企业对外直接投资进入方式选择

对外直接投资进入方式选择是企业进入国际市场面临的又一个难题。合适的进入方式将有助于实现企业的战略、增强企业竞争力，而错误的模式选择将对企业的未来产生负面影响，所以企业国际化的进入方式选择被认为是国际化过程中最重要的问题。Root（1994）认为国际市场进入方式的选择是跨国公司最关键的战略选择，它影响企业未来的决策和市场表现。Li和Guisinger（1991）、Pennings et al.（1994）、Woodcock et al.（1994）、Rasheed（2005）等学者都对进入方式和公司的盈利进行了细致的研究，证实适当的进入方式将会提高企业绩效。然而怎样选择合适的模式成为问题的关键，众多经济学家对这一问题从不同的角度进行研究并提出了迥异的理论，其中被引用最多的理论有五个：国际化经营阶段理论（Johanson和Paul，1975；Brooke，1986）、交易成本分析理论（Anderson和Gatignon，1986；Hill et al.，1990；Erramilli和Rao，1993）、国际生产折衷理论（Dunning，1977、1980、1988、1995、2000），组织能力理论（Aulakh和Kotabe，1997；Madhok，1998）、决策过程理论（Root1994；Young et al.，1989）。围绕这些理论，经济学家也进行了大量的实证研究，试图发现影响国际市场进入方式选择的具体因素。总体来说，实证研究所考虑的影响因素可以分为四类：国家层面、行业层面、企业层面、产品层面。研究发现，从以上任何一个理论出发都可以得到实证结果一定程度上的支持，但是没有一个理论模型有充分的说服力而战胜其他理论、现实地指导企业国际市场进入方式的选择，这一方面说明了企业国际化问题的复杂性，需要深入的具体的分析才能得到正确地、具有指导意义的结论；另一方面也彰显了中国企业国际化问题研究的重要性——中国企业国际化理论需要建立在对中国企业走出去的实践基础上，而不是简单照搬西方理论。

本节结构安排如下：第一部分分析进入方式选择理论，第二部分和第三部分总结国际市场进入方式的类型和影响进入方式选择的因素，第四部分综述国际学者关于进入方式选择的重要结论，第五部分实证分析中国企业对外直接投资方式的选择。

一、国际化方式选择理论

（一）国际化经营阶段理论

国际化经营阶段理论是由瑞典、丹麦等一批北欧学者Johanson和Paul（1975）、Brooke（1986）、Young et al.（1989）提出并发展起来的。该学派强调企业在从事国际化经营的发展过程中一般经历以下几个阶段：不规则的出口，利用独立的销售代表或代理商进行出口活动，建立销售分支机构，在国外建立工厂。内部因素的变化特别是海外经验和知识的增长是决定企业进入方式的主要因素。企业知识有两种：第一种是显性知识如一般的企业经营和技术；第二种是隐性知识如经验或经验知识，只能通过个人的亲身经历来学习。决策者知识的多寡直接影响对国外市场机会和风险的认识，从而影响海外市场的经营决策，不断丰富的海外市场知识将导致增加对市场的投入。该理论强调了公司的能力、经验和知识等要素对企业国际市场进入方式选择的重要影响，而忽视了海外市场因素。此外这个理论难以解释欧美一些跨国公司超越出口或许可阶段而进行直接投资的蛙跳现象，另外一些研究也发现投资经验与进入方式之间似乎并不存在非常明显的关系。

（二）交易成本分析理论

交易成本分析理论是由Anderson和Gatignon（1986）提出的。它的理论基础是Williamson的交易成本经济学，其基本假设是组织结构是最小化交易成本选择的结果。他认为跨国公司所选择的市场进入方式是能够最大化长期风险调整效率的方式，这一选择是基于四个因素：资产的交易专用性、外部环境的不确定性、内部不确定性、搭便车倾向。他们根据对海外企业控制程度的不同，把市场进入方式分为“高控制”（多数股权）、“中控制”（均衡股权）和“低控制”（控制权分散）三大类17种，市场进入方式的选择就是在不同模式所引发的“控制程度”、“成本”、“风险”和“收益”之间的理性权衡，所要考虑的因素以及相关的市场进入方式的选择，比如全资子公司具有最高的控制水平。其他的学者对交易成本理论进行了拓展，在外部不确定性中加入了制度因素，在内部不确定性因素中考虑了文化的影响。Delios和Beamish（1999）、Brouthers（2002）通过引入文化和制度变量，提出了“交易成本扩展模型”。该模型证明：东道国的法律制度越完善，市场发展潜力越大，跨国公司越易于建立控制程度高的独资公司；投资国与东道国文化差异越大，投资国获取信息以监督和评价企业业绩的成本也就越高，此时，低控制程度的进入方式比中控制程度更有效，只有当跨国经营的企业有充分的竞争优势时，高控制程度的进入方式才更有效。Kogut（1988）也认为，进入方式与外国投资者对东道国文化环境的熟悉程度有关。按照交易成本理论，与东道国文化越接近，外国投资者越容易了解东道国的文化环境，而东道国也越容易接受外国投资者，因此交易成本越小，外国投资者也就越偏好高控制度进入方式。

虽然交易成本分析理论和它的拓展突出了公司治理结构在进入方式选择中的重要作用得到了实证的支持，但理论也存在一些不足：首先交易成本难以测定，比如只能依赖销售状况来衡量内部不确定性因素，即使这些测定具有一定的相关性，但仍需花费很大努力使交易成本理论分析与实际应用达到一致；其次交易成本分析理论忽视了东道国政府行为、区位吸引力等因素对进入方式的影响。

（三）国际生产折衷理论

邓宁（Dunning，1977、1980、1988、1995、1998、2000）的国际生产折衷理论认为，单纯的从所有权因素、内部化因素或区位因素来考察进入方式的决定因素存在片面性。根据折衷理论进入方式的选择取决于三个因素：（1）所有权因素，主要包括企业的规模、拥有的技术和营销诀窍、差异化产品的生产能力。（2）内部化因素，包括特性诀窍的价值和知识的隐含性。（3）区位因素，包括各种地区特性，如东道国的国家风险、市场的开放程度、经济规模和当地市场的竞争强度等。当企业只具有所有权优势时，将选择技术转让；当企业既有所有权优势又有内部化优势时，将选择出口；当企业具备所有三种优势时，将选择对外直接投资。在研究进入方式的选择时，国际生产折衷理论代表了多种理论和方法的综合，比如国际贸易理论、产业组织理论和交易成本理论。折衷理论最初也只是将FDI作为一种进入方式，解释跨国公司在出口、许可证经营和FDI这三种进入方式之间的选择行为。直到Agarwal和Ramaswami（1992）将Dunning的分析框架进行了扩展，才使之可以用于分析不同的FDI进入方式。

折衷范式具有高度的概括性、广泛的涵盖性和较强的适用性，其几乎包容了之前的各种直接投资理论，形成了一个可用于分析包括发达国家和发展中国家在内的各种跨国经营活动的综合理论框架，也被广泛地应用于分析进入方式决策，其观点也被许多经验证据所证明。但该理论也有明显的不足之处：首先，利用三种模式来解释进入方式的选择有不少重叠之处，例如有些学者（Itaki，1991）认为所有权优势显得多余。其次，它仍然是一个静态的解释理论，忽略了战略要素和企业管理者决策时所面对的具体环境要素。

（四）组织能力理论

组织能力模型由Aulakh、Kotabe（1997）和Madhok（1998）以组织理论为基础建立起来的。该理论根源于企业资源基础论，而且与阶段论一样也强调经验知识的重要性。Madhok把企业看作一系列静态资源和可转移资源的集合体，而这些资源在一个由个人技能、技术和组织交织在一起并且相互作用的动态过程中转化为能力。即公司是能力和知识的结合体，是个人技能、组织和技术交织在一起的结合体（Nelson和Winter，1982）。模型认为公司进入方式的选择，即公司的经营范围问题是与能力有关的，是经过对公司能力的部署和发展的相关考虑计算得出的。此模型第一次在进入方式的选择上把公司或是组织能力考虑在内。企业的无形资源，如技术诀窍被看作是由嵌入到企业内的技术诀窍和一般性的技术诀窍两部分构成，如果嵌入到企业内的技术诀窍与一般性的技术诀窍之间比例较高，企业则倾向于采取内部化进入方式；就市场知识而言，如果这种比例较高，企业则倾向采取合作性进入方式。然而它还是有一些局限性。传统的假定认为单一公司的能力对所有权来说是有限的，但是如果公司有改变公司能力的联盟协议，那么与公司效率有关的决定会受到显著影响。如果考虑到一个战略不仅依靠组织的能力而且是组织的效率，那么对组织效率的测量应加强。此模型还忽略了决策者和社会及政治因素。由于企业能力的度量存在一定困难，所以依托组织能力理论对进入方式选择进行实证研究还存在一定限制。

沿用行为理论和演化理论的基本逻辑，组织能力理论批评了交易成本理论关于进入方式选择是交易成本最小化的假设，认为企业是内嵌知识和能力的集合体，进入方式的选择应有助于配置、应用和发展企业的资源和能力。如果交易成本理论认为国际化模式的选择是外部市场内部化的结果，那么组织能力理论则认为国际化是企业内部资源外部化的必然选择。组织能力理论认为企业的资源和能力是影响进入方式选择的关键因素，与其他企业的合作虽然可能会产生较高的交易成本，但同时也会拓宽企业的能力边界，从而给企业带来更大的竞争优势。Modhok（1997）根据组织能力理论检验了一些关于进入方式选择的命题，如企业中的知识隐含性越高其资源就越不应该通过市场交易的方式（如出口）来转移，因为市场交易会使企业的专用知识迅速贬值；如果企业不具备足够的资源和能力，可通过合作模式如合资和并购。该理论的不足之处在于忽略了决策者的影响和政治因素。

（五）决策过程理论

决策过程理论是由Root（1994）、Young et al.（1989）、Kumar和Subramaniam（1997）、Pan和Tse（2000）、Eicher和Kang（2002）提出并发展的。该理论认为进入方式是一种决策的结果，形成于决策过程中，受内外部环境的制约。决策过程论认为以往理论的完全理性决策人假设不切实际，人的理性是有限的，完全受制于可获得的信息和问题的复杂性。而国际市场进入方式选择涉及因素众多，决策者很难同时考虑这些因素作出理性的决策，因此，决策过程论者提出了一种不同于理性分析的决策方式，即基于控制论的决策方式。这两种决策方式的差异在进入方式选择问题上具体体现如图3—14、图3—15所示：

图3—14　传统的进入方式选择模型

资料来源：Kumar, 1997, Journal of the world business, p57.

