连锁采购作业管理

一、采购业务的控制

商品采购是指为保证销售需要，通过等价交换方式取得商品资源的一系列活动过程，包括确定需求、寻找货源、选择供应商、谈判交易条件、签发购货合同、督促供应商、处理纠纷等。商品采购必须以市场需要和公司经济效益为依据，为此应做到质量合适、熟练合理、价格合理、货源合适、时间合适和交货合适。控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。

1．采购商品的质量控制

超市所经营的商品的质量不仅关系到消费者的利益，也直接关系到超市的信誉，乃至其生存和发展。商品质量包括商品内在质量和商品外观质量两方面：商品内在质量是指商品的性能、寿命、经济性和安全性等；商品外观质量是指商品的规格、造型、色彩、销售包装等。采购商品的质量控制以质量标准为依据。目前我国实行三级质量标准。

（1）国家标准。国家标准是全国范围内的商品必须共同遵守的统一标准。

（2）部分标准。部分标准是在某一专业部门范围内实行的统一的技术质量标准。

（3）企业标准。企业标准是对某些没有国家标准和部分标准的商品，由零售企业与生产企业或用户共同商定的质量标准。

2．采购商品的数量控制

在制订采购计划后，需要确定合理的采购批量。采购批量是指每批采购商品的数量。合理确定采购批量，既要保证销售的需要，还要节省费用开支，提高超市的经济效益。

（1）商品采购费用和储存成本的构成。

①商品采购费用。商品采购费用包括采购差旅费、采购通信费、运杂费、采购人员工资等。一定时期内的商品采购费用与采购批量成反比。

②商品储存成本。商品储存成本包括保管费、包装费、存货占用资金应计利息、商品损耗等费用。一定时期内的商品储存成本与采购成本成正比。

（2）经济采购批量的确定。确定商品采购批量常采用经济采购批量法。经济采购批量法是指使一定时期内商品的采购费用总额与商品储存成本总额之和最低的每批采购量。在采购中，商品的采购费用、商品的储存成本与采购的批量有关，费用、成本与采购批量是成反方向变化的，因此要求一定时期内的商品采购费用总额与商品储存成本总额之和最低。

经济采购量的基本计算公式如下：

式中：犙—采购批量；

犇—全年采购总量；

犓—单次商品采购费用；

P—商品单价；

犐—单位价值商品的年储存成本。

（3）确定采购批量要考虑的其他因素。在实际的商品采购过程中，确定采购批量还要综合考虑以下价格因素。

①商品供求状况。对于货源紧张、供不应求的商品，应加大采购批量，反之则减少。

②商品生产和消费的季节性。对于常年生产而季节销售的商品，应提前储备，保证应季销售的要求来确定采购批量；对于季节生产而常年销售的商品，则应以能保证停产期间正常销售来确定采购批量。

③数量折扣。数量折扣是指采购对象是否根据采购批量的大小给予数量折扣。

3．采购商品的价格控制

采购商品的价格高低，直接关系到商品的销售价格和销售量，进而直接关系到超市的经济效益。采购商品的价格控制是商品采购的重要内容。采购价格的质量控制应注意的问题有：正确处理商品质量与商品价格的关系；结合采购费用确定商品的价格；考虑数量折扣，确定采购商品的价格；考虑贷款结算方式与采购商品价格的关系。

此外，商品价格是否合适，不应只看商品单价，主要应考虑：商品质量是否可信，能否满足顾客的要求；服务是否良好、可靠，如交货是否及时，供应量是否有弹性，对投诉是否迅速做出反应，索赔是否简便；交易条件是否苛刻，如付款方式、交货地点、交货方式、运费、保险、包装等。

4．商品货源的控制

货源指两个方面：一是指商品的产地及来源；二是指供货商。可供零售商选择的供货商大致有制造商和批发商两类，前者称为直接渠道或产销渠道，其好处是产销直接见面，信息资料确凿可信，采购价格较低。但是，如果空间距离较远，增加的采购费用大于所能获取的利润时，超市则就近选择其他渠道。后者称为间接渠道或商商渠道，其好处是采购费用较低，能获得较多的服务支持，但采购价格较高，信息资料难以确切把握。在具体选择供货商时主要应考虑供货商的资信状况，商品质量、价格及折扣率，手续是否简便，发货是否及时，服务是否理想。

5．落单时间的控制

落单时间是指双方正式签署购销合约的时间。购货者要对商品供应市场的价格波动有充分认识，应对季节性波动及周期性波动特别注意，最好能在价格低估时把握机会，落单购货。执行此项工作需要足够的资料、分析技巧、良好的经验和谈判议价技巧。

6．交货时间的控制

购货者既要考虑供货商由接到订单至正式交货所需时间（即购货所需时间），又要考虑现有库存量（总部配送中心和门店）能否保证购货所需时间内的正常销售。过早购货会导致库存积压，过迟购货则会导致货物短缺。

7．采购人员的控制

在日常具体的采购业务活动中，建立考核采购人员的指标体系有利于对采购进行细化的控制。采购人员考核指标体系一般由以下指标组成。

（1）销售额。销售额指标细分为大分类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制订分类的商品销售额指标。

