企业和组织的竞争

个体或者组织在现实世界上的存在本身就是目的，在这个目的之上建立了更高层次的价值取向和发展方向。维持存在和发展需要有目的的活动来支持和实现，这就是有目的的行为。在讨论一个现实的个体或者组织时，我们总是假定其行为是有目的的，无论他们的行为在客观上是否能够最有效地达到他们的目的，甚至与他们的目的方向背道而驰。我们这里强调的是行为者的主观意图，因为主观目的是预测行为的依据。除非行为者弱智或者精神失常，我们就认为他具备基本的理性，他会有意识地去达到自己的目的，并在这个过程中适应环境、应对变化、调整策略和行为。一般情况下，理性的个体（个人和组织）的行为符合最小努力和利益最大化原则。这是我们分析个体社会行为的基本原则。分析企业组织的市场竞争同样遵循这样的原则，即企业行为是有目的的，而且这个目的符合利益最大化原则。个人或者企业可能都不会把他的目的的细节告诉我们，但是可以根据他生存和发展的基本需求来推断，也可以根据他的行为来判断和验证。同样的道理，我们也可以依据行为者的目的来推断和预测他的行为。这是构成竞争情报分析的理论基础。

维持个体或者组织的生存需要资源，这是众所周知的常识。但是资源的存在本身并不能保证个体或组织在生存和发展过程中能够按照自身的需要进行有效的配置和利用。个体和组织配置和利用资源的状况取决于资源的性质、分布和稀缺程度，也取决于个体或者组织自身的结构和能力，还取决于环境和竞争。

个体或者组织对资源的配置和利用影响因素

个体或组织与资源之间的关系是利用配置关系，其实也是协同共生关系，也就是说不仅仅是单纯单向的配置和利用，而且相互之间常常发生协同和拮抗作用。其中一个重要原因是个体或组织本身的结构、特性和组成部分对自身来说就是资源。比如一个组织的成员本身就是自己的人力资源。甚至我们在考虑问题时还需要把诸如企业组织自身的能力当作资源来对待。因此，对于企业或者其他组织而言，资源是一种广义的存在条件且涵盖组织自身。除此之外，资源并不仅限于可以被拥有和消耗使用的物质、能源等，还包括环境、社会组织等资源，这些资源不像物质资源那样可以被移动和消耗，但却支撑物质、事件和进程的存续和发展。资源的配置和利用观念中，比较通俗的理解是资源拥有的概念，即谁拥有、谁利用、谁控制。现实的情况远非如此简单，在整个环境都成为资源并且不断地发生变化的情况下，资源的“拥有”概念就显得非常局限和狭隘，取而代之的是配置和利用的概念，资源无论归属于谁，都构成了事件发生、存续和发展的条件，因而事件的参与者皆可以利用，而不必要拥有。个体或者企业组织在生存、发展和追求自身目标的过程中，与资源的关系就不再是利用关系，而是一种共存互动关系。不仅仅是配置与利用，还要因势利导，等待时机。所谓天时、地利、人和，成事取胜之道也。

理论上讲，资源是否稀缺，取决于资源存在的丰富程度和获取的难易程度。考虑获得和利用的现实性，资源表现出了总是稀缺的特性。现实中没有哪一种资源是无限供应的，即便是洁净的空气。如今全球水资源的紧缺已经迫在眉睫，更不要说石油、煤、金属矿藏了。阳光（太阳能）通常被认为是取之不尽用之不竭的，但是理论上它却有有限的容量和寿命。在现实中太阳能似乎是取之不尽的，但同时又是取之不易的。科学家为此发明了太阳能采集板，农民使用塑料薄膜建造蔬菜大棚，以便在不太温暖的日子里充分利用阳光。企业组织在其经营过程中，视市场为一种与竞争者共同分享的资源，这种资源看上去像人口一样规模巨大，但可获得的市场份额却远远满足不了企业的胃口。这个世界对于我们人类来说还充满着未知，特别是海洋世界，在海底深处可能还蕴藏着难以计数的石油、矿藏，但是为什么在有限的海域里，油气开采权的争端时常发生？其实，这些问题都是资源获取和使用的现实性问题。资源的配置和使用实际上就像开采矿藏一样都是有成本的，因此资源都有“贫矿”和“富矿”之分，开采都有远近和难易之分。根据人类最小努力原则和利益最大化原则，资源的配置使用者总是优先开发和利用最容易获得、价值最大的资源。所有的资源不可能具有同样的利用成本，也不可能具有同样的“丰度”，更不可能同时占据相同的物理位置，差异因而产生，矛盾由此出现。由于不可能以同等条件同时满足所有使用者的需要，稀缺的特性就出现了。因此，我们说在有限时间和有限的空间里，比如我们的地球甚至太阳系，资源总是稀缺的。在存在竞争的情况下，相对而言资源总是稀缺的，这是我们从事竞争分析的基本假设，也是基本前提。

