危机下的战略性创业决策理论回顾

组织转型策略的确立和实施是战略选择的过程，行为决策与选择理论被大量应用于解释战略性创业选择的机制。在对危机（威胁）背景下战略选择的研究中运用较多的主要有两个理论——展望理论和威胁—僵化观点，本研究对这两个理论进行综述。

自Simon的有限理性学说提出后，产生了许多新的理论，主要包括期望理论、启发式、生态理性说和理性实体论。这些研究延续了理性范式（规范性决策理论）的传统，主要基于风险情境的决策，风险概念是理论的核心概念。其中展望理论^[1]（prospect theory）成为经济学、心理学、金融学和管理学的核心理论，也是应用于战略选择研究的主要理论之一。

展望理论由是Kahneman和Tversky于1979年提出，并在1992年进行了补充和完善，Kahneman并因此获得了2002年的诺贝尔经济学奖。展望理论的核心观点是（Rieger和Wang，2008；Tversky和Kahneman，1992；Wakker，2003）：①决策者将决策选项与偏好点进行对比，将其框定为得或失；②效用函数是S型曲线，在得的情景下曲线下凹，在失的情景下曲线上凸，在得的情景下比失的情景下要更平滑，说明人们对损失比对盈利或收益更加敏感；③在得的情境下决策者偏向保守，而在失的情境下则偏向冒险；④低概率被高估而高概率被低估。

展望理论认为决策过程包括两个阶段（段锦云，2009）：编辑阶段和评估阶段。编辑阶段是决策者对事件进行预处理和解析，主要包括对信息的编码、合并、分离、取消等。编码是个体设定参照点以对结果进行收益或损失及其大小的判断；合并是把具有相同结果的概率进行简化决策方案归纳整合，以简化形式评价；分离指把无风险因素从风险因素中抽离出来；取消指把各个结果所共有的因素删除。决策者采用不同的编辑方式，加之决策者固有认知差异和即时情绪的影响，导致不同决策者对信息不同的理解和评估，造成了差异化或“非理性”决策的产生。框架效应是展望理论中用于解释其结论机制的理论。

1.框架的定义

决策理论中，Tversky和Kahneman（1981）将框架（Frame）定义为与特定行为关联的行动、结果及其权变条件在决策者头脑中形成的概念。框架可以是决策者对决策相关信息进行主动编码和加工的结果，也可以是他人提供和包装信息的加工结果。在组织理论中，框架指决策者对组织现实（organizational reality）的定义（Gioia和Sims，1986），包含“假设、知识和期望等，通过语言表达”（Orlikowski和Gash，1994）。Tversky和Kahneman（1981）认为，框架的形成部分来自问题表达的方式，部分来自决策者个体特征，如规范、习惯等因素的影响。

2.语义操纵与框架效应

框架能够唤起记忆，被用来对决策问题赋义，进而帮助决策，影响决策结果，引起“框架效应”。Levin等（1998）认为存在风险选择框架（risky choice framing）、属性框架（attribute framing）和目标框架（goal framing）等三种框架。属性框架是通过对物体或事件某种属性的操纵来实现的，如强调某个行动方案积极的一面，而忽略或淡化其消极的一面等。从认知视角看，属性框架是决策者对行动方案不同属性特征的分布式加工引起的，而外部给予的属性框架又会导致决策者对该属性框架特征的分配注意。上述框架会对决策偏好产生影响，导致所谓的框架效应（framing effect），Tversky和Kahneman（1981）将其定义为由于决策问题描述上的改变导致选择偏好不同的现象。因此，这三种框架都是语义操纵（semantic manipulate，又称措辞操纵）的结果。

根据Kühberger和Schulte-Mecklenbeck等（2002）的研究，在真实和假想的决策情境中都存在语义框架效应。在战略性决策中，企业高管所面对的问题往往是经过其他人员（如下级、参谋等）事先编辑的，要在他人事先有意无意架构好的问题框架下进行决策（李劲松，2000），因此在战略决策中，语义框架效应同样可能存在。许多战略管理和组织理论也运用框架效应来解释研究结果。如组织理论认为，框架会塑造决策者的理解和行动选择（Gioia和Sims，1986）。一般认为管理者对不确定性的知觉框架存在特定模式和规律（Giddens，1984），框架可帮助管理者刻画知觉到的不确定性，进而影响管理行为。框架和实践互相影响，人们对情境的知觉影响其行动决策（Cerulo，2007），行为又反过来影响认知框架，框架与行为之间的互动使得组织具有适应性。但战略管理和组织理论在应用展望理论时往往不区分框架效应的来源是来自哪种框架。