（2）毛利率。首先确定一个综合毛利率指标，这个指标的要求是反映企业的业态特征，然后分解综合毛利率指标，制订不同类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标促使采购人员通过合理控制订单量来加快商品周转，通过加大与供应商的谈判力度增大供应商给予的“折扣率”，形成“高折扣率→大量销售→高折扣率”的良性循环。

（3）库存商品周转天数。这一指标主要考核配送中心库存和门店存货的平均周转天数。通过这一指标，可考核采购人员是否根据店铺的销售情况合理地控制库存，以及是否合理地确定订货数量。

（4）门店订货商品到位率。这个指标是门店向配送中心订货的商品与配送中心库存的可供配送的商品的比例。指标一般不能低于98％，最好是100％。排除总部其他部门的工作因素，到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

（5）商品的销售率。商品的销售率是采购人员负责采购的商品销量占采购量的比率。可以对采购员采购的所有商品销售率和单品销售率进行考核。若商品销售率没有达到目标，则除了商品布局和陈列量不合理外，还可能是商品结构不合理和促销活动缺乏力度所致，这与采购人员采购的商品是否适销对路有直接影响。

（6）商品有效销售发生率。在超级市场中，有的商品的周转率很低，为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备得不合理，损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS（point of sales，销售点）机中的销售发生率。如果低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除并进行库存清理。

（7）新商品引进率。新商品引进率是每年引进的新商品种类占企业经营种类的比率。超级市场为了保证其竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新。新商品引进率指标就可考核采购人员的创新能力，以及对新的供应商和新商品的开发能力。

（8）商品淘汰率。由于门店的卖场有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制订商品的淘汰率指标。

（9）通道利润。一般通道利润可表现为进场费、上架费、专架费、促销费等。在超级市场价格竞争愈演愈烈的情况下，商品毛利率越来越低，通道利润成为一些超市的主要利润来源。超级市场向供应商收取合理的通道费用有利于供销双方协作，共同开拓市场，但不能超过一定的限度，否则会破坏与供应商的关系。

扩展阅读3．2

干预上游生产，家乐福超市首次试水生鲜直供模式

2007年7月19日是家乐福超市生鲜直供模式试点的第一天。所谓生鲜直供模式，即家乐福直接从生产基地采购活虾，从而减少中间环节。同一天，家乐福位于上海青浦的沙田湖生态养殖基地内的南美洲对虾签约养殖基地正式挂牌。该基地由政府牵头建设，首期政府投资800多万元，建成后将有2450亩（1亩＝667平方米）虾塘，亩产1100斤（1斤＝0．5千克）。目前，家乐福已经与沙田湖生态养殖基地签署了为期一年的排他性采购合约：在一年内，该基地生产的对虾全部供应家乐福超市。古北店是第一家试点门店， 2007年7月20日，直购的对虾将在上海11家门店全部上市。家乐福上海区公关经理李先生指出，家乐福直采商品将主要集中于农产品。上海区商品部生鲜处谈判经理王湘毅介绍，以往生鲜采购有好几道中间环节：“农民先卖给小贩，然后大批发商从小贩处收购，再卖到批发市场，家乐福的供应商去批发市场采购再给家乐福供货，虾一类的生鲜产品在流通过程中还会产生死亡损耗，到批发市场这一环节损耗率就有5％。而我们现在的采购链是，农民到供销社（或供应商），然后直接到家乐福。直采之前，一斤鲜虾（较大）价格为18．8元，直采后，定价为12．5元/斤，如此价格优势将直接刺激销量。”

此外，在取消中间环节的同时，家乐福还直接干预生产。在虾苗长成成品的过程中，家乐福将会全程检测。

中国连锁经营协会行业信息与研究部主任杨青松曾预测，越来越多的超市将采取直供模式。他认为，直接采购可以减少中间环节，加快流通；通过干预上游，更好地把控食品安全。此外，超市可以直观地反映市场需求，防止出现“丰产不丰收”的现象。在美国，超市直接去农业基地采购的生鲜产品占采购总量的70％，而在中国，目前这个数据仅为30％。但也有业内人士认为，直采在零售行业并不是一个新鲜的话题。虽然能通过降低商品价格来促进销售，但这种采购模式将为零售商带来更高的物流成本和仓储成本，尤其是对物流、仓储要求高的生鲜商品，而这些风险以前在很大程度上是由供应商承担的。对此，家乐福方面表示：“目前直采模式处于初期，我们会控制直采商品的种类，以后直采量增加，我们可能会建立配送中心，化解风险，降低成本。”

（资料来源：张明明．连锁企业门店营运与管理［M］．北京：电子工业出版社，2009．）

二、采购业务流程

商品采购业务，必须按一定的程序进行。商品采购一般要经过建立采购组织、编制商品采购计划、确定采购方式、确定货源、评审商品与供应商、签订采购合同、购买、验收入库等程序。