在相同的时间和空间里存在的个体和组织，都是要配置和使用资源的，资源又总是相对稀缺的，因此当个体或组织需要配置和使用的资源相互重合时，稀缺的状态就出现了，为了优先满足自身的需要，个体和组织就要同时配置、利用和控制相同的资源，这就产生了矛盾和冲突，这种状态就是竞争。

现实中存在着许多结构相同或者相似的个体和组织，相同或相似的个体和组织由于结构相似因而具有相似的行为，相同或相似的行为占据相同的位置、使用相同的资源，比如老虎都吃肉，羊都吃草，而资源相对来说又总是稀缺的，因此竞争就成为普遍的。战争、商业总是在上演着关于竞争的触目惊心的活报剧。这是因为战争和商业都典型地具备竞争的特征。事实上，竞争的普遍地存在于人们的日常生活之中，只不过是司空见惯而不自觉罢了。

无论是军事对抗还是商战谋略，最终的目的都落脚到资源上。比如美国的全球战略，能源供应的稳定放在首位。当然这里的资源并不限于美国国土上拥有的资源。无论这些资源是什么，竞争的本质都是多方主体同时排他性地配置、占有和控制相同或相对稀缺资源的状态。竞争行为的本质是位置和资源的排他性占用所引发的行为互动。在这个框架概念下，竞争者自身在能力方面的赶超性行为可以归结到位置和资源争夺行为上。比如，在一个小学校里的五个六年级班级中，总成绩第一或者五名优秀学生名额称为竞争的目标。第一这个位置具有稀缺性，在这里是排他的。五个名额相对于二百多名学生来说是稀缺的。这中间就产生了竞争。当然，如果想做一致性分析的话，位置也可以被认为是一种资源。最后，竞争的本质就可以归结为资源的排他性或者优先性配置、占用和控制了。为了在竞争中取胜，竞争参与者必然要发动、配置、利用一切资源和力量，因此资源既是竞争的目标，又是竞争的工具和保证。只是此资源非彼资源，此资源是配置投入，彼资源是利益产出。

竞争有一种极限的状态，就是敌对。敌对是以消灭对方为目的的竞争状态。有时我们也称为对抗性的竞争状态。这种状态形成的基本假设是如果消灭了对方就永久地消除了对资源的争夺。纵观人类发展史，似乎可以看到这种假设的虚妄，国家和民族之间的战争从来也没有真正消除资源的争夺。在企业间的商业竞争中，并不是以消灭对手企业为目的的。即便存在竞争对手被击败直至破产退出的现实案例，但最终也没有能消除竞争，反而催生出新的竞争。何况市场经济、自由贸易的原则和政府干预都是在保护竞争，而不是消除竞争。社会的制度安排包括知识产权、自由贸易、公平竞争在更高的层次上是为了促进创新并在满足社会成员需求上的竞争性进步。

竞争是一种态势，组成竞争态势的要素包括：竞争对象、竞争参与者和竞争环境。竞争对象是指竞争的标的物，是竞争参与者试图占有、使用和控制的目标。对于企业来说，客户资源是竞争对象，也可以说市场是竞争的对象。市场优势、技术优势、品牌地位都是竞争对象。同一组资源，常常是在竞争参与者之间进行竞争性分配，每一个竞争参与者都试图占有、使用和控制尽可能多的资源，竞争的焦点因此就集中在了多与少、输与赢上面。这使得竞争看起来是针对竞争的结果的：先后、多少、高下、优劣、输赢。竞争参与者是指参与竞争的企业或者个人，但由于各个竞争相关者对于竞争对象的需求不同，对于竞争对象的效用和价值的评价存在巨大的差异，参与竞争的程度也就很不相同。这就产生了一系列参与程度不同的竞争者，有些参与者的参与程度很低，态度可能也很消极，有时甚至不被视为竞争参与者，仅仅被认为是影响竞争，或者认为只是潜在的竞争参与者。在进行竞争分析的时候，常常把这种参与者与竞争性很强的参与者区别开来，不把他称为竞争对手，仅仅把他称为竞争力量，甚至归纳为竞争环境或者是可以借用的资源和约束条件。竞争环境是指竞争发生时的一切条件和影响因素。有的分析把竞争策略也视为竞争的组成要素之一。由于竞争策略对于竞争结果的严重影响，加之在具体的竞争实践中竞争策略几乎是为数甚少主观可控因素，竞争策略从而变得愈加重要并受到特别的重视。在特定环境下、有特定竞争者参与的，对于特定竞争目标的角逐中，每个竞争参与者可以自主改变和控制的因素只能是自己的竞争策略。因此，把竞争策略作为竞争的组成要素有一定的道理，并且给研究竞争带来独特的视角，是有一定价值的。

