明茨伯格等人认为，与以往的战略理论相比，定位学派更加重视战略内容研究，即着重研究具体的战略选择，所谓的战略就是竞争环境中“实实在在的位置”，那么，战略选择就是“位置”选择。[88]确实，迈克尔·波特在《竞争战略》第一章开宗明义：“一个企业的竞争战略目标就是使企业在行业中处于最佳位置（position）”。“位置”一词让人联想到艾尔·里斯和杰克·特劳特的“定位”——使企业的产品或服务在顾客心智中占据一个独特的“位置”。正是“位置”一词的使用，使定位学派受到了许多激烈的批评：在外部环境复杂动荡、行业边界日益模糊的情况，要为企业找到一个能长期占据的、有利的“位置”是不可能的。因此，迈克尔·波特战略定位理论就很难逃脱“机械定位模式”的批评了。
明茨伯格等人甚至用孙子的《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》中军事战略来类比定位学派的企业竞争战略，认为这些军事著作所表达的战略思想非常接近于今天定位学派持有的观点。例如，定位学派非常注重对企业所处的行业进行研究，在用来进行行业结构分析的“五种竞争力量模型”中，企业与竞争对手之间的对抗力量正处于模型的中央，而在行业结构分析基础上进行的战略定位就是要能有助于企业抗击行业中的五种竞争力量。同样，孙子也非常注重对敌人和战场情况的了解。孙子花了大量的精力研究了具体的阵地战略，如部署军队必须要考虑到山地和河流的具体地形，决战时军队应从上向下冲锋，军队应该占领战略要地或高地。孙子还指出了大量的一般条件，如散地、轻地、衢地和死地等，并对这些一般条件中的每一种都给出了相应的战略指南，如“散地则无战，轻地则无止，衢地则合交，重地则掠”。定位学派的用词以及军事战略与企业竞争战略之间的类比更加让人觉得，战略定位就是帮助企业在所处行业中谋求一个有利的“位置”。显然，这样的类比“坐实”了战略定位理论的“位置观”，也使人们更加有理由怀疑在复杂多变的环境中能否找到有利的“位置”。
对此，迈克尔·波特曾经专门著文予以回应和澄清。迈克尔·波特在一篇文章中写道：“与一些新兴的管理理念相比，面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为企业战略核心的定位（positioning）被斥为过于一成不变而遭到抛弃。根据新的管理信条，竞争对手可以迅速复制任何市场定位，因此，任何竞争优势充其量只能是暂时的。”[89]在这样的管理信条下，许多企业开始了追逐短期竞争优势的征程，并把长期竞争优势视为由一个个短期竞争优势所组成的，而所谓的短期竞争优势，其内涵就是通过“比学赶超”实现对竞争对手的超越。与此同时，许多管理时尚也应运而生，如质量管理、标杆竞争、最佳实践、流程重组、企业文化建设等。其实，仔细分析一下就可以发现，如果企业管理者不持有“我比别人更聪明”的假设，那么，这类谁都会做、谁都在做、谁都能做好的做法并不能帮助企业避免糟糕的结果，或摆脱失败的命运，因为这类做法根本不能避免行业中竞争趋同的现象。因此，尽管这类做法是战略实施的重要组成内容，但绝对不是战略本身。从过程来看，这样的企业只是以竞争对手为参照，“谁好就向谁学”，根本没有明确的方向，实际上就是一种“随波逐流”；从结果来看，企业之间的相互追逐和模仿，不但使越来越多的企业处于相互残杀、相互毁灭的“原始丛林”，而且也破坏了企业赖以生存和发展的外部环境，最终使自己落入“万劫不复的深渊”。
从根本上说，迈克尔·波特的战略定位是在一个由所有理性人参与的游戏中的“定位”，其途径是在三种基本竞争战略中选择其中一种，在这种战略定位下，企业通过配置相应的资源用于构建一个高效的价值创造活动系统，其内涵是通过做与竞争对手不同的活动来创造价值，或通过与竞争对手不同的方式做相同的活动来创造价值，从而帮助企业获得持续竞争优势。借用孔子的话说：“小人同而不和，君子和而不同。”撇开其中的褒贬之义，小人是指同质化竞争的企业，而君子是指差异化竞争的企业。作为君子的企业往往通过战略定位创造和维护一种差异性，以应对行业中的五种竞争力量，使企业获得和保持竞争优势，从而取得经营成功。换言之，“定位”并不是选择一种“位置”。具体而言，“定位”并不是指企业要在行业中找到一个“避风港”（根本不存在没有竞争风暴的“避风港”），也不是指企业要成为行业中的“领头羊”（如果没有可持续竞争优势，“领头羊”也会被吃掉），甚至也不是要获得经济学里所说的“市场势力”（因为这种“市场势力”并不见容于政府规制），等等。准确起见，还是引用迈克尔·波特的原话：“一个企业的竞争战略目标在于，使企业在所处行业内部处于最佳定位，能帮助自己有效地抗击行业中的五种竞争力量，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力量。”那种认为“定位”就是在行业中选择一个理想“位置”的观点是对迈克尔·波特竞争战略思想的极大误解。
另外，迈克尔·波特的竞争战略理论还常常被指责为“静态”的理论，因为在迈克尔·波特眼中的行业结构是静态的、结构化的。其实这也是一种严重的误解。为正确理解迈克尔·波特的竞争战略理论，我们首先必须回答，所谓的“定位”是否是刻板的、僵化的，以至于无法适应环境变化的要求？答案显然是否定的。这是因为，一方面，行业结构在一定时间内是相对稳定的。虽然这一点似乎有些出人意料，但却是情理之中的事。尽管人们普遍认为商业变化往往具有迅雷不及掩耳之势，但是，迈克尔·波特却发现一个行业一旦度过了结构尚未定型的初级阶段，那么该行业结构往往具有长期的稳定性。虽然新产品、新技术不断涌现，而后很快又落伍——处于不断的变化之中，但是一个行业的结构性变化，以及该行业平均盈利水平的变化通常需要很长一段时间，在这段时间内，企业有很多时间可以准备、选择和行动。[90]就连一向与主流战略理论格格不入的亨利·明茨伯格也认为，在一定时期内，企业经营环境是相对稳定的；人们动辄认为企业经营环境是剧烈变化的，实际上这往往是一种夸大其辞的说法。[91]
另一方面，任何一个产业都是不断变化的。战略决策者对行业结构把握得越好，就越有可能发现并利用行业内新的战略机遇，或采取新的战略举措为企业谋取利益。但是，严峻的挑战就在于发现具有重要意义的变化。这是因为，真正具有战略意义的变化能够影响到行业中的任何一种竞争力量，从而对企业战略定位产生升级的要求。[92]即使在这种情况下，企业战略定位也不会因此而需要推倒重来。迈克尔·波特反复强调，战略定位是一条路，而不是一个固定的点。[93]如果借用琼·玛格丽塔的“岔路口”的隐喻，那么，战略定位就是在“岔路口”选择其中一条路，并沿着这条路坚定地走下去，在这个过程中，企业可以采取任何一种更快的走法，如小跑、快跑、极速跑等，当产生新型技术时，企业可以从徒步跑改为驾马车、骑自行车、乘汽车等。可以说，从来就没有一成不变的战略定位。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
