招聘企业在线测试注意事项

1.人力资源招聘的概念

所谓人力资源招聘，就是通过各种信息途径吸引应聘者，并从中选拔、录用企业所需人员的过程。“与其训练小狗爬树，不如一开始就选择松鼠”，英国的这句谚语形象地说明了人力资源招聘的重要性。

企业出现岗位空缺，人事部门根据工作说明书去寻找、确定、吸引、安置有能力的人到该岗位上去，就是招聘工作的任务。

2.人力资源招聘的程序

人力资源招聘的过程一般包括以下步骤。

(1)确定人员的需求

根据企业人力资源规划、岗位说明书和企业文化确定企业人力资源需求，包括数量、素质要求以及需求时间。

在招聘中找到足够多的应聘者是一件重要的工作，因为如果企业需要三个人，就只有三个人来应聘，那么就没有选择的余地;同时还要考虑到一些应聘者即使是通过了组织的层层考察，最后还是有可能没到岗，所以招聘者必须处理好应聘者的数量、质量与来源等几个重要问题。

应聘者的数量应与岗位的空缺数额成一定比例，对于有经验的招聘者来说，从最初报名的应聘者到最后的雇用者，要经历一个层层选拔的过程，如同一个金字塔结构(见图5-1)。

图5-1　招聘金字塔

(2)确定招聘渠道

确定企业是从内部选拔，还是从外部招聘企业所需人员。

(3)实施征召活动

根据不同的招聘渠道实施征召活动的具体方案，将以各种方式与企业招聘人员进行接触的人确定为工作候选人。

(4)初步筛选候选人

根据所获得的候选人的资料对候选人进行初步筛选，剔除明显不能满足企业需求的应聘者，留下来的候选人进入下一轮的测评甄选。

(5)测评甄选

采用笔试、面试、心理测试等方式对候选人进行严格测试，以确定最终录用人选。

(6)录用

企业与被录用者就工作条件、工作报酬等劳动关系进行谈判，签订劳动合同。

(7)招聘评价

对本次招聘活动进行总结，并从成本收益的角度进行评价。

3.人员招聘的途径

人员招聘的途径不外乎两种:内部招聘和外部招聘。企业可以根据公司的战略、企业经营环境和岗位的重要程度以及招聘职位的紧急程度来确定具体的招聘途径。招聘途径的选择与企业的传统也有关，如通用电气公司数十年来一直都是从内部选拔总裁，而IBM和HP等大公司则倾向于从外部选聘总裁。内部招聘与外部招聘各有利弊。

企业寻求应聘者的途径有很多，主要的来源有以下几种。

(1)广告

广告招聘，可以借助不同媒体的宣传效果，进行辐射面广阔的信息发布，或者有目标性地针对某一个特定的群体，如想招聘本地户籍的劳动力，就可以只在本地发行的日报等媒介上刊登信息。但是广告招聘的缺点是可能带来许多不合格的应聘者，这就加大了招聘甄选第一步的工作量——仔细检查应聘书，将不合格的应聘者筛选掉。

在采用广告方式进行招聘时，必须考虑:选用何种媒体?如何构思广告?报纸、杂志、广播电视与大型招聘会现场派发或销售的岗位宣传资料等媒介方式，各有优缺点，在选择时要予以考虑。而构思广告就更为重要，广告内容要能够吸引求职者的注意，要能够引起求职者对工作岗位的兴趣，要引起求职者申请工作的意愿，要激励求职者采取积极的应聘活动，不能含有对某些人群的歧视。

(2)就业服务机构

在美国，就业服务机构有三种类型:由联邦政府、州政府及地方政府开办的就业服务机构;由非营利组织开办的就业服务机构;私人经营的就业服务机构。在中国，情况是类似的，只是后两者的规模较小，还未能在就业服务市场中发挥重要作用，并且由于一些私人就业服务组织经营得不规范，个别私人就业机构是非法的，靠骗取应聘者的钱财度日，使得其市场信誉度较低。