3.情境操纵与框架效应

Highhouse等（1996）证实了除了Tversky和Kahneman（1981）提出的著名的语义框架效应之外，情境操纵（context manipulate，情境指独立于决策任务的信息）也影响决策者对靶子议题（target issue）的主观解释，并通过实验研究证实了对比效应（contrast effects）的存在。他们在同一个模糊性战略决策问题呈现之前，向一组被试呈现了一个明确的机会情境（一家影院所有者获悉，在他们影院附近将新建一些公寓和餐馆），向另一组呈现了一个明确的威胁情境（物流公司所有者获悉，保护本州物流企业免受外来竞争的法规将被废除），然后要求被试就模糊性战略决策问题进行评估，在比较两组被试的评估结果后发现，被试对模糊性战略问题的评估结果受到明确的机会或威胁情境的影响，出现了对比效应：呈现明确的机会情境的被试更可能将模糊问题解释为威胁，而呈现明确的威胁情境的被试更可能将模糊问题解释为机会。

Stapel和Koomen（1998）则通过实验研究证实了情境的另一种效应模式——同化效应。他们发现情境操纵会影响决策者对靶子议题的解释框架（interpretation frame），引起同化效应（assimilation effects）。而对比效应的产生则是由于情境影响了决策者的参照框架（reference frame）。

情境信息可发挥解释框架和参考框架两种角色功能都具有相应的理论支持，前者为社会认知理论支持，后者为社会判断理论支持。①解释框架。大量社会认知研究发现，易得信息可引导对刺激的解释。其中一个经典研究是Srull和Wyer（1979）运用“填写任务”增加“敌对”和“友善”概念的易得性，然后让被试判断对象人物Donald的模糊行为（难以区分友好与敌对），结果显示“敌对”概念填写组更多将其判断为敌对，而“友善”概念填写组更多将其判断为友善。这意味着在不确定性问题的解释过程中，当诸如“威胁”、“危险”、“风险”、“灾害”等概念认知活跃时，该不确定性问题更可能被视为威胁，反之则被视为机会。在这种情况下，情境信息可能导致同化效应。②参考框架。社会判断研究表明，情境信息被决策者用作比较标准，靶子判断可能向远离情境的方向转移，即所谓的“比较关系对比”（comparison contrast）。因此，在阅读一系列明确威胁后，不确定性问题更可能被视为机会，反之则被视为威胁。对比效应在个性倾向（Herr，1986）、绩效（Kravitz和Balzer，1992；Maurer和Alexander，1991）、薪酬信息（Mellers，1986）和战略决策问题（Highhouse等，1996）中被观察到。

情境信息发挥上述两种功能中的何种功能受什么因素决定呢？Stapel和Koomen（1998）认为是由“情境—靶子相似性”（context-target similarity）水平决定。情境—靶子相似性指刺激所属类型的接近性。在情境和靶子问题属于相同类型（情境—靶子相似）时，情境信息将被视作参照框架，导致对比效应；而当情境与靶子分属不同类型（情境—靶子不相似）时，情境信息将被视作解释框架，导致同化效应，而对比效应不太可能发生。相对于靶子属于不同类型，靶子属于同一类型时更可能导致比较过程（Kahneman和Miller，1986）。这意味着当靶子与情境刺激存在类型相似性时，对比效应发生（Stapel和Koomen，1998）。Stapel和Koomen（1997）以及Stapel、Koomen和Van der Pligt（1997）等也发现了情境-靶子相似性在对比效应产生中的重要性。在另外一个研究中，Stapel和Winkielman（1998）发现独特性（distinctness）和尺度关联性（dimensional relevance）也是情境框架效应模式的重要决定因素。被作为比较标准的情境需要具备独特性，不能提供不同知觉的刺激不会被作为个人的比较标准，情境信息需要包含清晰的目标边界，而抽象的信息则不太容易被用作清晰和特定的锚定点。此外，情境刺激对后续情境刺激的影响条件是前一个情境刺激影响了后一个情境刺激判断的尺度，比如有关大小、颜色和重量的情境刺激将影响靶子刺激中大小、颜色和重量的判断。