竞争中决定胜负的根本因素：实力的不对称。在日益激烈的科技和市场竞争中，企业的制胜之道是什么？

商场如战场，我们不妨看看战场上决定胜负的根本因素到底是什么。在战场上，决定战争胜负的因素无疑是战争双方的实力对比。无论是你的兵员充足、指战员素质高，还是你的武器装备好、机动能力强，甚至你有高科技武器、现代通讯指挥和情报侦察能力，最终决定战争胜负的都要归结到敌我双方动态力量对比上；即随空间和时间的不同，敌我双方的力量对比并不是一成不变的，也不是在每一个局部阵地上都是均衡分布的。比如敌方可能在武器装备上压倒我方，而在补给线的维护方面我方却占据有利地位；在甲阵地我方力量可能占优势，而在乙阵地我方可能就处于下风。而力量对比更是经常随时间的变化而变化。能够及时把握实力对比的动态变化，进而制定出正确的作战方案，迅速调兵谴将，就能胜券在握。

再如拳击比赛。力量大、出拳快，是制胜之道。但如果攻击点准确、巧妙，或发现对方攻击及时，反应迅速、躲避及时，也有获胜的可能。

还有股票市场。从博弈的角度讲，在股市上有两种情况可以赚到钱。一种情况是有实力的大户，有钱也有时间，玩得起，他们不怕手里的股票涨不起来，因为有本钱引导局势变化得有利于自己。散户、小户就没有“炒”的实力，要赚钱得靠另一种“道行”，那就是信息和信息处理能力。炒过股票的人大都有这样的经历，就是打听哪只股票有“利好”消息，消息真实，就赚钱了；消息虚假，就赔钱了。还有一个是判断和预见能力。别以为凡是消息就是真的，你得会判断真伪，会算计。如果能很好地把握股票的成交趋势，选择买进和卖出的最佳时机，说不定来一个逆向思维反而能赚到大钱。

以上的情况归结起来就得到这样一个结论：在竞争中，竞争的参与者只能依靠两种能力取胜：现实实力和智慧能力。而制造这两种能力对比的不平等是决胜的关键。

在通常情况下，我们把实力对比的不平等又叫做实力的不对称，把智慧能力对比的不平等又称为智慧能力或情报能力的不对称。还有一个与智慧能力或情报能力的不对称相近的概念，叫做信息不对称。所谓信息不对称，指的是在经济关系中一方知情而另一方不知情，知情的一方就可利用信息不对称，使自己处于竞争的有利位置。智慧能力或情报能力的不对称是在信息不对称的基础上考虑了判断信息真伪、分析、处理和应用信息的能力。许多商业案例表明，同一个市场上参与竞争的企业之间在获得、分析、加工处理和应用信息形成决策方面的能力的差异会影响企业在市场中的生存状况。在概念上，情报能力不对称涵盖了信息不对称。情报能力的概念更具有企业主动作为的特征。

一般来说，企业在一个竞争的市场上，能否取胜的决定因素很多，比如财力、技术、产品、服务、渠道能力等等。但这些都可以归结为企业的现实实力。除此之外的一个重要因素就是企业的情报能力。也就是说，两种因素最终决定了企业在竞争中的胜负：现实实力的不对称和情报能力的不对称。

竞争的策略和实力哪一个更重要一些？这是一个不需要讨论的问题，因为两者缺一不可，如果一定要回答的话，那就是一样重要。问题是，从投入产出的角度去分析何者更为有效，或者说更符合最小努力原则？换一种说法：从哪一方面着手更为现实，主观上更容易操作，策略和实力何者为杠杆？怎样做更容易撬动竞争的天平？