通过政府开办的公共就业机构，企业经常可以在正常费用或免费的情况下进行招聘工作，但是这个途径提供的应聘者通常是非熟练的或是受过很少职业训练的求职者，适合为低技术要求的岗位物色人选。美国等西方国家中的私人就业机构在为组织物色专门人才甚至是高层管理人员方面提供了很好的服务，他们经常性地进行广泛接触，仔细甄选，通常还给予候选人短期的担保，所以有良好的市场声誉，只是企业通过这种途径获取人才，花费往往要高一些。在西方一些国家，由于劳动力的缺乏，已经产生了一种新的就业服务机构——提供临时就业服务的机构。因为不少企业在经济不景气的情况下，将本企业的员工队伍压缩到很精简的状态，一旦有个别员工缺勤，就必须有人来临时顶替，或是某个短期项目的工作需要，这时通过这样的就业机构能够很好地解决燃眉之急。

总之，在利用就业服务机构获取求职者时，必须向就业服务机构提供一份精确、完整的工作说明书，限定就业服务机构在甄选过程中使用的程序或工具，最好与一两家就业机构形成良好的、稳定的、长期的合作关系。在录用临时工时，还应该明确工作时间表、福利与报酬、服装样式及由临时工转为正式工的条件等，以减少不必要的用人纠纷。

(3)学校分配

每年高等院校学生毕业的时间，是许多企业单位获得求职者最多最集中的时间。从各个层次的高等院校中，企业的确可以获得许多很有晋升潜力的应聘者。但是学生也有很大的自主选择余地，所以企业派出的招聘人员必须能够把自己的单位推荐给毕业生，否则毕业生之间的口头传播，可能会让企业的招聘工作的成本与努力付之东流。对于企业而言，选择到哪所院校去招聘，招聘哪些专业的学生，都应该在事前谨慎思考;并对派往学校的招聘人员进行培训，增强他们对大学生的甄选能力，并能够很好地塑造企业形象，提高企业的吸引力。因为这是企业获取大量高质量人才的重要途径，当然面对大学毕业生提供的岗位多是初级职位，企业招聘人员还要帮助大学生纠正其不切实际的高职位企盼，引导大学生形成正确的就业意识。

(4)员工推荐

员工推荐的方式可能是所有招聘方式中成本最低的，而且经相关研究证明是获取合格应聘者的最好途径。对于求职者，可以通过已经在企业工作的员工了解关于组织的情况;对于组织，可以通过自己的员工了解求职者的情况，并且推荐人出于对自身工作的考虑，往往推荐的都是高素质的候选人，也就是组织的老员工已经在人力资源部门之前对候选人进行了考察与筛选，因为推荐者本人不想因为推荐不当而影响自己在组织中的声望与前途。一些企业还制定了这方面的激励政策，对成功推荐新员工的老员工给予奖励。但是员工推荐的缺点在于可能不会增加员工的类别与改善员工结构，因为员工推荐的大多是与其自身情况相似的新人，如果管理层想改善员工结构，那么这种途径就不太可取。

(5)随机求职者

也会有求职者主动走进企业的人力资源部申请工作，或是递交求职信函申请岗位。对于这些人，许多企业常常予以忽视，认为主动送上门的候选人质量较差，这种认识往往是错误的，因为候选人通常是对企业有所了解后，才会主动递交申请，并且这类人的就职愿望比较强烈，被录用后对组织的忠诚度较高。同时企业是否能够礼貌地对待这些求职者，不仅是对应聘者自尊予以尊重的问题，而且还会影响到企业在社区的声誉。

(6)内部搜寻

尽管工资待遇、福利保险等实际支付都体现了组织对员工工作的认可，并且对许多人而言，进入一个组织最先的吸引条件就是薪酬，但是内部晋升，或是面向内部员工的、空缺岗位的公开招聘是增强员工对组织的奉献精神的中心举措，是增强组织内聚力的关键策略。

许多企业都有合理、科学的内部晋升规划，一些企业今天的高层管理者就是从就职于组织的最低层级的岗位做起，一步一步晋升到现在的位置。但是人力资源部门为能够进行有效、科学的内部晋升，仍然需要全面做好人力资源管理的五项基本工作(SP模型):识人(perception)、选人(pick)、用人(placement)、育人(professional)、留人(preservation)。例如，在员工招聘时就能够发现与录用有发展潜力、对工作有积极性的人;录用之后做好有关员工各个时期的工作绩效评价及档案管理工作;为培养与发掘员工的能力，提供在职接受教育与培训的机会;在工作分析的基础之上为有潜质的员工制订个人职业发展规划;运用不断的内部晋升留住人才骨干。