通过以上文献回顾可得到以下知识图来描述框架效应，如图2.11所示。风险行为是不稳定的，受到许多因素的交叉影响，是决策任务、问题情境和信息加工策略的函数（李劲松，2000）。决策者有意无意地收集到有关决策的各项信息，如决策选项及其结果的信息（如各种投资组合及其回报）和决策情境信息（某地区经济形势，组织危机，未必与决策问题和选项相关），这些信息通过语义等方式（如报纸、咨询报告、调查报告、研讨会发言讨论等）呈现，语义呈现时会使决策者出现风险选项框架、属性框架和目标框架等语义框架，可能会对决策偏好产生影响，导致语义框架效应。情境会影响决策者的解释框架或参照框架，也可能对决策偏好产生影响，进而导致对比效应或同化效应。

图2.11　语义框架效应和情境框架效应
资料来源：本研究整理。

比较语义框架效应和情境框架效应（两者的比较参见表2.5所示），除了所指向的信息不同之外，研究中的有关核心概念也有所不同。语义框架效应研究中的核心概念是风险，是具有明确概率的期望（Highhouse等，1996）；而在情境框架效应检验中的核心概念则是不确定性。在商业决策中，特别是复杂的战略决策中，往往很难识别和定义具有特定概率的期望，所处的情境模糊度更高，决策任务更加两难，可以以许多方式理解（Schwenk，1995），因此用不确定性来描述决策情境更加合适。

表2.5　不同框架及效应检验的比较

资料来源：本研究整理。

组织危机作为组织战略决策者进行战略选择的情境，也可能会影响到组织的战略选择，许多实证研究也支持了这一点。如基于威胁—机会的组织危机研究中就发现，高威胁知觉显著降低了组织开发策略的选择（Voss和Sirdeshmukh等，2008），而在缺乏威胁的情况下，组织不太可能采纳有可能威胁到现有客户对象的创新策略，取而代之的是聚焦于现有产品、技术和客户的渐进开发创新（Gilbert，2005），本研究将在下文中和第四章的研究框架和假设提出中为这一结论提供更多的论据。而根据情境框架效应研究结论，组织危机对决策者的战略选择存在对比效应或同化效应。

展望理论是在对个体水平的实验室研究基础上提出的理论，其在商业组织决策中的适用性和检验吸引了众多学者的兴趣。有学者认为，商业组织的关键决策者（如CEO等）负责组织行动的决策，因此展望理论应该对组织行为决策提供了有价值的理论解释。许多学者通过实证也发现，展望理论对企业组织的风险行为有很强的解释力。

一个经典的应用是运用展望理论解释“风险—回报悖论”。经济学和金融学的理论和实证都认为风险与回报之间呈正向相关，个体需要更高的回报才会采取更高的风险行为，Bowman（1980）注意到，战略管理领域在对多个产业的研究结果却显示，企业行为风险与回报之间呈负向关系，特别是产业的低盈利企业在其公司运营和回报上的变异度更高，这就是著名的风险—回报悖论。Bowman（1982）运用内容分析的方法对食品行业的82家企业、电脑行业的46家企业和电冰箱行业的27家企业分别进行了分析，进一步验证了企业的风险—回报悖论，并提出可从两个理论角度揭开这一悖论，一是管理和规划的角度^[2]，二是从企业的风险态度的角度。他基于风险态度的视角，首次应用期望理论来解释组织层面的战略选择，认为业绩较差的企业倾向更加冒险可解释企业行为的风险—回报悖论（Bowman，1984）。

Fiegenbaum和Thomas（1988）对美国47个产业的2322家企业进行了分时间段的分析，发现高于回报参照点之上的企业风险与回报呈正相关，而低于回报参照点的企业风险与回报呈负相关，从实证上支持了期望理论在企业层面的解释力，以及不同产业和时段中解释的稳健性。Jegers（1991）用比利时的3250家制造业企业的数据和相同的测量和分析方法重复了Fiegenbaum和Thomas（1988）的研究，进一步支持了期望理论在企业组织水平的适用性。Bromiley（1991）用包含288家企业样本，在控制了以往绩效、产业绩效和组织冗余等变量后，仍然支持了低绩效企业增加了企业冒险倾向，并且发现这种冒险倾向会导致低绩效的结果，意味着低绩效的企业可能存在恶性循环。Lehner（2000）采用平均二次差分（mean quadratic difference）的风险测度方法，仍然支持了组织水平的期望理论。