图3—15　决策过程理论的进入方式选择模型

除了决策过程之外，Kumar和Subramaniam（1997）认为决策过程受以下因素的影响：决策者的个人特征，如决策者的知识、能力和动机。决策的问题，如问题的陌生性、模糊性、复杂性和不确定性。决策的环境，如环境的不可逆性、重要性和因果性。其中决策者的个人特征和问题的特征都是以往的理论所忽视的，以往的理论更多关注外部因素。

Pan和Tse（2000）根据决策过程理论建立了一个层级选择模型来甄别对不同层次模式选择的影响因素，如他们认为区位因素、东道国的国家风险、来源国的文化因素对股权模式和非股权模式的选择有重要影响，而对股权模式和非股权模式下的具体类型选择如出口和契约、合资和独资没有影响，这些具体类型的选择则应该考虑其他因素比如企业层面的因素。对进入方式进行多层次划分，并相应的考虑不同因素对不同层次模式选择的影响大小不同符合真实的企业决策过程，是对以往理论的发展，为进入方式选择提供了新的研究思路。但是这个模型还有待发展，需要融合更多上述其他理论的成果。

表3—15　　　　　　国际化进入方式选择理论比较

续表

二、企业国际化方式

按照Root（1994）的定义，国际市场进入方式是一种使得公司的产品、技术、人员技能、管理或其他资源进入国外市场成为可能的系统性安排。最初国际市场进入方式的划分基于两个特征：生产场所的定位和投资的股权比例，基于第一个特征，进入方式分为出口和契约许可模式、对外投资模式，基于第二个特征，进入方式分为独资（新建、收购）、合资（新建、收购）。Root（1994）把进入方式分为三个大类：出口进入方式、契约进入方式、投资进入方式，如图3—16所示。

（一）出口进入方式

出口进入方式不同于其他两种模式的地方在于产品在目标国以外的地方生产，所以出口模式只适用于有形产品。出口进入方式包括间接出口、直接出口、代理商和分支机构出口三种形式。

间接出口模式是通过本国的各种外贸机构出口，包括通过外国公司在本国的采购机构和分公司、通过贸易公司出口或代理出口。通过代理出口的生产企业对价格和营销方式都有一定的控制权，适合于资金和人力不足的多数小企业。间接出口的特点是进入海外市场的风险较低，也不需增加新的投资，缺点是企业无法获取国际化经营的经验，对国外市场的进入过程也无法控制，所以一般适合中小生产企业，即经营实力和海外经验不足的企业，作为海外市场发展的过渡方式。

直接出口是指企业直接向国外的中间商或客户销售其产品，与间接出口相比，根本区别在于生产企业参与出口产品和国际营销活动的程度不同。出口企业往往设出口部或国际部与国外的代理商、零售商甚至设立专卖店与客户直接挂钩。直接出口的主要优势是企业可以有效地实施进出口战略，及时掌握海外市场信息，积累国际营销经验，培养国际经营人才，从而提高企业的国际竞争力。其不足之处是要求企业投入一定的资源，企业所面临的风险也较大，还要求企业具有专业化的人才和一定的国际企业管理的能力。从严格意义上讲，只有直接出口才是企业国际化经营的起点。

图3—16　企业国际化方式分类

表3—16　　　　　　　出口进入方式的比较

资料来源：鲁桐：《中国企业跨国经营战略》，经济管理出版社2003年版。

（二）契约进入方式

契约进入方式是国际化公司与目标国企业之间一种长期的非资产性合作，涉及技术或人员技能从前者向后者的转移。契约进入方式与出口进入方式的区别在于它主要是转移知识与技术的媒介工具，与投资进入方式的区别在于国际化公司没有进行资产性的投资。契约进入方式包括许可经营（licensing）、特许经营（franchising）、技术协议（technical agreements）、服务合同（service contracts）、管理合同（management contracts）、建设承包合同（construction contracts）、合同生产（contracts manufacture）、联合生产协议（co-production agreements）。

1．许可证协议

许可证协议是协议当事人授方和被许可方让渡专利、技术、商标等权利义务的文件，协议签署后便具有法律效力，有效期一般为5～10年。通常情况下，转让的不是无形资产的所有权，而是其使用权。与贸易进入方式比较，许可证方式最明显的优点是可以绕过各种贸易壁垒，降低运输成本。此外，许可证协议是一种投入较少的市场进入方式，政治风险比直接投资小，因此许多国家偏向于许可合同作为获取技术的途径，而不是外国投资，颇受中小企业的青睐。当目标市场的规模有限或不确定时，许可合同也显得更具有吸引力。

许可证方式也有其自身的缺陷：①企业必须拥有相对独特的外国潜在用户有需求的专利、商标或商业秘密，才可能采用许可合同作为进入方式；②许可方可能失去对目标市场的营销规划和方案的控制，因为许可方依赖于被许可方的市场经营；③许可合同所取得的收入数量一般比商品出口或直接投资所得较小，一般提成费很少超过5％，而且受到许可协议的有效期的限制。

2．特许经营模式

特许经营是许可证协议的特殊形式，是指特许方企业将特定的经营权许可给独立的企业或个人使用，被特许方用特许方的名称经营业务，遵循特许方制定的规章和程序。作为回报，特许方从被特许方处取得连续提成费和其他形式的补偿。如麦当劳公司是世界上最大的快餐特许企业，柯达公司在中国设立的连锁店等。产品和劳务易于标准化的消费市场，特许经营最为普遍。目前世界上的特许经营基本上采用的是美国的模式。据统计，在20世纪80年代初，大约有295家美国跨国公司从事特许经营业务，控制着海外23500家加盟店，其分布的范围是：欧洲25％，加拿大30％，日本20％，其他25％。1997年美国特许经营企业已达3000多家，加盟网点25万个，年营业额近8000亿美元，占美国商品零售总额的40％。

特许经营是特许方和被特许方之间的一种契约关系，分为产品（产品品牌）分销特许和经营模式特许两种基本类型。特许经营是零售和服务业中最具潜力、实力雄厚、效率较高的经营方式，它可以将大企业的经营经验、专业知识、管理模式与小投资者的雄心、激情完美地结合在一起，变成一对利益共享的合作伙伴。在现代市场经济下，大企业与小企业之间合作的典范非特许经营莫属。

特许经营作为企业进入国际市场的一种方式，其主要的好处是投资少见效快，具有独特的市场形象，营销体系统一，政治和文化风险小，可以在较短的时间内，利用现有的品牌快速占领市场。特许经营还能有效地减少管理层次，实行高效迅速的存货管理。而对特许商来说，特许经营能快速建立起一套连销体系，占领市场，稳定地赚取特许收益费。

特许经营的不足之处是：特许方的盈利有限；对被特许方缺乏全面的控制；有培养竞争对手的可能；特许者与被特许者之间的关系相当复杂等。

特许经营与许可经营的区别在于除了授权使用公司名称、商标和技术以外，特许者还向特许接受方提供组织结构、营销和日常管理的帮助。最典型的特许经营方式是生产商—分销商系统（汽车）、生产商—批发商系统（饮料）和连锁经营机构（快餐）。其他契约进入方式涉及直接向外国公司转移服务来获得货币补偿（技术协议、服务合约、管理合约、建设承包合同），或以这些服务方式（合同生产和联合生产协议）的产品作为回报。国际化公司通常将契约进入方式、出口进入方式或投资进入方式结合起来使用。

3．交钥匙合同模式（BOT）

交钥匙合同模式即BOT（build-operate-transfer），是外国企业为东道国建设一个项目，承担全部设计、建造、安装等，并有义务使该项目能顺利投产或使用，然后将整个项目移交当地管理。承建企业还有义务在交付项目之后提供管理、训练、技术援助等。

一个典型的BOT项目的参与人有政府、BOT项目公司、投资银行或银团及设计、建设和经营的有关公司等。其中的政府一般是BOT项目的控制人并行使必要的监督权，投资人是BOT项目的执行主体，包括BOT项目的筹备、分包、建设、验收、经营管理以及还本付息等，也是风险的承担主体，银行或银团是BOT项目的最大资金来源。

BOT模式多用于投资额较大而周期长的项目，一般要经过立项、招标、投标、谈判、履约五个阶段，特许期往往十几年或几十年，所以风险比较大，这些风险包括政治、市场、技术、融资和不可抗力等。

