独厚的信息技术优势，提出了一种全新的生产经营管理模式，这就是所谓“面向21世纪的生产战略”——敏捷制造。这种新型生产管理模式的提出，对全世界生产制造业将产生巨大的影响。

下面来说明这种新型生产管理模式的特点。

敏捷制造，英文是“agile manufacturing”，缩写为AM，直译就是灵活、快捷的生产制造。它是将柔性生产技术、高技能劳动力与灵活的管理集成为一体，对迅速变化的和不可预测的市场需求和时机能够做出快速响应的生产管理体系。这里的关键字眼就是灵活性。它有如下一些方面的特点:

(1)借助信息技术，把企业与客户、供应商有机地联系起来，成为一个整体。它能够快速响应市场需求的变化，迅速设计和制造出全新的产品。比如利用国际互联网或全美工业网络，甚至卫星通信系统来达成企业、供应商和用户之间的高效快速联系和沟通。用户的需求信息可以迅速地传达到生产企业，甚至用户可以直接参与产品的设计选型。有关数据通过企业的信息管理系统调整制订生产计划，迅速与有关供应商沟通协调。

(2)通过提高产品研发速度，降低开发成本，不断改进老产品，满足顾客的多种需求，延长产品寿命周期。由于普遍采用CAD、CAPP等技术手段，产品研发速度大大加快; 又由于采用网络数据通信技术，使得信息传递速度大大加快。

(3)采用先进的制造技术和高度柔性的设备，使生产系统能够重新组合，打破成本与批量的直接关系形式，减少生产准结时间，生产系统柔性化。做到完全按订单生产，提供个性化的服务，同时不失去高效率、低成本的优点。企业发展着眼于长期经济效益。

(4)最大限度地调动、发挥人的积极性和创造性。这是企业竞争优势的根本所在。比如改变传统的一人一机的刚性管理模式，采用团队工作(teamwork)方式，从而使整个组织更加灵活有效。人与人之间的关系更加趋于平等、合作，而不再突出等级、命令的管理模式。员工以更加积极主动的心态和愉快的心情参加工作，不再是被动地接受工作。例如，工人可以自己提出工作安排计划、工作方式，大家一起讨论小组的最优工作方式，等等。

(5)改变传统金字塔式的多级管理，采用多变的动态组织结构，组织虚拟公司。按照信息流的合理性来重新组织企业内部结构。工作程序重组、合理化，以速度求效益。利用电子商务手段(包含信息网络技术)将分别属于不同企业的资源整合利用起来。通过网络查询所需要的原料、设备、技术工艺、厂房、劳动力等，洽谈合作、签订协议、确定利益分配形式等。

(6)企业之间建立起动态战略联盟关系，强强联合，双方都是赢家，组织结构实现扁平化。建立所谓“哑铃形”企业，即重视产品开发和市场营销，尽量使生产环节简化、灵活。敏捷制造的价值超越了制造本身。现在对企业来说至关重要的是知识和软件的作用。未来的企业能否生存和发展壮大，很大程度上取决于它能否跟得上信息时代的发展、能否拥有较强的创新能力、能否拥有自主知识产权的产品。