让对手学不来

第二节　让对手学不来

可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。

——詹姆斯·莫尔斯

迈克尔·戴尔说：我们有最好的生意模式。他所谓“最好的生意模式”，就是戴尔式的直销模式。戴尔强调，直销是其“核心竞争力”，戴尔的管理风格也是“直销”。

直销是戴尔公司优于竞争者最显著的特征，然而戴尔所说的直销并非人们通常意义上理解的直销。对计算机市场上的直销模式，戴尔有自己独特的理解，这种独特理解，成就了戴尔的独特优势。具体来说，从零部件到供应商及最终用户，戴尔通过一整套完整的流程，始终控制着其中的每一个环节。戴尔说：“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上，其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先就要完全理解直销的含义，然后才能很好地对其加以运用。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’和为客户‘量体裁衣’定做电脑。由于我们是按订单和客户的要求定做电脑，所以我们的库存一年可周转15次。相比之下，其他竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。”

而提到库存，在经营产业的过程中，任何一家公司都不能忽视库存的重要性，尤其是对物料价格或信息价值容易快速滑落的产业而言，积压存货是非常糟糕的情况。因此，在公司的运营程序中，存货管理占据最重要的地位，它不仅是公司制胜的策略，也有助于抵抗原料的快速贬值。相应地，如果存货较少，那么对现金的需求就会缩小，从而降低风险。对于企业来说，要想有一个理想的存货管理，那么在最初的设计中就不仅应该考虑整个产品的供应链，还要关注制造过程，争取以最少的零组件存货量，来满足最大的市场需求。

从起步到发展、壮大，戴尔公司集中做的重点工作主要有两项：第一，为客户度身定做一整套综合软件、硬件的流程，使客户与戴尔公司都能降低成本；第二，实现个性化，使戴尔公司能为客户提供更高层次的服务。

在PC行业，厂商有很多价格的压力。戴尔非常自信地表示：通常情况下都是我们给他们价格上的压力，因为戴尔拥有最好的成本结构，能够在市场上进行有效推进。针对于此，戴尔也会适时调整战略，例如，要进军中国市场，戴尔就需要降低其PC成本。

直销模式为戴尔带来了可观的利润，首先因为戴尔能以比对手更快的速度，在技术上实现更新。其次，“6天存货制”让戴尔保持了低成本，加之它根据订单来做电脑，所以戴尔公司既保持了一定的发展速度，也赚取了可观的利润。

如今，戴尔公司的直销模式已经在全世界几乎所有的关键市场上铺开，戴尔用事实证明自己的实力：直销到哪儿都灵，这一点，戴尔有大量的事实能够证明。

也许有人要说，既然戴尔的直销模式这么有用，又被那么多企业效仿、学习，尤其当这种策略被竞争对手所用时，会不会影响甚至制约戴尔公司的发展呢？

的确，已经有很多竞争对手包括康柏公司开始实行直销模式了，但那些模仿者并没有将这一策略运用得很好，当然也就难以阻止戴尔的增长。举个例子来说，这些模仿学习者有点像从打垒球转向打篮球，虽然垒球和篮球都是体育项目，但却是两个完全不同的领域。同样的道理，这些公司想要从原有的模式向另一个模式转变，其实是非常困难的。因为他们一直以来习惯于依赖间接渠道来进行销售，如果突然间改为直销，就需要走更长的路。

因此，即使戴尔的直销模式为许多公司所仿效，却并未有哪个公司能将这一模式像戴尔公司一样运用自如。现实的情况就是，一个客户如果想通过直销购买产品，他还是会来找戴尔。

戴尔的优势在于他首创了直销的业务模式，并且具有20多年的直销经验。另外，在其他企业以它为榜样不断学习的时候，戴尔并没有停滞不前，而是采取更多的方式不断探索、提高自己的业务水平。在其他企业还在彷徨两难、为坚持还是转向纠结的时候，戴尔已经开始向新的领域进行探索和拓展了：比如，通过使用互联网来降低成本，戴尔将销售服务放到网络上，其网上的销售额达到每周3000万美元。

纵观世界排在前五名的个人电脑公司，像戴尔公司这样仍然在赢利的恐怕只有两家而已，而戴尔之所以能够做到这一点，既得益于其快速的增长，更在于其独特的业务运转系统，它使得戴尔的成本结构降低了一半。

戴尔很会观察，也很会为自己挥旗呐喊。他在仔细观察对手之后，对IBM在运作个人电脑上存在的弱点做出分析，并指出由于其在成本结构及经销渠道上存在着不足之处，导致在PC销售量上远远落后于戴尔，亏损近10亿美元，而戴尔却在PC上盈利了20亿美元。

你可以这样认为，一个成功的人，不仅要具备创新的才情、奋进的勇气，有时候还要审时度势，明白自己的处境并做出适当的举动，发表适当的言论。迈克尔·戴尔，就是这样一个人，当公司取得骄人成绩的时候，他总是适时地站出来，为自己的公司进行代言、宣传。他有实力，有信心，还有无可取代的人格魅力、企业精神。