4．管理合同模式

管理合同模式是指一个企业以合同形式给予另一个国家涉外企业的日常经营的权力。在通常情况下，合同授权公司作出一系列安排，如新的投资、承担债务、更改所有权安排、红利分配等。管理合同属于契约型进入，是对企业经营活动的管理，不涉及股权或企业产权。管理合同广泛应用于服务业，特别是在旅游、公共服务如交通运输、电力、电信、医疗、农业、港口管理和金融服务等第三产业。

5．国际外包

20世纪90年代，跨国公司兴起了一种新业务形式即业务外包。业务外包是通过委托—代理契约而将企业内部的某种职能或某项任务分包给其他企业或组织来完成，以最大限度地发挥本企业的核心优势。通过外包业务，业务的业务流程和管理范围重新整合，从而实现价值链的增值。比较常见的业务外包形式包括：

OEM（original equipment manufacturing，原始设备生产商），是指供货商根据买主所提供的产品设计、与产品生产相关的技术，提供劳务为其生产指定产品的供应方式。这种模式对经销商、品牌制造商来说是将生产过程转给其他单位的生产外包。

ODM（own designing manufacturing，自行设计制造商），是指结合供货商本身和产品开发技术，开展产品设计工作，并依买方对产品的需求，使用买方指定交易品牌交货的供应方式。这种模式简单地说是设计外包。

业务外包战略的优点是：

公司可以集中有限资源，建立自己的核心能力，进而提高所在行业的进入壁垒，获得长期高额利润。如戴尔计算机公司的外包战略，就是按照客户的特定需求，为客户最快地提供系统解决方案，而把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司去完成，并与之建立起战略联盟关系，这样戴尔公司就能集中自己有限的资源，在短时间内迅速成长为全球PC市场的最大供应商。

外包战略的另一个重要优势是降低风险。因为可以利用战略伙伴的资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减少在较长时间内由于市场需求或技术变化所造成的产品风险。

外包战略还可以降低经营成本。这源于专业化分工带来的效率的提升。当然，外包战略也存在风险。如会使公司失去对一些产品或服务的控制，从而增加了公司日常经营的不确定性，如果失去了对外包的控制，甚至可能影响到整个业务的发展。

（三）投资进入方式

投资进入方式是指国际化公司在目标国拥有自己的生产企业。根据生产的不同阶段，这些生产企业的形式从简单的完全依赖从母公司进口中间产品的组装工厂到能全面独立生产产品的工厂。

1．根据所有权与管理控制的特征划分

（1）合资模式。

合资模式是指两个或两个以上的国家的投资者在东道国境内，经东道国政府的批准，依照东道国法律设立的合资各方共同投资、共同经营、共负盈亏、共担风险的股权式合营方式。

合资模式的主要优点：①外商进行直接投资采用合资企业，能够减少出资额，降低经营风险。其原因是虽然世界总的投资环境在逐步改善，但仍存在让外商担忧的地方，如基础设施配套建设、法制环境、政策的稳定性、政府行政干预等方面。②能取得当地合资者的帮助，充分利用合资方的营销网络和市场信誉，方便地获得当地市场信息（康乐、郭有钦、黄伟伟，2007）。

合资模式的不足：①容易造成分歧。合资双方由于在企业文化、管理上存在分歧，外方注重的更多的是如何获取最大利润，并把合资企业纳入其全球战略系统，而东道国则在乎的是就业、稳定甚至政绩等很多非市场因素，思维不同造成合资双方发生矛盾。②采用合资企业进入方式对拥有技术优势的进入企业，容易造成技术和其他商业秘密的泄露，从而处于不利地位。③存在交易成本，成本包括寻找合适的交易对象、获得有关价格信息的成本、谈判与缔约的成本、履行合约的成本。

Beamish（1987）认为，尽管合资企业导致机会主义等问题，但是相对于独资企业而言，合资企业有利于跨国公司利用东道国企业当地资源，包括东道国市场、基础设施和政策渠道等资源；同时对于跨国公司而言，在东道国企业机会主义行为较少的情况下，合资方式可能是其进入发展中国家最好的股权结构形式。Hennart（1991）认为，当中间产品失效，以及通过外部市场购买这些生产要素的价格比通过合资合同取得这些要素的使用权更昂贵时，建立合资企业才是有效率的。同时他也指出，由于在东道国开展生产经营活动需要当地的各种知识，而这些知识具有“无声知识”的特点，因而购买这种知识的成本很高，因而通过合资形式来学习这种知识，同时获得由当地厂商支配的资源，从而减少投资量并规避投资风险。

（2）独资模式。

独资模式是指根据东道国法律，经东道国政府批准，在东道国境内设立的资本全部由外国投资者所有的一种企业经营方式。独资企业是目前国际直接投资的重要方式之一。

独资模式的主要优点是：①企业的设立与经营均由投资者依法自行确定，有完全的自主权和经营决策权，不存在与其他投资者的冲突；②在管理过程中免除与共同投资者之间的摩擦及管理的难题，具有较强的财务管理弹性，在增加股本、再投资、汇出盈余或公司内部融资等方面均不会受到太多牵制，还可享有母公司的税收利益；③在生产经营过程中具有整体经营弹性，母公司可以根据总体经营战略需要调整子公司的经营活动，从而取得更大的总体效益；④尤其当投资者具有垄断利润时，可以独享经营成果、企业机密、垄断优势，减少扩散的不利影响，尤其对高新技术行业的企业而言，独资方式有利于保持技术垄断优势，提高与东道国政府“讨价还价”的能力。

独资模式的不足：①由于建立独资企业需要投入较多的资金，且经营环境不甚熟悉，故风险较大。因此，除非跨国公司在财务、市场运作方面有较强的能力，否则不要轻易采用该方式。②由于当地政府往往对独资企业有所限制，也难以获得当地企业的合作。这对跨国公司是极大的挑战。

2．根据企业的建立方式划分

（1）并购模式。

并购模式是指国际投资主体通过购买其他企业的股权，并取得该企业实物资产或无形资产的全部或部分所有权和控制权，把该企业直接纳入自己的经营体系的一种投资行为。

并购模式的优点：①迅速获取资产，灵活进入市场。跨国并购避免了在东道国进行厂房、办公用地的建设，极大程度上降低了生产成本，即使对原来的并购企业有所改造，项目的建设周期也大大缩短，能够快速地进入东道国目标市场。②低价获得资产，获得市场份额。跨国公司进行跨国并购往往选择公司运营遭遇困境的当地公司，因而能够压低并购价格。同时，由于被并购的公司的客户关系市场渠道仍然存在，跨国公司能够获得被并购企业的市场份额。③便于扩大经营范围，实现多角化经营。近年来，跨国并购发展迅速，跨国公司为了超越自己原有的经营范围，在缺乏有关新行业生产和销售等方面的技术和经验时，收购东道国现有企业是实现多角化经营的有效途径。

并购模式的缺点：①投入大。跨国并购需要一次性投入大量外汇现金且难以用机器设备等资本品和技术折价投入。②文化差异大。由于被并购企业在本国环境中成长，其经营制度、管理方法等与跨国公司存在不同程度的差异，跨国公司在东道国若有人事管理或财务控制等方面的不当，容易造成跨国经营的失败。③价值评估存在困难。在评估现有企业时，涉及固定资产原值、使用年限等许多技术参数。此外，还存在东道国和本国的会计标准可能不同、虚假或错误的财务报表等问题。④东道国限制多。由于并购对东道国裁员和市场势力等经济方面的不利影响，东道国政府对并购的干涉与限制较多。

（2）新建模式。

新建模式是指跨国公司等国际投资主体依据东道国的法律，在海外目标市场通过创建新的企业，进行跨国经营的一种对外直接投资方式。

新建模式的优点：①投资者在较大程度上把握项目策划各个方面的主动性。对于新建企业工厂的地理位置、经营规模，跨国公司能够独立地选择，极大程度上控制了资本的运营。②在资金投入方面，跨国公司可以利用专利、技术、材料、设备等作为资本投入来弥补外汇资金的不足。③在组织控制方面，不存在对原有企业制度适应的成本和并购方式下双方建立信任磨合适应方面的成本。风险小，麻烦少，可以无障碍地实施自己的一整套行之有效的管理制度和风格理念。

新建模式的缺点：①因需要一定的建设期，所以进入目标市场相对缓慢，从而影响企业产品的销售和获利，使投资成本回收期相应延长。对于某些市场供求及价格波动幅度巨大且频繁的产品，这方面的风险必须加以慎重考虑。②以新建企业方式进入国外市场，必然涉及原有市场份额的重新分配问题，因此新进入的企业通常会遭遇到来自多个方面的狙击，市场竞争十分激烈，尤其是进入初期的生存竞争非常艰难，风险也大。

表3—17　　　　　　　进入方式比较

三、影响企业国际化方式选择的因素

正如在进入方式选择理论提到的，每一个选择理论的出发点和基础理论都是不同的，因此它们在分析进入方式的影响因素时关注点也不同。Root（1994）把各种因素综合分为两大类：外部因素和内部因素。外部因素包括目标国和母国的政治、经济、文化环境因素，以及国际化企业所处的行业特征。内部因素包括企业本身的资源和能力特征以及产品的特点。这种内部因素和外部因素的分类实际上与其他学者四种因素分类方法是一致的（国家因素、行业因素、企业因素、产品因素）。

图3—17　影响进入方式选择的因素

（一）国家因素

1．东道国因素

政治因素主要指国家或地区的政局、对外资的态度以及相应的政治风险。其中目标国的政治风险由于其不可预期而对企业进入该国市场模式选择产生较大的影响。一般而言，如果目标国的政治风险大，政局不稳定，那么企业对于采用资源承诺程度高的进入方式就会采取谨慎的态度，而倾向于较安全的出口模式。