此外，Jackson和Hatfield（2005）通过对企业纳税行为决策的研究发现，决策框架（基于展望理论的损益框架）和威胁—机会知觉对风险行为有显著影响，证实了内部认知加工和纳税者知觉对纳税行为的效应。Bromiley（2009）在资源配置决策任务中检验了期望理论，发现期望理论的参数（资源、风险倾向和偏好水平）以复杂的方式交互影响风险行为，因此难以简单地预测企业的风险行为。损失规避和偏好点主导着决策结果，价值曲线方程斜率处于次要位置，接近偏好点的企业风险规避程度最高，而不是期望理论所预示的高于偏好点的企业。

然而，也有研究对期望理论在组织层面的理论效度提出了强烈质疑。质疑的焦点是，实证检验中通常将财务风险指数等客观指标简单地视为企业高管所感知的风险，但实际上这些指标并不一定等同于组织决策者的风险知觉。Jegers（1991）就发现，高于回报基准企业的决策者将风险视为绝对概念，而低于回报基准企业的决策者则将风险视为相对概念。此外，还有研究者认为应当定义企业的决策者是管理者还是利益相关者，如果是利益相关者，就还应该考虑资本市场理论。因此，Jegers（1991）认为需要对决策者的知觉风险建立一套理论，来说明风险知觉究竟是通过回报变异等绝对指标测量，还是通过相关变异等相对测量。

此外，展望理论中的风险与管理者理解的风险存在显著差异：①管理者对可能结果的概率非常不敏感；②管理者的决策特别受到核心绩效目标的关注方式的影响；③管理者对风险承担和赌博作严格区分（March和Shapira，1987）。结合其他个体和组织战略选择的相关研究结果，运用经典风险概念不能有效解释组织背景中的风险行为。④文化对风险理解也有重要影响，李劲松（2000）认为中国人的风险概念与西方有很大差异。⑤不同行业背景下的企业高管的风险理解也存在显著差异。Pablo（1999）通过对油气产业、商业银行和软件开发三个产业的总共155家企业样本的分析结果发现，经理人的风险理解与产业显著相关，不同产业的经理人关注风险的不同维度方面，存在一定的文化、战略、和时间导致的差异，比如银行经理对风险的可控性相关特征特别敏感，而油气产业的经理人对情境模糊性特征更为关注，软件产业的经理人非常关心风险决策的后果，风险知觉受到偏好点的影响更为明显。Pablo建议未来的研究采用基于产业差异的测量方法。

这些批评都在一定程度上使得人们对展望理论的结论在对组织的战略选项和行为的解释中存疑。未来，关键需要构建基于管理者自身的、特定行业的和特定文化背景中的风险概念。正如前文所论述的，风险是组织危机（组织危机感）的重要构成要素，这些证据也都间接地表明，组织危机感也可能存在行业和文化的特定性，也需要构建基于管理者自身的、特定行业的和特定文化背景中的组织危机感概念，以解释组织战略选择，检验相关理论，如展望理论和框架效应等。

威胁—僵化观点（threat rigidity perspective）由Staw、Sandelands和Dutton（1981）提出，最先发表在Administrative Science Quarterly杂志上，之后被广泛应用于个体、团队和组织等水平的战略行为选择研究中，用来解释面对威胁时的个体、团队和组织的行为反应。威胁—僵化观点的基本理论观点是（如图2.13所示）：面临威胁的个人、团队和组织倾向限制信息，团队和组织倾向采取增加权威性等内部控制举措。威胁导致了个人、团队和组织的僵化反应，决策者倾向在个人、团队和组织支配领域内采取行动应对威胁，行动趋向保守，即，威胁将对决策者的行为选择产生“僵化效应”。僵化反应可能导致威胁的加剧，特别是在突变的环境下，进而形成恶性循环；僵化反应也可能减缓威胁，特别是在渐变的环境下，此时威胁缓解，威胁僵化反应变弱。如图2.12所示。

图2.12　威胁—僵化观点示意图
资料来源：Staw、Sandelands和Dutton（1981）。

组织行动策略的一个重要维度是外部指向和内部指向（Chattopadhyay等，2001），外部指向的行动旨在改变环境（例如通过发展新市场或调整管制法规），需要管理者在低可控领域开展活动，这些活动需要持续的资源投入，但没有任何收益保证，与外部实体可能达成的合约会限制组织未来行动，因此，相比于内部指向的行动，外部指向的行动常常不那么必要，更加冒险和难以实施（Dutton和Jackson，1987）。

