信任有度，信任不等于放任

在一个组织或团队中，领导者与员工是一个密不可分的整体，在工作中应该互相信任。信任是领导对员工品质、能力的肯定，要让他们按照制定的原则行事；有效地使用信任，将权力尽可能地下放，可以使员工得到被信任的使命感，激发整个团队不断超越，开拓创新的局面。

当然，给人以信任，不是无原则的不管，信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏，有问题不能视而不见，以及盲目的理解与认可。授权不等于放权，放权不等于弃权，领导者对问题必须敏锐地去发现、去防范，而且要去寻找问题，再把问题处理在萌芽阶段。

我国春秋初期杰出的政治家管仲在《七法》中讲过：“重在下，则令不行。”说的就是下级的权力过大，超越了合理的范围，国家的政策法令就不能顺利地贯彻执行。事实证明，领导者放权不是放任，放任就要坏事，该放多少权，就放多少权，要放得适当。领导者在授权过程中，切忌大撒手，那样会把事情搞糟的。

1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人，李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。

从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，李森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

员工权力过重，难免会拥“兵”自重，这无论是对领导者本身还是对整个组织来说，都是一个非常大的隐患。一旦权力过重的员工起了二心，必将带来严重后果。上面的例子里巴林银行的董事会对李森过于信任，让其拥有先斩后奏的权利，放任自由，最终只能自食其果。

现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”对领导者来说，凡事并不必亲力亲为，给员工独立操作的机会，是首要的；而授权并不意味着放任员工恣意妄为，监督过程要贯穿始终。授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。善于授权的领导者，同时也必须是善于控权的领导者，二者相辅相成，才能确保对系统实施有效控制，确保权力有序运行。

因此，领导在权力下放过程中，就必须要注意不要放松对权力下放后的跟进，要时刻了解工作的进展情况和出现的问题。要知道，情况随时都可能发生变化，稍不注意，就可能发生意想不到的后果，如不注意及时跟进和了解情况，就可能悔之莫及。所以，即便是信任员工，把权力下放后，也一定要随时跟进，及时了解情况，把整个事情发展的态势牢牢控制在自己的手中。

自1962年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过5000家沃尔玛商店，2003年的销售额达到2563亿美元，聘请员工总数达150万。连续两年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。具创始人山姆·沃尔顿也因此“一”度成为全球第一富豪。

由于沃尔玛发展异常迅速，而且规模亦庞大，山姆不得不考虑把权力下放给区域副总裁和地区经理。就像沃尔玛的负责人之一李斯阁说：与十到十五年前相比，现在的区域副总裁必须拥有与山姆更相近的才干。现在的首席执行官不可能为全公司130万名员工解决所有问题。如果公司成立之初，最高管理层也碰到这么多问题，你也不得不采取现在的做法。你必须有四、五十个人负责处理这些问题。以前必须由高级管理层处理的许多问题，如今在较低层级就解决了。管理团队觉得根据公司目前的情况，不可能有别的方法应付这些事情。

下放到高层之后，山姆并没有因此停止授权。他认为，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆·沃尔顿将它称为“店中有店”，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，即使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。

山姆认为，把权力下放之后，必须让每一位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的商店和商品部在公司内的排名。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。

此制度推行的结果，使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐被提升到重要的职位上。

这样，沃尔玛不仅给部门经理委派任务，落实职责，而且允许其行动自主享有很宽泛的决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定产品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。

在下放权力的同时，山姆一直努力尝试在扩大自主权与加强控制之间实现最佳的平衡。同其他大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门做出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。

把权力下放给较低层级的管理人员，并不表示高级管理团队放弃传播公司企业文化的责任。格拉斯和索德奎斯，以及后来的李斯阁和考林，仍然是这种文化最主要的传播者。但是，他们主要是在有众多员工聚集的场合传扬这些讯息，例如一年两次的经理人员会议，以及一年一度的股东大会。

山姆在放权和控权之间游刃有余，既激发了公司各个层面的主动性、自主性，也统率着公司的决策权，可谓授权管理的典范。所以，领导在权力下放过程中，一定要掌握足够的控制力，千万不要让局面超出自己力所能及的控制范围。

在实际工作中，如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要：

1.评价风险

每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人走路那样，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

2.指导工作

指导工作是防止放任的关键。要员工执行值得信赖的工作，其基本方针就是指导。由于有时会墨守成规或放任惰性习惯，所以，领导者要经常留意员工工作的状态，给以必要的指导。

3.进行合理的检查

检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权员工的能力。领导者可以通过评价员工的成绩，要求员工写进度报告，在关键时刻同员工进行研究讨论等方式来进行控制。

总之，只有领导者与员工之间形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。这样的放权才可以说是真正地信任员工。