经济因素主要指经济政策的稳定程度、经济规模及经济活力（Lecraw，1984）。在经济政策上，假设目标国国际收支不断恶化，将导致进口限制或货币贬值政策，进口限制不利于企业以出口模式进入，而外汇管制则限制资本汇出，不利于直接投资的进入方式。此时，可能的选择就是技术许可或其他方式。如果目标国的经济规模较大，则意味着企业的产品在该国的市场规模也可能较大，因此企业可以考虑在该国市场上加大投入。如果目标国的经济很有活力，那么即使该国的市场还没有完全成熟，企业也可能愿意选择资源承诺较高的模式进入该国市场。

法律因素指法律体系的完善程度和涉外商务相关的政策法规状况，以及对外国企业的法律态度，如是否给予外国企业国民待遇等。限制进口的法律法规（如高关税、配额、非关税壁垒等）对出口方式不利，限制外资的法律法规对直接投资方式不利。而给予外国企业国民待遇以及其他优惠政策，有利于直接投资。从总的变动趋势看，全球有关国际投资和贸易的政策法律环境越来越宽松。

社会文化因素包括许多内容，其中对进入方式选择最有影响的是本国与目标国的文化差异。当两国人们的价值观、语言、社会结构、生活方式的差异太大时，对外直接投资方式将面临很高的环境成本，此时，企业就更加倾向于选择出口或技术许可等模式进入国际市场。随着经济全球化程度的提高，国与国的交往越来越多，这一因素对国际市场进入方式选择的影响逐渐被削弱。

2．母国因素

母国国内的市场、产品和环境因素同样也会影响公司对目标国市场进入方式的选择，一个巨大的国内市场可以使公司在进入国外市场之前成长为一个大型公司，大公司比小公司更倾向于投资进入方式。国内市场的竞争格局同样影响着进入方式，处于寡头垄断的企业模仿国内竞争对手的国际化行为，因此一家公司对外投资，特别是建立子公司，其他公司将会紧随其后。处于完全竞争行业的公司更倾向于以出口或许可经营的方式进入国际市场。此外，国内的生产成本越高，会鼓励公司进入国外市场，如许可经营、合同生产和投资。政府对企业对外投资政策具有重要的导向作用。

（二）行业因素

产业与行业因素主要表现为该产业或行业的市场规模、市场结构、市场竞争格局、要素市场状况及市场基础设施等因素对进入方式选择的影响（Gomes，1990；Kim和Hwang，1992）。

1．市场规模

市场规模分为现有规模和潜在规模。如果目标国市场规模较小，不足以支持最低有效生产规模时，选择对外直接投资进入就不合适，宜采取间接出口、代理商／经销商出口、对外授权或其他契约进入方式。如果市场规模很大或未来的潜在规模很大，则应该选择设立分支机构或子公司出口，或就地装配和生产等模式进入。

2．市场结构

市场结构影响企业行为，企业行为又会影响企业绩效。一个国外市场可能是竞争性市场、寡头垄断市场或者完全垄断市场。在一个竞争性市场中，新进入者可能采取低资源承诺的进入方式。这是因为当一个市场竞争程度较高时，通常其利润较低，因此企业不会采用需要较多资源投入的进入方式。也就是说，一个竞争性市场常常吸引国外进入者采用出口和特许经营进入。寡头垄断市场则促使新进入者采用单一所有权的进入方式以使该企业能够和目标市场上占主导地位的企业进行充分的竞争。而在完全垄断的市场结构中，与垄断企业竞争成本很高，所以企业最好采用技术许可方式。

3．要素市场状况

要素市场状况是指目标国原材料、劳动力、能源等生产要素的成本、质量与可获得性。因为这些因素直接影响产品的成本及质量，因而对市场进入的模式有直接的影响。此外，企业外部采购、销售等方面的协作方式对进入目标国市场的企业也有重要的影响。因此，要素市场成本低的国家对于直接投资进入方式选择具有较高的影响权重；要素市场的不完全则会提升企业的经营成本因而会阻碍直接投资模式进入；对于要素市场成本比较高的目标国，企业更愿意选择贸易模式进入。

4．市场基础设施

市场的基础设施包括交通、能源、通信、港口等设施以及目标国的营销网络。基础设施是生产经营的硬环境，目标国的营销网络是经营活动的软环境，硬环境状况直接影响货物的流转速度、经营成本、生产进度、服务质量；而软件状况直接影响整个企业的运营效率。生产环境较好的目标国更适合进行直接的生产性进入。

（三）企业因素

企业因素主要涉及企业规模、企业国际经营的经验、企业资源以及企业战略对进入国际市场模式的影响（Contractor，1984）。

1．企业规模

企业规模一般与进入方式的控制程度正相关，因为企业进入国际市场要耗费很多资源，规模较大的企业比较容易提供这些资源，而中小企业则缺乏这方面的优势（Dunning，1979；Agarwal和Ramaswami，1991；Mutinelli和Piseitello，1998）。

2．企业国际经营的经验

企业国际经营的经验反映在国际销售额占总销售额的比重、当前有联系的国际市场数量以及关于目标市场的知识等方面。实证研究表明，随着企业国际经营经验的积累，企业倾向于控制程度高的进入方式如独资。中小企业国际经营的经验少，在国际化的初级阶段，倾向于低控制程度的进入方式，如出口，以便于在进行直接投资之前积累经验（Dunning，1979；Agarwal和Ramaswani，1991）。

3．企业资源

企业资源指与企业技术、资本、管理能力和营销技术等相关的因素。企业技术、资本、管理能力和营销技术等资源越丰富，进入方式选择余地越大；反之，优势不强资源不足的企业只能考虑资源投入较少的进入方式，如出口或技术许可等。所以，就中小企业而言，可供选择的进入方式要少于那些拥有丰富资源的跨国公司，应选择资源承诺低的进入方式（Dunning，1979；Agarwal和Ramaswani，1991）。

4．企业战略

企业领导人的风格和经历也会影响企业模式的选择。具有丰富海外经营背景和留学背景的经理人更具有对外投资的动力，对对外投资的风险认识更清楚，往往会采用控制性更高的进入方式，如独资或并购（Erramilli，1991）。

（四）产品因素

影响企业进入方式的产品因素包括以下三方面（Anderson和Gatignon，1986；Kogut和Singh，1988）：

知识价值（value of firm specific know-how）。当公司拥有比竞争对手更高的技术或管理水平，或拥有差异化的产品时，公司就拥有比较优势。这些资产对公司的价值越大，公司就越倾向于使用控制度强的进入方式，以确保这些资产不被外人利用。

隐含性（tacitness）。由于公司的许多知识（如管理经验、非正式的公司文化等），很难像有形产品一样作简单转移，这些隐含的不可言传的知识，即使是获得许可经营的企业也很难仿效，因此采用控制度更高的模式，更能够保证这些知识在目标国的恰当应用。

适应性（adaptation）。如果公司的产品必须根据外国市场的特殊需要进行改良，公司会希望更靠近这个市场，以便及时获得有关的信息，此时公司会更倾向于采用直接投资的进入方式。

有很强竞争优势的高度差异化产品给销售商很大的定价空间，所以可以承受高额的运输成本和关税。相反，较低差异化的产品在目标市场中不得不以价格作为竞争基础，竞争优势只有通过当地化生产才能实现。因此，高度差异化产品倾向于出口进入方式，低差异化产品迫使企业采用当地化生产的方式。如果某种产品要求售前、售后服务，这类企业就倾向于采用分支机构的出口进入方式或直接在目标国投资生产。服务行业提供的是无形产品，所以只能通过培训当地公司（如特许经营）、建立分公司（如银行分行）或与国外顾客签订合约后直接销售服务（如技术合作和建设合同）。

四、企业国际化方式选择策略

如上所述，海外市场的进入方式决策是一个复杂的决策问题，要考虑多方面的因素（国家因素、行业因素、企业因素、产品因素）。但在实践过程中，即使是大型跨国公司有时也无法收集到准确的海外市场信息。在决策者非完全理性的假设下，把决策过程进行分解、分阶段决策将是一种有效的方法。中国的企业大多为中小企业，缺乏国际化经验，也缺乏必要的决策信息，因此采用分阶段决策的方法选择进入方式有助于企业做出正确的决策。

Kumar和Subramaniam（1997）在对进入方式决策问题分析的基础上提出了基于控制论的分阶段决策方法。这种方法把整个决策分为三个阶段，每一阶段只考虑一小部分影响因素，从而把问题简化。Pan和Tse（2000）在Kumar和Subramaniam（1997）研究的基础上，进行了实证。他们使用1979～1998年10000家企业进入中国市场的数据进行计量分析时发现，对股权与非股权模式选择产生重要影响的因素对更低一级的模式选择（如并购与新建）影响很小，从而证明了分阶段决策的合理性。

在这三个阶段的决策过程中，有三个问题对即将走出去的中国企业尤其重要：是否走出去的问题，即非股权方式（出口与契约方式）与FDI股权投资的选择；并购还是新建的问题；独资还是合资的问题。因为契约型进入方式主要是发达国家企业进入中国的模式，中国企业由于自身特点限制并不具备采用契约式进入方式的条件，所以实践中契约式进入方式很少被中国企业采用，此处也不讨论契约式进入方式的选择问题。