许多人认为实力是第一重要的。但是作为一个企业家，当我们已经能度量一个企业的实力的时候，实力已经成为历史，已经成为我们做事的约束条件。我们眼下的事情是在这个约束条件下确定怎样行动才更有效，才能制胜。因此，在现实的条件下策略比实力更重要。历史已经无法改变，而策略还在构造中。这就如同围棋下到中盘，任何人都不可能退回去改变已经形成的局势，关键是下一步在哪里下子。策略是在竞争中制胜的杠杆。

策略的优劣取决于可选策略集的大小和涵盖力。策略集就是采取行动时可以采用的所有策略的集合。当你的策略集里包含的可供选用策略数目和种类远远超过竞争对手时，你就可能选出优于竞争对手的策略。如果不强求术语的绝对准确，可以说策略集的大小实际上就是可选用的策略的多少。策略是人构造出来的，人依据相关的资源、竞争形势、力量对比变化的规律、对未来的预测等信息“想”出来的行动的方向和顺序。“想”的依据就是信息，或者说是情报，有人说是资讯。不管我们把这种极其重要的资源称作什么，都无关紧要，反正作为企业的管理者、战争的指挥者、下棋的棋手、炒股的股民都知道它是什么。

组织是由多个个体按照一定的结构和关系结成的一个协同行动单位，企业就是最典型的例子。组织的存在是为了多个个体能够协同完成复杂的行为，达到行动量大、持续时间长的目的。组织中个体的多元性和结构的复杂性决定了其目标的复杂性。事实上，组织的建立本身就决定了其目标的复杂性。组织目标的复杂性在于其达到战略目标的过程的复杂性。一个组织的目标决定了它的战略，而战略优势是由一系列大大小小的策略选择演化而成的。组织的竞争目标也因此而分解成为一系列的具体竞争目标，并且在竞争过程中不断调整和变化。在考察组织竞争时，我们会发现企业的竞争目标是多元的，并且是动态变化的。组织竞争目标的多元动态性，反映了企业组织的决策的分散化特征和竞争过程演化特点。

组织参与竞争时对资源的要求更加复杂，并且需要适合组织结构特点和竞争目标的时间空间分布，同时组织内部资源的调配也决定着组织的竞争力和运作效率。资源结构的复杂和需求的时间空间分布，都需要组织自身具备有效配置自身资源和利用外部资源的能力。这种能力的实质是一种沟通保障机制——组织内部情报系统。

组织行为和个体行为是很不相同的。提高行为有效性——执行效率，要求组织的各职能部门之间、组织成员之间必须协同行动。今天的办公概念其实就是来自于组织协同，实质内容就是共享与沟通。体现在竞争行为上，协同的意义更为重大。组织竞争是充分配置和利用组织内外部资源达到竞争目标的过程，使组织执行单元和成员能够协调行动的有效手段就是提供充分、及时的情报，并且保持全过程的沟通互动。

考察竞争就不能不考查竞争的参与者。竞争参与者之间结成了复杂的竞争合作关系。竞争者之间的关系最典型的情形莫过于竞争对手。什么是竞争对手呢？这是处于激烈的市场竞争中的企业主和经理人最关注的。在特定环境条件下同时排他性地配置、占有和控制相同的或相对稀缺资源的多方主体称为竞争参与者，竞争参与者之间相对对方所采取的立场、态度和行为形成竞争对手关系，竞争参与者之间相互称作竞争对手。

竞争对手的竞争烈度：同样属于竞争对手关系，竞争行为的激烈程度存在很大差异。

影响竞争烈度的因素：竞争者的结构相似性、竞争者的战略取向、主要竞争资源的稀缺程度、竞争策略和手段的丰富性和相似性、竞争目标的延展性，即竞争目标的供应弹性。

竞争对手之间的竞争可能体现在不同的目标和行为上面。为了研究企业组织的竞争方便，我们常常根据企业的经营管理来划分企业竞争的内容，或者称为竞争的焦点。在企业层面以市场营销的观点常常把企业间的竞争细分为：品牌竞争、行业竞争、形式竞争、普通竞争。这四种竞争类型是根据产品替代性观念，依次由强到弱排列的。

品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。例如，被别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。它并不把自己看成是一方面与梅塞德斯汽车竞争，另一方面又与海达汽车竞争。