1．建立采购组织

采购是超级市场一项重要的业务，根据经营规模，超市采购由非正式采购组织和正式采购组织来完成。

非正式采购组织一般常见于小型超市，没有专门的采购组织和采购人员，同一员工既进行采购，也处理其他零售业务。非正式采购组织的主要优点是成本低，具有弹性；主要缺点是责任和授权不明确，而且对商品计划不够重视。当企业达到一定经营规模时，需要建立正式的采购组织，明确责任并授权，使用全职、专门的采购人员，实现采购的专业化，一般成立采购部。采购部一般由四个部门组成：一是按商品类别分设各类商品的采购人员，进口商品比重比较高的公司还可以设立专门从事进口商品采购业务的部门；二是新产品开发部门，其职能是开发和引进新产品；三是大型的连锁超市通常成立采购委员会，裁决商品采购的重大事宜，其成员由各部门选择，目的在于综合各部门的意见来决策采购问题；四是存货管制及商品配送（有些连锁超市还应有商品加工的职能）。

2．编制商品采购计划

连锁超市在商品采购上需要对采购的商品、采购数量、采购方式、采购时间等一系列问题进行抉择，并以此制订采购计划，以便加强采购管理。采购计划是超市经营计划中的一个重要组成部分，一般包括年度采购计划和月度采购计划，采购员在掌握年度采购计划的基础上根据月度计划执行采购任务。

商品采购计划在4个层次上逐渐展开：总部、分店、部门、部门内的商品组。商品采购计划可以自上而下或自下而上来制订。

自上而下的计划是指商品采购计划可以在总部层次上开始制订。这就是说，商品的目标和费用最初在总部层次确定，计划总额将被分配给分店、部门和商品组。这种方法有利于从整体上把握超市的采购工作。

与此相反，自下而上的计划是从最低一级层次即每一部门内的商品组开始。信息由上级部门和分店收集，这些信息将被汇总，汇总的结果就是整个总部的计划数字。采用这种方法，可使熟悉商品和消费者喜好的员工为计划提供基本的数字信息。

也可以综合利用两种方法，自上而下和自下而上的商品采购计划可能会提供不同的结果，综合利用这两种方法会给超市带来最大的成功机会，从不同的管理层次切入可以提供最准确的信息。

3．确定采购方式

根据超级市场的经营目标和经营特点来确定采购方式，如确定是集中采购还是分散采购，或者采取集中采购与分散采购相结合即联合采购。

1）分散采购

分散采购就是将采购权力分散到各个分店，由各个分店在核定的金额范围内，直接向供应商采购商品。

（1）完全分散采购（授权采购）。完全分散采购的形式是总部根据自身的情况将采购权。完全下放给各分店，由各分店根据自己的情况灵活实施采购。它最大的优点是灵活，能对顾客的需求做出有效的响应，比较有利于竞争。例如，法国的家乐福公司曾经在很长的一段时间内实行分散采购，由于其单店规模巨大，同样也有效。但完全分散采购的最大弊端在于不能发挥规模采购的优势，不利于压低价格，不利于控制采购，因此就连家乐福这样的公司也逐渐向集中采购模式转变。

（2）部分分散采购（有限授权采购）。部分分散采购是指总部对各分店的地区性较强的商品（如一些地区性的特产就只适合在该地区销售），以及一些需要勤进快销的生鲜品实行分散采购，由各分店自行组织进货，而总部则对其他的商品进行集中采购。例如，某一分店的目标消费者有特殊的饮食习惯，而总部又不了解市场行情，在这种情况下，由分店进行部分商品的采购决策就比较适宜。这种制度具有较强的灵活性，分店可以根据自身的特征采取弹性的营销策略，从而确保分店效益目标的实现。

2）集中采购

集中采购是指企业设立专门的采购机构和专职采购人员，统一负责企业的商品采购工作，如统一规划与供应商的接洽、议价，商品的导入、淘汰及POP促销等。企业所属各门店只负责商品的陈列，以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品的采购，各分店只有建议权，即可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。集中采购有以下几个优点。

（1）有利于提高连锁超市在与供应商谈判中的议价能力。连锁超市实行了中央采购制度，大批量进货就能充分享有采购商品数量折扣的优惠价格，保证了企业在价格竞争中的优势地位，同时也能满足消费者求廉的心理需求。

（2）有利于降低商品采购成本。大批量集中进货，可以大幅度减少进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效控制连锁超市门店的采购总成本。

（3）有利于规范采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决策权下放到各分店，对采购行为很难实施有效的约束，所以采购员的种种不规范行为屡禁不止，而集中的采购制度则有利于规范企业的采购行为。

从连锁超市的发展趋势来看，分散采购是不可取的，因为它不易控制，没有价格优势且采购费用高。集中统一的商品采购是连锁超市实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，发挥连锁经营的优势。当然，适当地给门店一定的自采权也是必要的，如鲜活食品、区域特色商品等，但必须严格控制其范围，针对部分商品可提供供货商目录供门店选择。