图3—18　决策过程理论的进入方式选择模型

（一）出口与FDI的选择

初次考虑国际化经营的企业在进行决策时应该考虑哪些因素呢？现有研究认为，影响企业在这两种进入方式之间进行选择的因素主要包括企业规模、所有权优势、母公司所在产业的特征、心理距离和东道国市场环境。

企业规模。企业规模反映了企业的实力。企业需要以资产实力进行国际扩张并与东道国企业展开竞争时，就要消化高营销成本，保护专利和契约，获得规模经济，这些都需要资源。企业规模的大小反映了企业消化这些成本的能力。Kuo和Li（2003）认为，传统上，规模是决定企业是否选择FDI的决定因素之一。中小企业在抵抗风险和降低成本方面与大企业相比常常处于劣势，因此，中小型企业更可能选择出口或其他方式，而不是FDI。经验研究表明，企业规模对对外直接投资的影响是正面的。换句话说，通常企业规模与进入国际市场的倾向是正相关的。

所有权优势。Norman（1998）以OIL模型为基础指出，FDI出现的前提是企业必须拥有独特的、具有所有权的优势。所有权优势包括专利、技术或国内市场份额等有形的优势，以及品牌、产品质量等无形的优势。所有权优势是企业从事国际竞争的优势来源。这种优势往往表现为企业的经营能力。根据Helpman、Melitz和Yeaple（2004）的观点，企业的经营能力决定了企业对出口或FDI的选择。生产力最差的企业会离开产业；其他低水平的企业将选择专注于服务国内市场；剩下的企业服务于国内市场以及国外市场。其中，生产力水平最高的企业选择FDI，而次之的选择出口。

产业特征。Kuo和Li（2003）认为，产业内资本密集度越低、出口的可能性越大；产业内R&D密集度越大，进行FDI的意图就越明显。这是因为，资本密集度越低（或劳动密集度越高），企业越容易受到劳动力成本的影响，因此，越有可能进行FDI。Helpman、Melitz和Yeaple（2004）也认为资本比重越大，越可能以FDI替代出口，但他们认为R&D与FDI或出口之间的替代关系没有联系。

心理距离。根据连续阶段模式，企业进入国际市场的程度是逐渐从出口向FDI转移的过程（Johanson，1975；Johanson，1977）。企业初次进入国外市场时，对国外市场的风险和不确定性感知程度较高，因此，往往采用非资产型的进入方式。随着企业在国外市场的经验日益丰富，对国外市场的风险和不确定性感知程度不断下降，企业会逐渐采用FDI的模式，如合资—收购—新建全资子公司（或绿地投资）。

东道国市场环境。许多文献认为，东道国市场规模对出口和FDI决策存在明显的影响（Helpman、Melits和Yeaple，2004）。Norman（1998）认为，当地市场的规模越大，投资企业越容易在当地建立分支机构。相对于大型企业而言，中小企业的FDI则十分看重东道国的廉价劳动力、良好的基础设施和产业集群因素。这主要是因为中小企业自身资源有限，对国外生产有较大的依赖性。另外，东道国的有关政策、法令和规制对企业进入方式的选择也会产生重要影响。如果东道国实行关税和非关税壁垒、反倾销等，导致企业出口费用提高，则企业会倾向选择FDI（Helpman、Melits和Yeaple，2004；Norman，1998）。

（二）新建与并购的选择

在企业决定进行FDI时就面对新建与并购的选择。在决定新建一个企业还是通过并购东道国企业实现对外直接投资时，不仅要考虑这两种方式本身的特点，而且还要考虑拟投资企业的可控因素和不可控因素，在全方面考虑的基础上做出合适的选择。

1．企业对外投资的动机和发展战略

Harzing（2002）引入国际战略，对上述结论进行进一步研究，考虑了不同的母子公司结构，对21个国家的287个样本进行研究，得出的结论是多元本土化战略的公司更倾向于进行并购，而国际化战略的公司更倾向于进行新建投资。Wilson（1980）在调查那些通过并购或新建投资进行海外投资的企业时发现，投资企业都具有几个一般特性。他认为对投资方式选择作出决策之前，仔细考虑投资决定的动机是非常重要的。企业对于速度增长的追求，也往往会影响企业的战略选择。与新建投资相比，并购方式具有速度上的优势。当企业在国内或海外扩张时，并购通常是达到目标的最快捷方式。

2．企业的差异化能力

Zejan（1990）指出，相对于在海外已经具有的规模企业且在美国市场上的最初经营规模越大、形成了多样化的企业，越倾向选择并购，所以，可以说具有广泛子公司网的、可提供多种产品的企业，更加倾向于选择并购作为投资方式。Wilson（1980）把187个美国企业和202个外国企业作为分析对象，并把并购比率（调查期间的并购项目数／总海外投资子公司的数量）作为因变量，把多样化程度（用SIC code表示的子公司的关联产业数）、国际化程度（海外投资期间）等作为自变量进行了回归分析，结果表明产品多样化越高的企业，越是倾向于并购。这与过去得出的，并购成为产品多样化的一种途径的结论相一致。

3．企业的资源特性

Rugman&Verbeke（1992）企业的所有权优势分为两类：第一类是不能被轻易地转移和应用于其他方面；另一类是没有界限和位置的限制的，可以以很低的成本转移到其他地方，这是公司国际化战略的基础。如果公司的优势是可转移的，投资者在考虑投资方式时就会更倾向于建立一个完全所有的子公司（wos），投资者将保持公司特有的优势，然后利用新的实体拓展目标市场。如果公司的优势是不可转移的，则投资往往通过收购目标市场中已有的公司来实施（全部的或是部分的）。通过收购，投资者可以拥有被收购资产的全部或部分控制权，它们可以将自己的特有能力与这部分所能控制支配的资产相结合，达到拓展目标市场的目的。

4．企业发展历史

企业如果曾经进行过数量相对较多的并购决策之后，以后的决策也往往会倾向于采用并购而不是新建投资，从而形成自己的企业组织惯域。企业在不断的并购过程中，可以积累相应的经验，吸取失败教训，从而为以后的并购决策提供有力的支持。具有国内并购经验的企业在推进并购的过程中有学习的自觉，并且有将其经验应用于海外市场，进而谋求海外并购的可能性。相反，企业在国内扩展中已经习惯于新建投资方式，那么在国际投资中它也会倾向于新建。研究也证实企业进行新建投资的历史越长，投资经验越丰富，就越倾向于采取同样的方式进行投资。

5．企业所处行业特点

杨芬（2007）认为我国机械、纺织、轻工和家电等行业在国内已经处于市场饱和，处在产业的成熟阶段，而且有比较成熟的技术，企业所具有的技术、知识和管理优势相对比较容易转移。因此这些行业的企业在发展中国家直接投资，应采用新建方式。以高技术和创新为特征的行业，发达国家资金、人才等配套设施方面比较齐全，具有技术上的优势，而且考虑到这些行业技术更新快，投资金额大，并购可以节省时间，比较迅速地获得新技术，同时也可以降低投资风险。因此，我国企业以直接投资进入发达国家的这些行业时应采用合资并购方式。

在选择新建和并购这两种进入方式的过程中，除了受企业内在因素的影响外，还受企业不可控因素的影响。而母国对这两种方式的抉择一般没有影响，因而本章只考虑东道国的不可控因素对进入方式的影响。其主要有：

（1）东道国政府对外资的政策。

政府政策可能对某种投资方式有倾向性，或是更加有利于某种投资方式的实施。例如，对于某些实力较弱、缺乏竞争优势的行业，可能会制定优惠政策，鼓励向这一领域新建投资；而对于某些趋于饱和、重复建设严重的行业，可能会鼓励其进行并购整合，以期进一步优化资源配置。因此，企业在选择投资方式时，很大程度上会考虑政府的政策倾性，使企业的投资决策更趋合理和安全。

（2）东道国的经济差异。

由于发达国家的经济发展水平较高，其现有企业的技术水平、管理体系比较符合企业跨国发展的要求，并购后企业可以迅速地融入到当地的竞争中，因此，在发达国家较多采用并购形式。相反在经济较为落后、工业化程度较低的国家和地区，由于并购的条件不存在，而且这些国家往往是资源密集型国家，因而多采用新建的方式。

（3）东道国市场竞争度。

产业集中度高的行业中，前几家企业的市场占有率较高，已经形成了相当的规模经济，并形成了自己的营销策略和客户群体。对于新进入的投资者来说，如果采用新建投资的方式，则要面临着两个方面的风险：一是几家市场占有率高的企业为了避免利润的摊薄，对新入者采取联合的抵制行动；二是与已经形成规模经济的企业相比，新入者在初期所面临的竞争更加激烈。基于以上考虑，投资者一般会采用并购方式，而不是新建投资。因此，可以推断，产业集中度与企业采用新建投资的可能性呈负相关关系。

（4）东道国的市场增长率。

在市场增长率高的情况下，市场容量会不断扩大，此时更倾向于通过新建投资进入市场；在市场增长率低的情况下，市场已趋向饱和，此时，更适合于通过并购优化资源配置，进行现有生产能力的调整。Caves&Mehra（1986）等对投资方式与GDP的关系进行了经验研究，结果表明，GDP增长率高的国家发生新建投资的可能性要高于GDP增长率低的国家，这一结果从侧面也印证了以上的推论。公司选择新建投资方式还是并购投资方式，受行业销售增长率的影响，增长率越高的行业，公司越倾向于选择新建方式进入。