行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有别家汽车制造商竞争。

形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。例如，别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。

通常竞争：公司还更广泛地把所有争取同一消费者群体的人都看作竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外度假、新房产和房屋修理的公司竞争。为使其更具体化，我们可从行业观点和市场观点来辨认公司的竞争者。

根据企业运作的环节和活动也可以把企业间的竞争划分为：产品竞争、技术竞争、市场竞争、供应链竞争。

分析企业的竞争结构有两种框架，第一种是麦克尔·波特的竞争力量模型，第二种是按照行业竞争的观念来描述的市场结构。

哈佛大学竞争战略专家迈克尔·波特的竞争力量模型被广泛地应用在市场营销战略、行业竞争分析、竞争情报分析等领域。波特认为存在5种力量，决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力。或者用他的原话说，“任何行业，无论在本国还是国际上，无论是一个产品还是一项服务，竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中”——麦克尔·波特《竞争战略》。他的模型如图1-1所示。

图 1-1

五种竞争力量依次为：同行业竞争者、潜在的新进入行业的竞争者、替代产品、购买者和供应商。这5种力量分别对一个细分市场上的企业构成威胁。

细分市场内激烈竞争的威胁：如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果该细分市场处于稳定或者衰退阶段，生产能力不断大幅度扩大，固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战、推出新产品，要参与竞争公司就必须付出高昂的代价。

新竞争者的威胁：某个细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，但经营不善的公司可以安然撤退。如果细分市场进人和退出的壁垒都高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随较大的风险，因为经营不善的公司难以撤退，必须坚持到底。如果细分市场进入和退出的壁垒都较低，公司便可以进退自如，获得的报酬虽然稳定，但不高。最坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。于是在经济良好时，大家蜂拥而入，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是大家都生产能力过剩，收入下降。

替代产品的威胁：如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。

购买者讨价还价能力加强的威胁：如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相斗争，所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。销售商为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。

供应商讨价还价能力加强的威胁：如果公司的供应商——原材料和设备供应商、公用事业、银行、公会等等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么该公司所在的细分市场就会没有吸引力。如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会较强。因此，与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御上策。波特模型的前3种力量是指明确的竞争者。很清楚，竞争不仅普遍存在而且逐年激烈。许多竞争者在东欧建立生产线，并把更便宜的商品输进西方。为了使竞争更有效，欧盟撤除了欧洲国家间的贸易壁垒。与此同时，北美自由贸易区也在撤除美国、加拿大和墨西哥间的贸易壁垒。

这5种力量就构成了企业的竞争结构。从行业竞争观念出发，又可以提供一种市场竞争结构的模型，即通常的市场竞争结构。我们常常谈到汽车行业、石油行业、医药行业等等。行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。因此，如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代品。如果日本汽车的价格提高而人们转向美国汽车时，这两者是互为替代品。行业竞争实际上是市场竞争的主导因素，形成了行业的不同竞争结构类型，因此也常常被称为市场竞争结构。下面是人们所熟悉的4种行业结构类型或者市场竞争结构：

完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。该独占可能是由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其他因素造成的结果。由于缺少密切替代品，一个追求最大利润的大胆独占者会抬高价格，少做或不做广告，并提供最低限度的服务，因为在没有密切替代品的情况下，顾主别无选择，只得购买其产品。如果有部分替代品或者出现了紧急竞争危机，完全独占者会投入更多的服务和技术作为对新的竞争的进入障碍。另一方面，一个守法的独占者通常根据公众利益把价格降低并提供较多的服务。

垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。垄断有两种形式：纯粹垄断是由几家生产本质上属于同一种类的商品（石油、钢铁等）的公司所构成的。公司会发觉它只能按现行价格定价，除非它能使其服务与他人有所差别。如果竞争者在其所提供的服务方面不分上下，那么赢得竞争优势的唯一办法只能是降低成本，而降低成本则可以通过高数量生产来实现。差别垄断是由几家生产部分有差别的产品（汽车、照相机等）的公司组成。在质量、特性、款式或者服务方面可能出现差别。各竞争者可在其中一种主要产品属性上寻求领先地位，吸引顾客偏爱该属性并为该属性索取溢价。

垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。其中许多竞争者趋向针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并索取溢价。

完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场、商品市场）。因为没有差别的基础，所以竞争者的价格将是相同的。除非广告能产生心理差别，否则就没有竞争者会做广告（香烟、啤酒）。在这种情况下，把行业说成是垄断竞争可能更为合适。销售商要获得不同的利润率，只有通过低成本生产或分销来实现。