3）联合采购

联合采购是指统计各不同采购组织的需求量，以获取较好的数量折扣价。联合采购在国外很常见，近几年在我国也取得了一定的发展，我国连锁业目前有规模无效益，不能统一采购、统一配送，显示不出连锁优势。受数量和资本量的限制，连锁超市不可能直接到产地进货，联合采购有利于解决这一矛盾。联合采购的采购数量大，人手充足，市场材料收集得比较充分，因而能获得较优越的进货条件，采购集团内的大小公司都可因此享受较大的折扣利益。不过联合采购由于参与企业较多，作业手续复杂，在风险和利益分配上容易引起争端。

4．确定货源

商品采购的下一个步骤是确定货源，3个主要货源如下：公司自有、外部固定供应商及外部新供应商。

5．评审商品与供应商

无论什么样的货源，采购员在考虑采购的时候都需要对商品和供应商进行评估，应选择在提供商品的品种规格、花色、数量、质量、价格等方面，以及信誉、生产能力、供应能力、提供的服务等方面符合要求的供应商作为采购对象。

6．签订采购合同

当货源已经选定，购买前评估也已完成时，超市开始与符合要求的供应商就购买及其条款进行谈判，谈判协商后，即与采购对象签订采购合同，以明确权利和义务。采购合同一经签订即具有法律效力，合同双方必须履行合同。

7．购买

超级市场应按照合同规定的付款金额、付款时间和付款方式，办理采购商品的结算手续。办理了进货结算手续，超级市场即取得了商品的所有权。

对许多大中型超市来说，购买是自动完成的。这些企业使用计算机完成订单处理，每次购买都被输入计算机数据库。小型超市则通过人工完成购买，员工填写和处理订单，每次购买都以相同的方式记入商店的存货手册。

8．验收入库

所采购的商品到达超市后，即对所购商品组织进行检验和验收工作。检验部门根据采购合同和采购对象发来的商品发货单，采用理化检验法和感官检验法对商品进行检验，合格商品办理接收手续，及时组织商品入库：对残次、短缺、不符合质量标准的商品，则应及时与采购对象和相关部门联系，进行退换或提出索赔。

三、新商品的开发

滞销品的淘汰与新产品的开发是调整商品结构的两个重要课题，前者可以说是消极的，而后者则是积极的，两者必须相辅相成。

1．新产品的概念

市场营销观念认为，产品必须是一个整体概念，包括产品核心，即顾客所追求的基本效用和利益；产品形体，即产品实体与外观，如品质、特色、式样、品牌名称、包装；附加利益，即向消费者提供的运送、维修、安装、使用、保证、付款优惠等服务项目。对产品整体概念中的任何一部分进行创新、变革和调整，都属于新产品之列，如新发明产品、革新产品、改进型产品、新品牌产品、产品的市场再定位等。对于零售企业来说，应该把新产品分为4个层次来理解：一是对制造商和供货商来说是新产品；二是对本地市场来说是第一次引进的产品；三是对公司来说是第一次引进的产品线、增补产品线中的某些产品项目或将原有产品经过重新组合形成的新“商品群”；四是对消费者来说是新产品，能给消费者以新的认识、效用和利益。新产品开发能否成功，最终将取决于消费者的确认，因此，新产品的开发一定要把握“能给顾客带来新的效用和利益”这一基本原则。

2．新产品开发程序

（1）编制年度新产品计划。

①新品开发计划的目的。在超市的发展过程中，竞争必然是激烈的，因为除了超市业态本身有新的竞争者不断加入外，其他业态的加入更促使超市面临更大、更激烈的竞争。例如，近年来量贩店如雨后春笋般设立，以大卖场、低毛利、低价格、多品种的方式经营，就给超市经营者带来了很大的冲击。因此，如何调整超市的经营方式，便成为超市经营者最大的课题。其中改变现有的商品结构、避免与量贩店进行价格厮杀是课题中的重要一环。但调整商品结构必然牵涉滞销品的淘汰及新品种的引进问题。因此，如何对引进新商品的工作进行系统的年度规划，便显得十分重要且必要。

②年度新商品计划的内容。

a．增加分类：新一年度要加入什么新的分类，去除哪些不适于贩卖的分类，需要有一个明确的计划。

　B．新商品增加品种数：全年大约需要更新多少个品种要有一个目标计划，而后再细分到每个月要新开发多少品种，如此操作下去便不致毫无效率。

c．分类利润标准的建立：对于每一分类的商品，公司希望取得多少利润，必须制订一个标准，作为采购议价时的依据。

d．季节性重点商品计划：要明确地理出在新年度里，新的季节性重点商品是什么。

e．自行开发商品的计划：对于年度计划中要推出几种自有品牌的商品，如何推展、推展数量等均必须做明确规定。

（2）新品初评。

（3）新品复评。

（4）新品试销。

（5）更新卖场商品陈列表。

（6）通知门店。

（7）跟踪管理

3．新商品的引进控制标准

新商品的引进应进行一系列的事前、事中、事后控制标准。

（1）事前控制标准。连锁超市采购业务人员引进新品的行为应建立在对其销售前景进行分析预测的基础之上，确定该新品能为企业带来利益，且这一利益可参照目前企业经营的同一类畅销品所获得的利益，或者新品所替代的淘汰品所获得的利益进行比较。例如，规定新引进商品在进场试销的3个月内，销售额至少不低于替代品的销售额，方可列入采购计划的商品目录中。