（5）东道国的文化差异。

东南亚各国与我国有着相似的地理、人文环境，社会文化差异比较小，而且这些国家经济发展比较快，市场潜力比较大，对我国企业具有的技术、知识和管理水平有良好的吸收能力，投资风险相对较小，因此在这些国家的直接投资，我国企业应采用新建方式。欧美各国和我国社会文化及经济发展水平差异都比较大，我国企业对其进行直接投资一般是为了获得其先进的技术和管理经验，带动国内技术的快速发展和升级，因此适合采用并购的方式（杨芬，2007）。

（三）独资与合资的选择

无论是通过新建还是并购的方式进入东道国，企业都有一个资本投入的比例问题，即选择独资还是合资的问题。也就是每个投资企业要选择独占新企业的所有权和控制权，还是要与东道国分享其所有权和控制权的问题。

1．影响独资与合资的企业内部因素

（1）企业所有权优势。

一般来说，对外直接投资企业拥有的所有权优势越强，也即在技术、产品、市场销售网络、管理等方面占有的优势程度越大，采取独资的可能性越大。R&D通常被用来衡量企业所拥有的技术专有性。Stopford&Wells发现，企业的R&D与企业在国外的合资公司比例之间存在负相关性。Lipsey（1984）的实证研究结果表明，从事高科技活动的跨国公司少有与东道主国家当地企业合资经营的。但同时，如果企业缺乏专有技术通过合资企业就可以获取合作伙伴的技术，因此，企业进入国际市场如果寻求技术，那么建立合资企业将是一个更受偏好的选择。Chen和Hennart（2002）对日本公司进入美国的研究也证实了上述结论，科技实力强的公司更可能采用独资模式。

（2）企业的发展战略。

实施全球化战略的对外投资企业，要求对其子公司实施较严密的控制，各分支机构的发展必须服从于其总部的统一规划，因此倾向于设立独资子公司或控股其合资公司。

（3）企业的经营状况。

母公司的经营资源状况、财务状况以及风险收益状况会直接影响对外投资时选择独资还是合资。如果母公司的资金累计较高，资源充足，利润率较高，在东道国经营的风险相对较小时，可以考虑采用独资经营的方式。反之，则采取合资的方式较为稳妥。

（4）企业决策者的偏好。

在选择进入方式的过程中不同决策者的偏好也会影响合资还是独资的选择。由于投资决策者考虑侧重点的不同，以及决策者自身的文化背景和喜好的不同，往往会表现出一种“习惯”。如美国的跨国公司的决策者更强调监督与控制，把独资经营作为其推行全球战略的手段。因而，大多数境外投资公司选择独资的形式。日本跨国公司的决策者更倾向于人际关系的和谐，认为合资经营可融洽当地各方的关系，更容易被当地接受，因此也就偏好合资经营方式。

2．影响独资与合资的企业外部因素可以分为国内因素和国外因素

（1）当地合伙人。

如果跨国投资企业与当地合伙人在经营目标上一致，有互补性，且资信可靠，就会增强其在当地的生产经营优势，那么选择合资方式较为有利；否则，若合伙人选择不当，勉强采取合资的方式会给境外企业的经营带来更大的风险，造成不必要的损失。

（2）东道国市场的产业组织结构和市场竞争程度。

竞争越激烈，产业层次越高，越适合合资经营。尤其是在合资企业创建和生产经营之初，利用东道国当地合资方的地域优势去绕开东道国直接投资的障碍和产业市场进入壁垒。对于依赖销售、服务网络的直接投资项目，如汽车、通信设备等产业，投资企业更愿意选择当地的合作伙伴来共同经营。Chen和Hennart（2002）对日本公司进入美国的独资与合资模式选择进行研究时发现，进入壁垒高的行业日本企业往往采用合资模式。

（3）东道国有关外资的政策和法律。

这些影响因素投资企业只能去适应，在东道国规定的范围之内进行投资和经营。东道国法律规定外国公司进行合资经营的参股比例，以及在所有权的转让、外汇管理、关税与税收、利润汇回等方面的规定，都影响着跨国投资企业的进入方式。一些敏感的行业，高盈利或低风险的垄断性行业（如国防工业、公用事业等政策性和自然垄断行业），政府往往对外商的直接投资以直接的立法或条规的形式严加限制，外资被允许在非控股合资的范围内合资经营。因此，对外投资时一定要详细考察东道国的政策，避免由于失误造成不必要的损失。

（4）东道国的人文社会环境。

当母国与东道国在文化价值观、社会结构、语言和生活方式等方面差异悬殊时，巨大的文化差异常常使获得信息的费用很高，因而在拟投资企业大多选择合资的进入形式。然而在经济全球化的背景下，各国文化、语言沟通进一步增强，不同文化可以在同一企业的经营管理中得到缓解，进而融合，独资形式的跨国投资在文化差异较大的国家之间也得到了快速发展。

（5）国内影响企业选择独资和合资的因素主要是国内市场容量与竞争情况。

一般来讲，如果国内市场容量大，则企业在国内市场上有很大的发展余地。这时多数企业往往更倾向于在国内发展，待到其感觉到发展空间受限制或将要受制于国内市场时，国内出现过度竞争，就会选择海外扩张，进行对外直接投资。由于这时企业已具有了一定的规模和实力，往往倾向于合资或独资的方式进入东道国。相反，如果国内市场容量小，则国内企业发展的空间就小，因而会较早地寻求向外发展的机会，此时由于受限于企业规模和实力，多以与东道国当地企业合作的方式进入东道国市场。此外，母国生产要素获得的难易程度，母国金融市场的发育程度，母国对对外企业融资方式的多少，以及政府外向经济政策导向等都会对企业选择独资和合资产生影响。

五、中国企业国际化方式实证分析

（一）基于不同国际化方式的实证分析

中国商务部关于企业国际化方式的统计数据很有限。根据陈小洪研究员所领导的中国企业国际化战略课题组的研究成果，在中国500强企业中，出口仍然是中国企业最重要的国际化方式，占比高达79％，其中直接出口在297家国际化的大企业中有167家，间接出口有36家。出口是一种风险最低的国际化方式，也是国际化初级阶段。除了出口以外，企业更多采用的是海外建销售渠道、工程承包和合资等方式，而采用跨国并购和海外建厂方式的企业分别只有36家和25家，所占比例比较小。从企业国际化方式可知，中国企业还没有真正融入国际性分工体系并走向国际化价值链高端。不过，我国企业已经开始尝试不同的、更高级的国际化模式，实力较强的企业，如联想、华为等企业，开始采取跨国并购、在海外建立研发机构等方式。

表3—18　　　　　　　　　　297家大企业国际化方式频数分布

注：如果企业仅仅通过间接出口方式进入海外市场，则该企业并不属于统计范围，此处统计的间接出口，是针对297家国际化企业而言。

资料来源：国务院发展研究中心企业研究所课题组：《中国企业国际化战略研究》，人民出版社2006年版。

1．出口与FDI

出口与FDI的选择也就是目前中国很多企业是否国际化的问题。根据IBM中国商业价值研究院和复旦大学管理学院的专家联合撰写的调查报告《中国企业走向全球，实践、挑战与对策》断言：中国只有60家企业可以国际化（对外投资）。它根据一些条件筛选最后得出上述结论。这些条件包括公司年销售额是否超过10亿美元、是否身处最具国际化潜力的行业、在中国的市场地位如何、目前的经营状况如何等。

从中国对外直接投资的现状来看，企业似乎对FDI充满信心。根据联合国贸发会议（UNCTAD）发布的2006年世界投资报告，2005年全球外国直接投资（流出）流量为7787亿美元，存量为106719亿美元，以此为基期进行测算：2006年中国对外直接投资分别相当于全球对外直接投资（流出）流量和存量的2.72％和0.85％；2006年中国对外直接投资流量位于全球国家（地区）排名第13位；2002～2006年5年间，中国对外直接投资（非金融类）的年平均增长速度高达60％。

继2005年的调查之后，2006年9～10月间，加拿大亚太基金会和中国国际贸易促进委员会联合进行了第二次中国企业对外投资意向的调查。本调查以中国国际贸易促进委员会的会员企业为样本对象。《中国企业对外直接投资意向调查报告（2006）》结果显示：涉及对外直接投资的中国企业呈上升趋势。在2006年应答的企业中，逾40％的企业已有对外投资项目，比上年的14％有较大上升。中国企业现有的对外直接投资规模仍然较小。中国企业对现有的对外直接投资进行状况普遍表示满意。超过九成的应答企业表示非常满意或基本满意，只有6％的企业表示不尽如人意。中国企业对外直接投资意向呈上升趋势。约53％和72％的应答企业表示有意向分别在未来的2年和3～5年时间内增加（包括明显增加和有所增加）对外直接投资，分别比上年调查的23％和41％对外投资意向有较大幅度的上升。

2．并购与新建

在我国对外直接投资的很长一段时间里，新建投资都是主要的进入方式。从图3—19可以看出，在2005年以前，新建投资的比例始终高于并购投资（除2000年），并且大部分年份新建投资的比例高达80％。2006年，对外投资流量中并购的比例历史性达到84％。虽然2007年和2008年并购占对外直接投资流量的比例有所下降，但是并购规模并没有减少。

从新建投资的特点来看，我国企业的新建投资中以合资为主、独资为辅。由于我国企业受自身各种内外因素的影响，从独资与合资角度看，至目前中国的非贸易性海外直接投资的投资方式多以合资为主，至2000年底，整体来看，合资建立的境外企业约占70％，独资约占20％，其他约占10％，但中方有明显的控股倾向，中方控股51％以上的约占中国境外合资企业的60％。在组织形式上多采用股份有限公司和有限责任公司的形式，而在出资方式上，我国出资者较多采用以设备、技术折合资金入股的方式，或以出售商标、品牌或许可证形式。在我国海外投资中，直接投入的外汇资金约占1/3，而以实物或工业产权形式入股的约占2/3。