4.人事测评

人事测评是人力资源招聘的重要工具。利用人事测评可以从应聘者中选出企业最需要的人。人事测评就是采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的信息，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值判断的过程。

招聘中，应聘者都会填写企业要求的一份岗位申请表，其中包括姓名、年龄、性别、学业经历、成绩状况、实践经历、工作经历、个人特长、自我评价、联系方法等项目;有时候企业未提供统一的申请表格式，而是接收了应聘者个人制作的简历表。

对申请表或简历表的审核与分析，可以初步地帮助招聘者了解应聘者的基本情况如诚实度，以往的经历、学业工作表现，个人特点等。审核表格内容的真实性是一个重要工作，一些应聘者为了获得某个职位，伪造简历内容的事情是常有的。招聘者必须采用一些可信任的信息源进行内容查询，以验明真伪;被证明在简历中伪造较为重要的内容的应聘者会被记录在职业黑名单中，这种不良记录会影响到其未来的应聘。

之后，就是考察简历中与工作绩效表现相关的、硬性的、可证实的内容。如学习成绩、在班级中的名次、实践经历、获奖状况等，这些内容可以不同程度上体现应聘者的学习、工作能力与态度，对正确预期其未来的工作绩效有相当的作用。

(1)面试

面试是企业最常用的，也是必不可少的一种测评手段。它是一种评价者与被评价者双方面对面的观察、交流互动的一种测评形式。一项调查表明，99%的企业使用面试作为筛选工具。面试的主要任务是为录用决策解决疑问。通过面试，一般需要了解应聘者的以下内容:应聘动机;对本公司及其提供职位的了解程度;离开原来职位的具体原因;可以报到上班的时间;原来的收入水平以及期望的收入水平;工作经历、表现和感受;专业知识、技能以及接受的培训;业余生活和爱好;应聘者本人的优缺点;外在仪表和内在的心理倾向;反应与应变能力;表达能力和情绪控制能力等。

面试是如今招聘工作中必经的环节，不少人认为面试是一种不错的甄选工具，但是这种观点只在一种情况下成立:面谈是经过科学设计与安排的，面试者能够坚持始终一贯的提问方式与态度。通常情况下，面试者总是提出一些主题多变、随机性大的问题，其本人的态度也有波动，所以这样的面试没有太大的甄选价值。

面试中常见的偏见与障碍有:

1)先前对应聘者的认识可能影响面试者的公平评价。

2)面试者倾向于支持与其本人态度、价值观相同的应聘者。

3)应聘者接受面试的顺序会影响到对其的评价。

4)面试者对所谓的“合格的应聘者”有其先入为主的思考框架。

5)面试中消极信息不恰当地得到更多的重视。

6)面试者通常在面试开始时4～5 min作出判断。

7)面试者通常在面试结束后就会很快忘记面试的多数内容。

8)面试者本人不了解岗位的要求与工作需要。

9)当需要一次性招聘较多员工时，面试者会主动提高对应聘者的评价。

10)应聘者的非语言行为——着装、吸引力、眼神、表情、语调音量等因素都会影响面试者对应聘者的判断。

(2)笔试

笔试主要用来测试应聘者的知识和能力。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣。对知识和能力的测验包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字能力、推理能力、理解能力和记忆能力等。专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。

笔试可以分为两大类:专业知识考试及一般理论知识考试。

这类考试主要是检测应聘者是否具有岗位所要求的一般理论知识、专业技术知识与实际操作能力，由企业提供的试卷更能考核出应聘者真实的知识储备情况，一些需要考核实际动手能力的专业，还可以在笔试的基础之上加上专业技能实操考试。不过对于国家已经设立了职业资格考试的职业领域，招聘单位就可以要求应聘者具备相应的职业资格证书，并检验其证书的真伪即可。

(3)能力测试

常用的能力测试方法包括:智力测试;语言能力测试;理解和想象能力测试;判断、逻辑推理和归纳能力测试;反应速度测试;操作与身体技能测试等。

1)认知能力测试。认知能力测试包括一般智力测试与特殊智力测试。

①一般智力测试一般智力测试考核的是个体智力结构中的一般因素，英国心理学家斯皮尔曼提出的能力二因素理论中指出:一般智力因素是人的基本心理潜能，是决定一个人能力高低的主要因素。美国心理学家加德纳认为:人的智力内涵是多元的，由7种相对独立的智力成分组成，即言语智力、逻辑-数学智力、空间智力、音乐智力、身体运动智力、社交智力、自知智力。运用现有的斯坦福-比奈测试量表或韦克斯勒测试量表就可以对应聘者进行一般智力测试。