（2）事中控制标准。在与供应商进行某种新商品采购业务谈判的过程中，要求供应商提供详细、准确、真实的商品资料，提供该商品进入连锁超市销售系统后的促销配合计划。

（3）事后控制标准。负责该新商品引入的采购人员，应根据新商品在引入门店试销期间的实际销售业绩（销售额、毛利率、价格竞争力、配送服务水平、送货保证、促销配合等）对其进行评估，评估结果优良的新商品可以正式进入销售系统，否则中断试销，不予引进。

4．报价

采购行动的第一步就是报价。就采购诱因的观点来看，有厂商主动报价的，有因顾客需求而超市主动寻求报价的，也有因超市本身商品结构的需要而寻求报价的，因此可以将报价归纳为主动报价及被动报价两种情况。就我国目前的商业环境而言，厂商主动报价大约占了90％，超市主动询价的大约只有10％。然而这种比例并不十分合理，超市采购人员应有主动寻求质优价廉的供应来源的能力与意愿。因此，超市设计采购制度时，应预留一点弹性空间，让采购人员发挥，千万别过分限制，这样才能制订出良好的采购标准。而从另一个角度——采购来源来说，产品有国内产品、国外产品的区分；此外，还可分为刚上市的新品及已上市的商品，可见报价的商品极为复杂。报价时需要注意以下几点。

（1）分类报价原则：将不同类的商品分开处理。

（2）定期报价原则：每周定一天或两天为报价日，接受厂商报价。

（3）资料齐全原则：接受报价时，应把商品基本资料建立齐全，故必须详细规定厂商应提供哪些资料。

（4）报价单规范化：各部门所采用的报价单要规范化，以利于管理。

（5）样品提供与保管：接受厂商报价时最好向厂商要求提供实物样品，以便采购人员判断商品品质，同时还能存档一份，作为品质基准。

5．访价

（1）初审。收集每周所接收的报价单，由采购人员先进行初审的工作，剔除不合格的品项，再把超市可以贩卖及符合超市本身需要的品项整理成清单。

（2）通过初审的品项，必须进行访价的工作。访价的工作是很重要的，绝对马虎不得，至少要调查3～4家竞争对手的价格，作为议价的基础。

（3）访价前的准备工作。访价前应将应访对象、品项等事项列入访价表内，访价路线及时间等也要安排妥善。

6．议价

议价即就价格及交易条件进行谈判，如付款方式及条件、交货期及逾期交货赔偿条件、用料及检验、用错料的赔偿条件、品质检验及不合格品的赔偿条件、数量及数量折扣、保险费支付、包装、运输方式及费用支付、税项负担、售后服务等。议价时应注意以下几点。

（1）最好能建立“议价日”制度，定期实施议价。

（2）议价与谈判的基本原则是要使己方做出最小让步而获得最大收益，又能使对方同意及执行。

（3）议价前要做好充分的准备，如明确己方的责任及可承担的极限，明确要达到的目的，分析对方的有利和不利条件、文化水平，对方应承担的责任，了解对方谈判代表的背景（教育程度、职位、权力、性格、喜好、年龄、资历、服务年限、籍贯、语言、家庭结构、身体状况等）。

（4）选择对己方有利的谈判地点、谈判环境和谈判时间。

（5）要灵活运用谈判技巧，如拖延法、速战法、最后出价法、抛砖引玉法等。

四、滞销品的淘汰

为保证门店的销售业绩，每年都要淘汰相当数量的滞销品。

1．滞销品形成的原因

形成滞销品的主要原因如下。

（1）供货商所提供的商品有质量问题，顾客买后退货，造成店铺商品积压而成为滞销品。

（2）供货商供货不及时，延误了销售时机。

（3）进价及采购成本过高，影响商品畅销度。

（4）未掌握商品的畅、滞销情况。

（5）贪图厂家搭赠或数量折扣，贸然大量进货。

（6）市场供求状况发生变化，以至畅销品成为推销品或滞销品。

（7）商品库存分类不清，门店陈列没有定位或促销方式不佳。

（8）总部对门店存货及销售状况没有准确把握等。

2．商品淘汰的标准

（1）与公司定位或形象不符的商品。

（2）已不能贩卖的季节性商品。

（3）同一商品，因包装、规格、容量、颜色、尺寸大小不同而超过7个品种以上者。

（4）货源不稳定的商品。

（5）标志不清的商品。

（6）市价紊乱，毛利率低又非必需品的商品。

（7）经销售分析认定的滞销品。可由滞销品排行榜、商品ABC分析、周转率分析、交叉比率分析等统计资料来认定应该淘汰的滞销品。

3．滞销品淘汰程序

（1）数据分析：根据滞销品的标准，进行数据分析。例如，以销售额排行榜最后3％为淘汰基准，以每月销售量未达到单位为基准，以商品品质为基准等，找出销售不佳、周转慢或品质有问题的商品作为淘汰品。