资料来源：根据UNCTAD跨国并购和FDI数据库整理而得。

图3—19　中国对外直接投资中并购与新建模式的变化

同时，我们应该看到随着我国对外直接投资的发展以及我国企业的逐步发展壮大，我国的对外直接投资的方式有向跨国并购方向发展的趋势。2002年又被称为“中国并购元年”，并购投资额达到10.47亿美元。这一年发生的重大并购案例如TCL收购德国影音产品公司施奈德，网通收购亚洲环球电讯，浙江华立集团收购飞利浦的CDMA手机芯片软件设计及相关业务部，中海油出资收购印度尼西亚及澳洲油田，中石油收购印度尼西亚油田及气田，海尔收购一家意大利冰箱厂等。2003～2006年，中国企业的海外并购继续发展，京东方收购韩国液晶显示器企业，上汽集团收购韩国双龙汽车，TCL收购阿尔卡特，联想收购IBM电脑业务部等，其中上汽的收购是迄今为止我国汽车业最大的海外并购项目，标志着中国汽车工业在融入到国外汽车企业的兼并重组和跨国集团化发展方面迈出了关键的一步。而中国五矿集团以50亿美元并购加拿大NORANDA公司的案例也正在酝酿之中。据商务部研究院2005年2月对国内13个省份的企业所做的调查显示，“并购国外当地企业”正成为目前中国企业计划对外直接投资的主要方式之一。

2004年10月9日，随着国家发展改革委员会《境外投资项目核准暂行管理办法》的发布，从减少程序、下放权限、简化内容、提高效率四个方面进行了改革，使我国境外投资管理更为有序和高效，更是把海外并购推向了一个新的高潮。据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年中国企业海外并购额达到70亿美元。该时期，在世界范围内引起广泛关注的莫过于联想付出了17.5亿美元的代价收购IBM PC部门。合并后，联想PC的合并年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台，联想也一跃成为世界第三大PC制造巨头。但是，心想并不一定事成。由于海外政商环境的复杂性，许多两情相悦的并购却遭遇了巨大障碍。而中国企业在海外并购中所经历的最大失误，莫过于2005年中海油并购优尼科案的流产。在经历了2003～2005年的风风雨雨，2006～2008年的反反复复以后，随着商务部《境外投资管理办法》的出台，中国海外投资与海外并购必定会迈向一个新的高度。

2009年初的两个月时间，中国海外并购已有22起，涉及金额超过200亿美元，较上年同期上涨了2％，是历史同期的最高水平。而在2009年2月以后，发生的海外并购又有：湖南华菱钢铁集团有限责任公司收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34％的股权，成为它的第二大股东；鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie；中国五矿集团以13.86亿美元100％收购澳大利亚OZ公司主要资产的交易获得成功；吉利收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司；中石油完成对新加坡石油公司45.51％的股份收购；中石化收购Addax石油公司，总价达82.7亿加元（合72.4亿美元），创中企海外并购新纪录；苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁企业Laox公司，成为第一家收购日本上市公司的中国企业；腾中重工拟收购悍马；法国皮尔·卡丹公司也宣布，将旗下在华成衣和衣饰业务卖给广州健升贸易有限公司和卡丹路公司，总价2亿欧元。尽管中国海外并购始终处在跳跃式发展状态中，中国海外并购也将越来越成为主导中国经济未来走向的重要力量。从图3—20可以看出，在1988年以来中国对外直接投资的飞速增长中并购是最主要的动力。

资料来源：根据UNCTAD跨国并购和FDI数据库整理而得。

图3—20　1988～2006年中国并购规模的变化

我国跨国并购呈现如下几个特征：从并购规模来看，中国海外并购的单个规模与发达国家相比，还比较小；从并购类型来看，我国企业对外并购的类型基本上都是属于横向并购；从支付方式来看，大多采取现金支付方式，但股权置换呈现增长势头；从并购的主体来看，参与跨国并购的主体基本上全为企业，包括国有、股份合作制以及私营等各种类型的企业。纵向来看，早期参与跨国并购的几乎全为国有企业。近年来的一个显著变化是民营企业的跨国并购开始活跃，并产生了一批有较大影响的案例。著名的除了万向集团收购美国UNI公司外，还有华立集团收购菲利普半导体公司之CDMA手机分部等；从并购行业看，并购领域集中在资源开采和制造业。中国企业跨国并购涵盖了所有三次产业，但就并购金额来看，第一产业最多，该产业的石油、矿产等资源开发型行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元。著名的如“中海油”2002年的三次跨国并购，涉及金额都在3亿美元以上，最大的一次近10亿美元。其次是第二产业，该产业的石油冶炼、化工、电气、网络、汽车制造以及家电等行业，都发生过几起较大规模的并购，著名的案例如TCL收购德国施奈德公司。第三产业最少，该产业并购涉及金融、通信、IT等行业。著名的有浙江万向收购美国纳斯达克上市公司UNI（赵伟、古广东，2005）。从并购目标国看，并购主要面向发达市场经济国家和地区的经济体，中国企业的海外并购主要发生在欧美、日韩等发达国家和地区，只有在这些发达经济体才能谋求到充足的资源和先进的技术，且它们对跨国并购的限制少、透明度高，易于操作。

3．独资与合资

由于中国的对外直接投资统计中并没有关于合资与独资的指标，只有少量学者的研究中提到中国企业对外直接投资中合资与独资的情况。

李刚在其著作《国际化开放战略与案例研究》中提到：从独资与合资角度看，至目前中国的非贸易性海外直接投资的投资方式多以合资为主；至2000年底，整体来看，合资建立的境外企业约占70％，独资约占20％，其他约占10％，但中方有明显的控股倾向，中方控股51％以上的约占中国境外合资企业的60％。在组织形式上多采用股份有限公司和有限责任公司的形式，而在出资方式上，我国出资者较多采用以设备、技术折合资金入股的方式，或以出售商标、品牌或许可证形式。在我国海外投资中，直接投入的外汇资金约占1/3，而以实物或工业产权形式入股的约占2/3。

许晖（2003）通过对中国在荷兰投资的企业进行实地调研发现，我国驻荷兰中资机构约40家（以在中国驻荷兰大使馆经商处报到和登记的企业为统计依据），这些中资公司大部分为贸易公司，从经营类别分布情况来考察：经营海运、船舶的公司6家（约占中资企业总数的15％）、航空公司1家、贸易公司27家（约占中资企业总数的67％）、保险公司1家、工程公司1家、餐饮公司2家、生产企业2家。其中合资企业较少（由中国远洋运输（集团）总公司和荷资PAKHOEDN.V. 各出资50％而成立的合资企业——跨洋公司），大部分为独资公司。

鲁桐（2001）1997年对英国的16家中资企业进行了实地调查。在所考察的16家企业中，从所有权形式看，14家为国有各部委直属企业，1家为国有省属企业，1家为国有、私有混合企业。从行业看，有7家金融保险公司、8家贸易公司、1家运输公司。在金融保险业，除1家银行和1家保险公司在英国设立了子公司，并开展经营业务以外，其余5家只在伦敦设立银行办事处。除金融业以外，大部分属于贸易公司。进入外国市场的方式是多种多样的。从所有权结构看，有独资企业、合资企业；从经营方式看，有出口、许可经营（licensing）、特许经营（franchising）、国际分包工程、承包合同（或称交钥匙工程）、国际战略联盟等。而中国企业进入英国市场大多采取独资经营。这与中国政府对国有企业海外投资严格的监管有直接关系。从市场进入方式上，我们也看到中国企业国际化的初期特征，即绝大部分采取设立代表处的方式，进行试探性投资，主要功能是在国外设立信息窗口，并没有明显的企业竞争优势。

（二）基于不同主体、行业、区位的国际化方式分析

1．国际化方式的主体差异

不同所有制企业在选择国际化方式方面有较大的差别（见表3—19）。国有及国有控股企业选择出口方式的企业数为142家（包括直接和间接出口），占国有及国有控股企业数（199家）的71.36％，而民营企业这一比例高达90.32％，远远高于国有及国有控股企业。民营企业的更高级阶段国际化方式，如海外建厂、独资等较低。唯一例外的是，我国民营企业选择跨国并购国际化方式的相对比例为14.52％，高于国有及国有控股企业的6.45％。