行业的竞争结构将随着时间的推移而变化。我们不妨来分析一下索尼公司发明了随身听的例子。索尼开始是完全独占，但很快有少数几家公司进人该市场，该行业就转化为垄断。随着更多的竞争者提供各种型号的随身听，行业结构进入垄断竞争。当需求的增长慢慢下降时，某些竞争者退出该行业，市场又转变为一种垄断。进人与流动障碍：各个行业能否容易进人的差别很大——这就是说，当这行业有吸引人的利润时，新公司进人是否容易。如开设一家新餐馆比较容易，但是进入汽车行业就相当困难。主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等等。其中一些障碍是某些行业所固有的，而另一些障碍则是那些负有责任的公司采取了单独的或联合行动所设置的。即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。

企业之间的竞争焦点是市场的竞争，而其他侧面的竞争最终会体现在市场上。从市场的角度看，企业的竞争对手是一些力求满足相同顾客需求或者服务于同一顾客群的公司。从行业的角度看，提供一种或一类相互密切替代产品的公司处于行业竞争地位。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。在经济学中定义，如果一种产品的价格升高就引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代品。如果米饭的价格升高，人们就转向馒头时，这两者就是互为替代品。通用汽车的价格提高使人们转而购买福特汽车时，就表明这两者互为替代品。一般情况下，可以这样理解企业的竞争对手：与本企业提供相同或相似产品和服务的企业或个人。

案例：价值链上下游企业的合作与竞争转化

在现代以客户价值为中心的经营理念之下，处于供应链和价值链上下游的企业有可能在扩充其供应和价值链段的过程中与其上下游的其他企业构成竞争关系。

例如，某财务管理咨询公司的主要业务之一是帮助中小企业实施电子化财务管理，该公司提供给客户的核心价值在于咨询服务和本地化安装实施以及后期的维护升级服务。他们的专长在于结合每个中小企业的具体情况，选择适当的财务软件进行本地化安装调试，培训使用。用友、金蝶、安易、佳软等财务和管理软件公司作为它的上游企业，向他的用户提供财务软件，主要是针对小企业的套装财务管理软件。通常这些软件公司希望专业的服务公司成为他们的下游企业，他们是合作伙伴关系。但是一旦某个上游企业决定从软件开发公司转型成为软件服务商时，问题就出来了。上游企业提供的服务重叠和覆盖了下游企业所提供的价值。于是伙伴关系就开始转变为部分竞争关系。事实上，2000年到2001年间包括国际大公司在内的大量的软件公司开始转型成为软件服务公司就产生了这样的问题。

再比如说，北京大恒公司研制生产的“大恒笔”，软件识别核心是从清华文通公司OEM过来的，硬件部分——手写板和书写笔一度是从一家台湾公司OEM的。这家台湾公司当初做过摩托罗拉公司的“慧笔”硬件供应商，也生产过自己的手写笔产品，但由于自身的一些原因，销售很不好，加上当时微软推出OFFICE2000新版办公软件包，其中集成了一个手写识别核心，用户有可能单独购买硬件直接在微软平台上使用。因此该台湾公司不再生产软硬件一体的手写笔产品，打算老老实实做自己的专长——硬件研发和生产，不再介入手写笔成品的销售市场，只做OEM和单纯硬件的供应商，也不直接针对终端用户。可是做了“大恒笔”的硬件供应商之后的一段时间里，该台湾公司发现微软的平台并没有发挥作用，其中的手写识别程序基本上就没有人使用，而套装软硬件一体的手写笔市场则逐渐升温。这家台湾企业感到非常失望，痛惜失去了机会，又开始寻找软件，打算推出自己品牌的手写笔产品。此时，它和北京大恒公司的关系又从完全合作转向了部分竞争。当时市场上的手写板硬件厂商并没有几家，手写笔厂商也不太多，因此这一转变的意义就比较重要。企业对于这种情况，最重要的是对同一条价值链上的企业的监察以及变化趋势的预测和确认。一旦竞争的可能性和变化得到确认，应立即发布预警情报给有关部门的决策人员。竞争情报人员要关注供应链/价值链上下游企业状况的变动趋势。竞争环境和对手都不是孤立不变的，除直接的竞争对手外，我们还要关注替代品生产经营企业和互补品生产企业。