（2）确认原因：确认究竟是商品不佳，还是人员作业疏忽（如缺货未补、订货不准确、陈列定位错误等），然后再确认是否淘汰。

（3）告知门店：淘汰滞销品之前，总部应至少在10天前向门店告知滞销品的项目及退换货作业的程序。

4．淘汰作业

（1）列出淘汰清单。确定要淘汰哪些项目，列出一张清单，并经主管确认。

（2）确定淘汰日期。淘汰商品最好在每个月的固定时间集中处理。例如，规定每月15日为淘汰日，所有店铺或要进行商品淘汰的店铺都要在这一天将淘汰商品下架退货。

（3）淘汰商品的数量统计。确定要淘汰的商品后，应清查所有淘汰品的库存数量及金额，以便处理并了解淘汰这些商品后损失的毛利是多少，便于控制整体利润。

（4）查询有无货款可抵扣。查询生产被淘汰商品的厂商是否有剩余货款可抵扣，这一点相当重要。必须和财务单位联手，确认后请财务单位进行会计后续处理。若已付款，则不可将商品退给厂商，因为将商品退给厂商后，要厂商再拿钱是不太可能的。

（5）进行处理。

①若采取退货处理方式，可采用总部集中退货方式，即将各门店所有库存的淘汰品集中于配送中心，各自对自己库存的淘汰品进行统计、撤架、集中，在总部的统一安排下，由供应商直接到门店和配送中心取回退货，并将扣款单送交会计单位，进行会计处理。这种退货方式的主要缺陷是花费连锁超市和供应商大量的物流成本。

②若采取卖场处理方式，可降低退货过程中的无效物流成本。目前连锁超市通常采用的做法是在淘汰商品确定后，立即与供应商进行谈判，一是将该商品做一次性削价处理；二是将商品作为特别促销商品。这种现代退货处理方式为非实际退货方式（即实际上并没有将货物退给供应商），它除了具有大幅度降低退货物流成本的优点外，还为连锁超市促销活动增添了更丰富的内容。需要说明的是，选择实际退货方式和非实际退货方式的标准，是削价处理或特别销售的损失应该小于实际退货的物流成本；对那些保质期因素是消费者购买的重要影响因素的商品，连锁超市与供应商之间也可以参照淘汰品的非实际退货方式，签订一份长期的“退货处理协议”，把即将到期的库存商品的削价处理办法或特别促销办法纳入程序化管理轨道中。

（6）市价紊乱，毛利率低又非必需品的商品。

（7）经销售分析认定的滞销品。可由滞销品排行榜、商品ABC分析、周转率分析、交叉比率分析等统计资料来认定应该淘汰的滞销品。

5．滞销品淘汰程序

（1）数据分析：根据滞销品的标准，进行数据分析。例如，以销售额排行榜最后3％为淘汰基准，以每月销售量未达到单位为基准，以商品品质为基准等，找出销售不佳、周转慢或品质有问题的商品作为淘汰品。

（2）确认原因：确认究竟是商品不佳，还是人员作业疏忽（如缺货未补、订货不准确、陈列定位错误等），然后再确认是否淘汰。

（3）告知门店：淘汰滞销品之前，总部应至少在10天前向门店告知滞销品的项目及退换货作业的程序。

6．淘汰作业

（1）列出淘汰清单。确定要淘汰哪些项目，列出一张清单，并经主管确认。

（2）确定淘汰日期。淘汰商品最好在每个月的固定时间集中处理，不要零零散散地进行。例如，规定每月15日为淘汰日，所有店铺或要进行商品淘汰的店铺都要在这一天将淘汰商品下架退货。

（3）淘汰商品的数量统计。确定要淘汰的商品后，应清查所有淘汰品的库存数量及金额，以便处理并了解淘汰这些商品后损失的毛利是多少，便于控制整体利润。

（4）查询有无货款可抵扣。查询生产被淘汰商品的厂商是否有剩余货款可抵扣，这一点相当重要。必须和财务单位联手，确认后请财务单位进行会计后续处理。若已付款，则不可将商品退给厂商，因为将商品退给厂商后，要厂商再拿钱是不太可能的。

（5）进行处理。

①若采取退货处理方式，可采用总部集中退货方式，即将各门店所有库存的淘汰品集中于配送中心，各自对自己库存的淘汰品进行统计、撤架、集中，在总部的统一安排下，由供应商直接到门店和配送中心取回退货，并将扣款单送交会计单位，进行会计处理，这种退货方式的主要缺陷是花费连锁超市和供应商大量的物流成本。

②若采取卖场处理方式，可降低退货过程中的无效物流成本。目前连锁超市通常采用的做法是在淘汰商品确定后，立即与供应商进行谈判，一是将该商品做一次性削价处理；二是将商品作为特别促销商品。这种现代退货处理方式为非实际退货方式（即实际上并没有将货物退给供应商），它除了具有大幅度降低退货物流成本的优点外，还为连锁超市促销活动增添了更丰富的内容。需要说明的是，选择实际退货方式和非实际退货方式的标准，是削价处理或特别销售的损失应该小于实际退货的物流成本；对那些保质期因素是消费者购买的重要影响因素的商品，连锁超市与供应商之间也可以参照淘汰品的非实际退货方式，签订一份长期的“退货处理协议”，把即将到期的库存商品的削价处理办法或特别促销办法纳入程序化管理轨道中。

