明确·火炬传递

不论是对个人还是职业，对他们来说，什么能让他们感到被爱和重视，会给我们如何培养好人际关系提供宝贵的视角，并会防止出现很多潜在的误会和失望。它能决定人际关系的成功与失败。

最近我问我的女儿麦迪逊，什么最能让她感受到被爱。她的回答是，“我们在一起，只有我和你——并且不接手机。”

领导者的重要作用之一是让团队成员“明确”一切。你要明确知道组织的更大目标，并想方设法把这个目标生动清晰地传达下去，这样，就会在组织内外口口相传，就像火炬在整个大陆上，不断地从一个火炬手传递给另一个火炬手。

1984年，我在家乡洛杉矶的奥运会筹备委员会工作了八个月。那年洛杉矶是夏季奥林匹克运动会的主办城市。那是我走出大学后真正的第一份工作，这个经历一直影响着我。实际上，其中一天发生的事特别让我记忆犹新。

那年，奥林匹克火炬传递横跨大西洋，从希腊到纽约，从纽约开始以跑步接力的形式在全国范围内进行传递，最后到达洛杉矶的开幕式现场。所有人都知道，这是一个持续81天、9000英里的旅程。作为火炬接力团队的一部分，我们四个在洛杉矶奥运会筹委会总部负责与先遣队现场联系。我们的工作是准确记录下来哪个火炬手到达目的地，什么时间传递了火炬，与负责管理整个奥运会运作和现场人群管理的先遣队及各个城市、街镇媒体进行协调。

火炬传递团队只是这个庞大组织的一小部分，有成百上千人负责运作奥运会这件大事，人们被分派到各项体育赛事中。截至5月，在改装后的飞机棚里工作的奥运会总部工作人员达到一千多人，并且人数仍在不断增长。

不论是在哪一年，举办奥运会都是一件很复杂的任务，但是那年，我们遇到不同寻常的困难。那时是1984年，是罗纳德·里根八年任期的中期，是“冷战”的最后几年，全球局势紧张到了极点。5月8日，原计划这一天火炬从纽约开始传递，早间新闻播报了一个声明：为表示对美国政策的抗议，苏联拒绝参加奥运会。

我的朋友朱迪·比格斯，她是火炬传递团队主管的助手，她记得，那天她是在上班的路上，从广播听到这个消息的。“等我到总部的时候，”朱迪回想着，“我不得不控制住各种情绪，从愤慨、震惊到深深的悲伤。”

苏联拒不参赛的消息影响了总部全体人员的心情，整整一天大家都焦虑不安。只是谁也不知道这个消息是要干什么：最终会给奥运会造成什么影响?

那天傍晚，集合警报器响起，所有工作人员都排队进入棚内巨大的会议室，不知道会发生什么事。我们用期盼的眼神看着洛杉矶奥运会筹委会主席彼得·尤伯罗思。为了让所有人都能看到他，听到他说话，他爬上一个高梯。他帅气逼人，引人注目，周身散发出淡然和自信。

彼得·尤伯罗思是个相当成功的商人，他是商界的一个传奇，22岁便成为一个主要航线的副总经理。那年初，26个俱乐部所有人全票通过，他被委任为职业棒球大联盟执行长。(当年晚些时候，他走马上任，正赶上美国职业棒球大联盟发生劳资冲突，裁判团以罢工相威胁。他及时成功地解决了纠纷，顺利完成赛季工作。)现在他在这里，在一个梯子顶上，面对着一千多个垂头丧气的人们。

他先是告诉我们当天一大早就开始的谈判最新进展。

“我们已经花了一天的时间和其他国家对话，还有赞助商。”他告诉我们。所有其他国家还是会来参加奥运会的，而且，没有赞助商退出。事件平息下来了——有成百上千的来自世界各地的运动员指望着我们。

他继续提醒我们为什么我们都在这，对于我们在一起做的事情来说，什么才是重要的。

“今天的新闻不能改变我们的使命，”他说，“我们在这里，向世界各地的优秀运动员提供相聚和竞争的机会。他们终其一生训练就是为了这个，这是他们梦寐以求的时刻。这就是我们为什么在这儿，这就是我们要继续做的事。”

然后，他分享了奥林匹克火炬成功到达纽约的好消息。那天早上，这个接力就开始了，按原计划进行。这个结果很出乎意料。一大群人聚在一起，看吉娜·亨普希尔——1936年参加奥运会的杰西·欧文斯的孙女，和比尔·索普——1912年参加奥运会的吉姆·索普的孙子。在接下来的几个月内，他们与3600多名火炬手将让圣火传遍整个美国。

集合20分钟后，人群解散了，我们都回去工作。彼得已经完全转换了心情。他慢慢地让我们对团队再一次产生自豪感。他提醒我们每一个人，为什么我们在这，为什么这很重要。当我们中间充斥着流言、沮丧、困惑时，彼得清晰明确的讲话，给团队指明了新的方向。人们喜欢那种为某件事或者比他们自己更重要的事付出的感觉，彼得提醒了我们那件事情是什么。我永远不会忘记他那天给我们带来的感受。

在总部的那个下午令人难忘，而更加难忘的是彼得每天的工作方式。朱迪回想起另一件事，很低调很不显眼，但体现了他的领导力的全部特征。

“那天，我们工作到很晚。一方面，我注意到彼得走出办公室去跟某人谈话。我听到附近的空无一人的办公室里的挂式电话铃响了起来。我正在和一个火炬手通电话，不能去接听那个电话，又没有别人能接听。彼得经过时，走进办公室，接了电话，记下要转达给某个办公室的消息，然后继续向原计划的方向走去。”

朱迪在四分之一个世纪过后，仍记得这一时刻，好像发生在昨天一样，因为这生动地体现了彼得是什么人、他是怎么领导的。

“这个简单的举动说明我们是一个团队，没有人重要到不能接听电话或是转达消息。”

尤伯罗思坚信“走动式管理”，汤姆·彼得斯在他的具有里程碑意义的《追求卓越》一书中已经普及了这一领导模式。我记得，在工作的最后一天，他总是在把头探进火炬传递办公室，跟大家打招呼，并感谢我们长时间地辛勤工作。

“彼得看上去总是知道什么时候该停下工作，给予鼓励或拍一下后背，”朱迪回忆说，“他让我们知道，当事情变得棘手的那一刻我们的工作是多么伟大。”

那个5月下午过后，接下来的几天和几周内，我们开始意识到火炬传递的影响有多大。这次的胜利不仅仅在于活动本身的成功，它还令举国上下精神振奋。

在全国范围内以不间断的马拉松长跑的方式传递奥运会火炬，这是皮特的主意。很多人对这个想法持怀疑态度，但事实证明，它是一个有创新意识的领导者的高招。孤独的火炬手们不分昼夜跑完全程，到处都是成百上千拥挤的人群，为他们加油欢呼，还有很多火炬手成功凯旋的故事深深地印在公众的记忆中。1984年的火炬传递，激起了人们的自豪感，全国上下欢欣鼓舞。这不仅让我们总部的工作人员，也让全美国的人们，有了更强烈的国家认同感。

奥运会开幕了，实际上，近一个世纪以来，它是第一次盈利。1984年的奥运会现在被认为是现代史上在经济上最成功的一次。那年末，尤伯罗思受到民族英雄般的欢迎，被《时代》杂志评为“年度人物”。

组织必须有更大的目标，明确传达目标是任何领导者取得成功的重要内容。这样，目标就可以在组织内外的人与人之间传递，就像火炬在整个大陆上，不断地从一个火炬手传递到另一个火炬手手中。