②特殊智力测试如果岗位对于个体的某种或某几种特殊智力有较高要求，那么可以采用特殊智力测试以了解应聘者的能力是否达到岗位的需要。具体的有归纳与演绎推理能力测试、语言理解测试、记忆能力测试、数字处理能力测试、空间与机械能力测试、认知准确性测试等。

对于那些需要员工在工作中具备良好的运动及身体控制能力的岗位，运动与身体能力测验可以很好地预测应聘者的动作协调性、敏捷性、灵巧性、静态与动态力量、耐力、速度、反应时间等，常用的有斯特隆伯格敏捷性测试、克劳福德小零件灵巧性测试、明尼苏达操作速度、普度拼版测试。

2)人格测试。智力测试并不能很好地预测员工未来的工作绩效，一个重要的预测因子是人格测试，也就是个性测试。已有研究表明五大个性纬度:外向(外倾性)、情绪稳定(神经质)、愉快(宜人性)、真诚(责任心)、开放(开放性)对于未来工作绩效的预测有高度的准确性与预言性。例如:责任心与工作绩效有高度的一致性关系，外向性是预测经理、销售员等岗位工作绩效的有效因子，开放性、外向性能够预测所有职业的培训精通情况。

常用的人格测试工具有主体统觉测试、吉尔福德气质测试、明尼苏达多重人格测试、卡特尔16种人格分析等。吉尔福德气质测试测量情绪稳定与情绪反复、友好与批评等个性特征，明尼苏达多重人格测试可以很好地鉴别出多疑病症、偏执狂等特征。

3)职业兴趣测试。在对应聘者气质测试的基础上，对其进行职业兴趣测试，可以较为清楚地了解应聘者的职业兴趣倾向。对于应聘者本人而言，了解自己的职业兴趣倾向，可以更好地进行人生职业生涯规划，科学地选择自己感兴趣的工作，那么在工作中会更加轻松、愉快，做得也会更好;对于企业而言，选择职业兴趣与岗位需求相适应的人安排在职位空缺上，这样的候选人在未来工作中成功的可能性更大。

4)工作样本与情景模拟测试

工作样本是给申请者提供职位的工作缩样，让其完成岗位要求的一种或多种核心任务。通过对申请人在实际执行任务中的工作表现，判断应聘者是否具备岗位必需的才能。

工作情境模拟则是提供较为逼真的工作情境，通过观察，考量应聘者在工作情境中的表现，来判断未来的工作绩效。现今已经发展出一种复杂的方法——测评中心法，对选拔高层管理者效率很高。

(4)评价中心

评价中心是一种综合性的人事测评方法。评价中心技术综合使用了各种测评技术，其中也包括了我们前面介绍的能力测验和面试的方法等。但评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是它使用了情境性的测评方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常就是将被测试者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，由多个评价者观察和评价被测试者在这种模拟工作情境中的行为表现。

评价中心常用的情境性测评方法有:无领导小组讨论;公文处理练习;模拟面谈;演讲、书面的案例分析;角色游戏等。这些方法都可以用于揭示特定职位上所需的胜任特质，从而对被试者进行测评。评价中心采用的情境测试曾经由于其主观性较强而导致一些人对其有效性的怀疑。现在，有些人已经将情境性的测评转化成标准化的方式来呈现，使测验的结果能够得到客观的评价。例如，将模拟情境制成录像，根据情境的内容设计一些标准化的选择题，被试者边看录像边回答问题，再对他们作答的结果进行客观的计分，并且可以建立常规模型。这种方法可以使情境性测验变得更加容易实施。从组织的角度而言，人事测评可以帮助一个组织有效地选拔和合理地利用人才，做到人尽其才。另外，通过帮助每个员工了解他们自已的素质并帮助他们制定和实施职业生涯规划，从而为员工提供发展机会，这就意味着对员工的激励，从而有利于提高团队的凝聚力。