（6）淘汰品记录。每月将处理完成的淘汰商品制成总表，整理成档案，供随时查询，避免因年久或人事变动等因素，又重新将滞销品引进卖场。

7．尽可能控制滞销品的产生

控制滞销品产生的办法如下。

（1）把握各类商品的总部库存及门店库存总量，不能光凭总部库存来决定采购。

（2）树立“退货也须付出成本”的观念，进货退回是不受厂商欢迎的，退货过多会影响公司的信誉及与厂商之间的关系，而且会增加商品进、销、存的费用。所以，门店应强化销售力，尽量做到不退货。

（3）依商品类别和厂商类别将商品归类，制作商品目录和商品订货表，并加强存货及陈列的定位管理。

（4）制订门店每次的最高定货量及最大存货量。

扩展阅读3．3

沃尔玛：全球采购战略再调整

一场裁员风波拉开了沃尔玛全球采购中心战略调整的序幕。而战略调整的背后则是沃尔玛全球采购中心的商业模式出现了问题，经营已难以维持下去，不得不变。

1．裁员风波

2008年7月的一天，沃尔玛全球采购中心中国4个分部的质检部遭解散，180名员工失去了工作。他们都是质检员，占到了采购中心员工人数的20％。沃尔玛把这部分业务都外包给了第三方机构天祥集团。据了解，在2007年年底，沃尔玛全球采购中心的经营已经陷入困境，各种费用不断上升，但是采购业务却没有增长，所以当时新上任的采购中心老总认为，进行战略调整、重新定位已经迫在眉睫。

2．商业模式之困

一份采购中心2005—2007年的费用上升与业务增长数据显示，2005年相对于2004年，费用上升10％，当年采购业务增长了20％以上；2006年费用上升了25％，采购业务却只增长了6％～7％；2007年情况更糟——费用上升了32％，采购业务却出现了负增长。

这显然说明沃尔玛全球采购中心的商业模式出现了问题。据了解，沃尔玛全球采购中心的前身是中国香港一家外贸代理商，2001年年底，沃尔玛将其收购后把总部搬到了深圳，并在2002年4月正式运作。沃尔玛全球采购中心的主力供应商是美国进口商，沃尔玛全球采购中心成立后，最初的供应商资源是从美国进口商转过来的，所以刚开始几年采购中心业务增长比较快，但由于采购中心自己开拓供应商的能力有限，所以业务增长放慢。

更值得关注的是，全球采购中心并没有给沃尔玛带来多少价值。实际上，沃尔玛采购中心很多时候反而是在帮美国进口商干活。例如，在沃尔玛的全球采购链条上，之前是沃尔玛把订单下给进口商，进口商再直接下给工厂，但现在是订单通过采购中心下给美国进口商，再到工厂。“进口商和工厂都没有变，只是多出一个采购中心来处理事务，而采购中心要收3％左右的佣金来运作，所以反而增加了沃尔玛的负担。”另一位上海的被裁员工对记者说。

尽管成立数年，但采购中心至今仍竞争不过为其服务的进口商。对于沃尔玛总部来说，只要货架上有东西卖，下订单给自己公司的采购中心还是进口商都是一样的，关键是看谁的价格更低。而经常出现的情况是，进口商可凭借有竞争力的价钱接到订单。“从目前来看，为沃尔玛服务的进口商，在产品研发设计、工厂资源等方面都优于沃尔玛全球采购中心，而且进口商的操作更专业。”一位知情人士透露。

3．甩不掉的中间商

事实上，沃尔玛成立全球采购中心的目的是甩开中间商，管理公司的直接进口业务并向工厂直接采购，从而降低沃尔玛的采购成本。但现在，沃尔玛离这个目标越来越远。据记者了解，沃尔玛全球采购中心成立至今，真正跳过中间商，由沃尔玛直接下订单到工厂的情况很少，一般都是通过美国进口商或各种中间贸易商来运作的。

一方面，全球采购中心自己开拓的供应商由于在总部没有关系而效果不好，而美国进口商都在美国设有办公室，经常与沃尔玛买手开会，平时还能维护客户关系，采购中心却在海外。另一方面，沃尔玛对于自己直接采购也存在顾虑。例如，一般美国进口商或大型贸易商在美国都设有售后服务系统，一旦产品出问题也有理赔的能力。但是如果向工厂直接采购，工厂的理赔能力就很难有保障，同时很少有工厂能在国外提供退换货、维修及零配件更换等服务。“目前来看，沃尔玛试图通过采购中心向工厂直接采购从而降低成本是不太现实的。”一位被裁员工认为。而目前随着沃尔玛第二轮裁员的进行，在沃尔玛全球采购中心经营情况不能很好改善的情况下，并不排除把相关甚至全部的业务转给贸易商。这也意味着沃尔玛全球采购中心将走回2002年以前的老路，由贸易公司全权代为采购。