根据威胁—僵化理论，企业高管知觉到低可控、负面后果的威胁情境时，为了抵消负面知觉，企业高管更倾向选择在较高组织可控的领域内采取行动（Chattopadhyay等，2001）。此外，威胁知觉增强企业高管对效能的关注（Staw等，1981）和对组织内部问题的注意（例如降低成本和节省预算）（Thomas等，1993），从而促使组织采取内部导向策略。最后，由于威胁事件导致情境风险更为显著，企业高管可能采取风险规避行为（Sitkin和Pablo，1992）。这些论点认为企业高管在威胁情境下采取内部指向的行动，因为这种行动比外部指向的行动具有更高的可控性和更低的风险性。相反，机会意味着较高的可控性（Jackson和Dutton，1988；Taylor，1989）和可能收益（March和Shapira，1987），因此，面临机会时，企业高管倾向采取投机的风险行为（Thomas等，1993）以及外部指向的行动（Dutton和Jackson，1987）等。

组织层面的实证研究证实了威胁—僵化观点。如Thomas等（1993）对医院的研究发现，将不确定性变化判定为机会的高管更可能在未来三年对提供系列产品和服务采取显著性的变革。Papadakis等（1999）通过一个希腊化学公司CHEMCO案例研究揭示了在危机感知和机会感知两种情境下不同的决策模式。在20世纪90年代，希腊面临水荒，CHEMCO面临被其水供应商WA断水的威胁，引起了企业高层的高度重视。在这种外因导致的危机情境下，CHEMCO以理性姿态进行组织决策，调动和扩展各层面管理人员提出并挑选备择方案，各个部门之间密切合作，并迅速采取了决策。后来由于降水量增多，水资源缺乏得到缓解，外部危机情境解除，当再次对危机情境下的决策进行反思时，CHEMCO已经处于机会认知的情境之下，原来被用来应对危机的决策被发现存在缺陷，而在这种反思中，发掘了企业降低水供应成本的机会。Sharma（2000）在环境保护制度的背景下研究了危机感与策略选择之间的关系，发现判定为机会的企业更可能采取主动性的环保策略，相反则更可能采取被动型的环保策略。Chattopadhyay等（2001）也发现，威胁和机会识别影响组织反应的内部导向与外部导向的程度，他们还发现，相比于机会，企业存在更强动机对威胁进行反应。这一研究与其他许多研究（如Schneider和DeMeyer，2006；Dennison等，1996；Sharma等，1999），进一步说明了威胁和机会识别对战略行动具有重要影响。

比较威胁—僵化观点和展望理论就可以发现，两者对组织行为的预测结果在某种程度上相互矛盾。根据展望理论，人们在有利的情境下倾向于风险回避，因为他们倾向回避损失并认为这种情境下更可能损失。相反，人们在不利的环境下倾向于冒险，因为他们认为他们没什么损失。因此，企业高管面临威胁情境时会冒险，在机会情境时倾向风险规避（Fiegenbaum和Thomas，1988；Wiseman和Gomez-Mejia，1998）。假定外部导向策略相比内部导向策略更加冒险，那么根据展望理论将推导出，面临威胁的组织将选择外部导向策略，而面临机会的组织将倾向选择内部导向策略（Chattopadhyay等，2001）。可能损失与冒险、外部导向的行动有关，可能收益与风险规避和内部导向行动有关（Chattopadhyay等，2001）。而根据威胁—僵化观点得出的推论则完全相反。

此外，展望理论及其在组织行动领域的应用研究表明（Fiegenbaum和Thomas，1988；Greve，1998；Wiseman和Gomez-Mejia，1998），组织更多地关注对特定资源的损失或收益，而非控制的降低或强化。而威胁—僵化观点则强调组织战略决策者对情境的可控性的关注，不可控与组织内部导向策略有关。Ocasio（1995）认为，威胁僵化理论主要解释不确定性和不可控性情境，而展望理论主要解释损失情境。

最后，展望理论解释的是有明确选项备择选项的客观风险，威胁—僵化理论解释的是难以确定备择选项、结果高度模糊、结果的概率分布也难以确定的“风险”（Ocasio，1995），根据前文对风险、不确定性和模糊性等概念的辨析，这种“风险”用“模糊性”或者“不确定性”描述可能更加贴切。

注释

[1]也有国内学者译作“前景理论”或“预测理论”。

[2]如Bettis和Hall（1982）用企业多元化、Bettis和Mahajan（1985）用产业特征来解释风险—回报悖论。基于决策理论视角，本研究认为管理和规划作为行为策略，是企业组织战略选择的结果，其内在机理仍然需要风险等相关决策变量解释，因此，本文未对基于该视角的研究进行专门的系统回顾。