（资料来源：张明明．连锁企业门店营运与管理［M］．北京：电子工业出版社，2009．）

五、电子订货系统的应用

电子订货系统（electronic ordering system，EOS），是指企业间利用通信网络（VAN或互联网）和终端设备，以在线连接方式进行订货作业和订货信息交换的系统。它是连接供应商、连锁总部、配送中心和连锁门店等的整体订货——供货系统。使用EOS时，订货人员先通过扫描将欲订货商品的条码扫入接受设备，并同时输入订货数量进行订货操作，然后再通过计算机和网络系统将订货信息输送给供应商或配送中心（见图3．2），以最大限度发挥电子订货系统各种功能。EOS系统因其内涵了许多先进管理手段，因此在国际上使用非常广泛，并且越来越受到连锁企业的青睐。

图3．2 连锁企业电子订货系统构成与流程

（一）EOS系统基本构件与功能

1．EOS系统的基本构件

（1）价格卡（含商品条形码）。EOS系统是以扫描的方式将欲订货的商品条码输入掌上型终端机，再输入订货数量来完成商品的订货工作。在订货作业中，商品的条码不一定要求贴在商品上，只要扫描商品价格卡上的商品条码就可完成订货作业。之所以只要扫描价格卡，其原因是价格卡上的条形码不易变动，其稳定性和准确性好。运用EOS系统采用价格卡的好处还在于，订货人员可在卖场中，随时掌握存货状况，并对是否订货做出迅速决定。

（2）掌上型终端机。掌上型终端机的功能是将所需订货的商品条码及订货数量，以扫描输入的方式储存在掌上型终端机的记忆体中，待订货作业结束，再将掌上型终端机与后台电脑连接，把储存在记忆体中的订货资料存入电脑主机。掌上型终端机具有电脑储存、处理和运算等功能。

（3）数据机。输入电脑内的订货资料必须通过数据机处理才能输送给供应商或配送中心。数据机可将电脑内的订货资料转化为数位信号，形成脉冲电波，通过专用线或拨接方式，传递给对方的数据机，然后再还原成数位信号，进入电脑产生出发货资料。数据机是连接订货地和发货地两地电脑的主要通讯装置。

2．EOS系统的功能

在连锁经营管理中，EOS系统的主要功能为订货管理和盘点管理。

（1）订货管理。订货是连锁经营管理的起点，订货质量的好坏，订货效率的高低直接关系到连锁经营效益。EOS系统在连锁门店、配送中心、连锁总部和供应商之间建立起了一条高速通道，使各方的信息及时得到沟通，不仅提高了订货效率，使订货过程的周期大大缩短，保障商品的及时供应，而且减少了订货差错，提高了订货质量，有利于订货业务管理的规范化。

（2）盘点管理。盘点是连锁企业加强商品管理的重要手段，但由于连锁企业所经营的商品品种成千上万，采用传统盘点方式，既费时间，又影响营业。采用EOS系统盘点可迅速准确地完成盘点任务，将连锁企业营业场所和仓库内的商品降低到最低限度，为提高企业经营效益打好基础。

（二）EOS系统的订货作业流程

连锁企业应用EOS系统进行商品订货，其作业流程，如图3．3所示。

图3．3 犈犗S系统订货作业流程

1．确认订货需求

订货人员在进行订货作业时，应在卖场查看各商品销售状况，确认必须订货，方可进行订货作业。特别要注意是否有未上货架的库存商品。

2．登录订货信息

若确认后仍有订货需求，则可以在下列两种方式中择一进行：

（1）在订货簿上记入订货品种和订货量，再持掌上型终端机登录储存订货资讯。

（2）手持掌上型终端机，直接赴卖场，扫描价格卡，以登录商品条码及数量。

3．传输订货信息

订货人员将掌上型终端机的订货资料输入后台电脑，然后由后台电脑通过数据机，把订货资料传送至连锁总部的采购部门或配送中心。

4．向供货商订货

连锁总部的采购部门或配送中心汇总各门店的订单后，可用以下3种方式向供货商进行订货：

（1）以数据机将汇总订货资讯，传至供货商的电脑，此种方式较适合大型供货商。

（2）将连锁总部的订货资讯，直接传给供货商的传真机。此种方式适用于中小供货商。

（3）将连锁总部汇总的订单资料列印出来，交给供货商的业务人员带回。

（三）EOS系统的盘点作业流程

连锁企业也可应用EOS系统进行商品盘点，其作业流程如图3．4所示。

图3．4 犈犗S系统盘点作业流程

1．采集商品信息

这是指盘点人员用手持掌上型终端机去卖场和仓库，逐一扫描商品的价格卡或商品的条码，输入所要清点商品的库存数量。

2．统计库存资料

盘点人员完成存货清点后，用掌上型终端机将相关资料输入到工作电脑上，并进行分类统计，以便传输盘点资料。

3．汇总资料，形成报表

盘点人员通过数据机把盘点资料传输至总部的电脑，总部汇总后经过运算后，做出盘统计表、盈亏表和其他相关报表，为进一步加强连锁经营管理服务。