表3—19　　　　　　　　　　企业国际化模式的企业类型分布

注：如果企业仅仅通过间接出口方式进入海外市场，则该企业并不属于统计范围，此处统计的间接出口，是针对297家国际化企业而言。

资料来源：国务院发展研究中心企业研究所课题组：《中国企业国际化战略研究》，人民出版社2006年版。

2．国际化方式的行业差异

由于行业发展不平衡、行业自身特点等因素决定了不同行业里企业国际化模式存在一定的差别，表3—20是企业国际化方式的行业分布。

表3—20　　　　　　　297家大企业国际化方式的行业分布　　　　　　　　单位：家

续表

注：如果企业仅仅通过间接出口方式进入海外市场，则该企业并不属于统计范围，此处统计的间接出口，是针对297家国际化企业而言。

资料来源：国务院发展研究中心企业研究所课题组：《中国企业国际化战略研究》，人民出版社2006年版。

由表3—20可知，“出口”是大部分行业的一种最重要的国际化方式，占比在50％以上的有冶金、医药、农产品等7个行业。建筑建材行业是一个比较特别的行业，工程承包和跨国劳务输出是其主要的国际化方式，出口占比仅为11.7％，在所有的行业中最低。家电、纺织等我国比较优势很强的行业，采取海外建厂方式的比例比较高。我国家电制造企业正面临着巨大的库存压力和生产能力不能全面释放的问题比较严重。以电视机为例，根据国务院发展研究中心市场经济研究所家电课题组的调查数据，2004年国内彩电市场需求规模3000万台左右，如果以长虹、TCL、康佳几大厂家的生产能力全额生产，足以解决国内市场的需求。通过出口方式释放产能又遇到反倾销等贸易壁垒，海外建厂成为其必然选择。对纺织行业而言，一方面，欧美等主要纺织品进口国处于保护本国正在衰退的纺织业、维持地区经济、就业、社会稳定等，利用反倾销、保障措施等贸易保护手段，不断对我国纺织产品实施进口政策，通过与周边国家签署双边或区域性优惠安排以弱化我国纺织品的竞争优势；另一方面，国内的劳动力、土地、原材料等价格不断上升，给其成本带来了很大的上升压力，一些大型纺织企业积极走出去，在国外投资建厂。

此外，一些技术密集型行业如电子通信、家电等为了提高核心技术，开始积极在发达工业化国家建立自己的研发中心，采用建立研发机构这一更高级的国际化方式，力求最终实现以优势产品、高端产品开拓发达国家市场，提高品牌的国际知名度。跨国并购的企业则主要分布在电子通信、能源、钢铁等行业。

3．国际化方式的区位差异

由表3—21可知，随着我国贸易额的快速增长和开拓国际市场力度的加大，通过出口方式进入的目标区域很广泛，几乎遍布所有地区。海外建生产基地方式主要是进入东南亚、美国、欧盟及中东，主要目的在于绕过贸易壁垒和降低生产成本。不具备核心技术一直是我国企业国际化的软肋，而先进的工业化国家在技术知识、组织能力和管理专长等方面拥有绝对的优势，为了学习先进的技术和管理经验，中国企业偏好于在美国、韩、日、欧盟等国家和地区建立研发机构与跨国并购。

表3—21　　　　　　　　　　企业国际化模式的目标区位分布

注：如果企业仅仅通过间接出口方式进入海外市场，则该企业并不属于统计范围，此处统计的间接出口，是针对297家国际化企业而言；东南亚不包括日本、韩国、中国香港、中国台湾和中国澳门；美洲不包括美国和加拿大；大洋洲仅指新西兰和澳大利亚。

资料来源：国务院发展研究中心企业研究所课题组：《中国企业国际化战略研究》，人民出版社2006年版。

（三）企业国际化方式选择案例分析^〔2〕

1．中国五矿集团公司

中国五矿集团公司成立于1950年，前身为中国五金矿产进出口总公司，主营金属及矿产品贸易、开发利用、物流及房地产开发经营。五矿集团自20世纪70年代末开始设立海外机构，经过近30年的发展，海外布点初具规模，机构遍布世界五大洲。目前，五矿集团在17个国家和地区设有45家海外机构，境外控股2家上市公司，是中国最大的从事基础金属及大宗原材料开采、冶炼、生产与流通的国有跨国经营企业。在开发利用国内外金属矿产资源的实践中，五矿集团形成了自己的运作模式。

一是购买产能，稳定资源供应渠道。即以境外项目公司为投资平台，以跨国项目融资为资金来源，通过对大型矿业公司生产能力的投资，换取一定年限的资源供应渠道。1997年，为解决国内铝工业发展原料紧缺问题，五矿集团与世界最大铝业公司美国铝业签订2.4亿美元生产能力投资协议，从而获得美铝公司按其全球平均生产成本为我们供应为期30年、每年40万吨氧化铝的长期合同。该合作项目所形成的长期供货能力，使五矿集团所属“中矿国际”成为全球第16大氧化铝供应商，有力地推动了国内铝工业的发展。2005年，五矿集团、国家开发银行与智利国家铜业公司签署《联合开发智利铜资源项目协议》。根据协议，五矿集团和智利国家铜业公司成立合资公司，后者将在今后15年内通过合资公司向五矿集团提供约84万吨金属铜，五矿集团同时拥有在2009年前后获得后者GABY铜矿25％～49％股份的选择权。智利铜项目是目前中国企业在拉美地区最大的投资项目，它的成功是我国有色金属行业实施“走出去”战略的重大突破。目前，合资公司交货准时，双方合作进展顺利，正积极向更深层次的合作发展。

二是开展境外资本并购，直接获取资源供应渠道。2003～2004年，五矿集团成功收购北美第二大氧化铝生产企业Sherwin氧化铝厂51％的股权。通过控股，五矿集团初步突破了国际矿业跨国公司对全球氧化铝资源的垄断，并可直接利用Sherwin氧化铝厂较为成熟的生产技术和管理体系，勘探开发牙买加的铝土矿等海外资源。2004年，五矿集团发盘收购加拿大诺兰达矿业公司，该交易收购金额近60亿美元，当时备受世人关注。虽然最终收购未成，但这一尝试扩大了五矿集团的国际影响力，锻炼了一支国际化矿业人才队伍，奠定了五矿集团从事国际化矿业公司并购业务的基础。

三是实施矿产风险勘察和开发，获取资源采矿权。2005年，五矿集团与牙买加政府共同签署全面合作框架协议，双方合作在牙买加开展铝土矿资源勘查开发，同时计划建立一座氧化铝厂。2006年，五矿集团与美国世纪铝业以51∶49比例出资设立了合资勘探公司，目前该公司正在进行钻探验证。五矿集团还与玻利维亚矿产资源和冶金部签署项目议定书，共同开发玻利维亚矿产资源，现已初步确定了重点开发项目。此外，还与南非铬铁矿项目公司达成基本合作意向，这将对我国铬铁供应格局产生重要的战略影响。

四是建立战略联盟，签订长期供货协议。五矿集团通过发挥规模采购优势，与世界重要矿产资源生产商建立战略联盟，签订长期供货协议直接向资源出口国购买矿产资源，同时利用多元化进口来源，既规避了市场价格风险，又发挥了贸易主渠道作用。近年来，五矿集团分别与巴西CVRD、南非PMC等国际重要铁矿石供应商签署了年供应约230万吨铁矿砂的长期协议，与土耳其ETIKROM公司签订了年供应40万吨铬矿石的长期协议，与加纳锰业公司签订了年供应30万吨以上锰矿石的长期协议。此外，五矿集团围绕铜、铝、铅、锌等有色金属，钢铁及煤炭、焦炭、铁合金等冶金原材料的跨国采购与营销，与全球主要矿业与金属品跨国公司建立了不同层次的联盟关系。上述关键资源的长期稳定供应渠道的建立，不仅促进了国别贸易双边关系，也保障了国内资源稳定供给，有力支持了国内相关产业的发展。

2．光明集团

无锡光明（集团）有限公司是以生产外贸服装为主、工贸一体、实力雄厚的国家重点骨干企业，至今已有50多年的历史。公司在纽约、东京、香港等国家和地区建立了贸易公司。在国内以及柬埔寨、蒙古、马达加斯加等国家和地区建立了男女衬衫、睡衣、时装、外套、裤子、童装等专业化的生产工厂。公司生产的产品98％以上销往美国、意大利、法国、德国、日本等50多个国家和地区。

在国际化的形式方面，光明集团目前是多管齐下。光明集团的第一个海外工厂设在柬埔寨。决定到柬埔寨最先是经境外采购商的介绍，了解到在金边设厂不需要配额，劳动力比国内还便宜，在光明集团派团考察后，于1997年4月以参股收购的方式，购买了当地一家港资企业。刚开始时占55％的股份，不到一年后就全部收购，共投资160万美元，1999年前后就全部收回了投资。目前，工厂已从原来的五六百人发展到一千多人，总投资接近300万美元。

除了在海外设厂，绕开配额直接对欧美市场出口外，还在美、日、澳设立窗口公司，通过购买当地品牌的使用权发展业务。赵启文说，光明集团目前花费的品牌费约为500万美元，购买了美国7个中高档品牌使用权，年限从8年到10年、20年不等，每年给品牌原有者10％销售额加2％的广告费用，“上不封顶，下要保底”，基本都能实现盈利；同时也在美国开发了自有品牌，但结果证明“自创品牌还是比较麻烦，销售成本和渠道铺设费用很高，而且进入主流市场不容易，现在‘银湖’这个自有品牌每年出口近100万美元，但都不是主流市场”。

3．重庆力帆集团

力帆实业（集团）有限公司是中国最大的民营企业之一，成立于1992年。历经14年的艰苦奋斗，已迅速发展成为融科研开发、发动机、摩托车和汽车生产、销售（包括出口）为主业，并集足球产业、金融证券于一体的大型民营企业。

力帆集团的国际化模式经历了出口、合资办厂、合作办厂、并购等一系列变化。1998年8月，民营力帆企业获得了进出口权，出口自产的摩托车、通用汽油机，2006年又开始出口轿车。历经7年多的开拓、发展，2005年进出口额达到了3.24亿美元，其中出口2.63亿美元，进口0.61亿美元。出口网络已遍及120个国家，欧洲和美国等发达国家市场已占出口总额的15％。当集团在某国销量达到一定规模时，就选择在所在国办组装厂或收购该国的工厂。用资本输出和技术输出为自己的产品输出保驾护航。力帆在越南、保加利亚办了合资工厂，在泰国办了合作工厂，计划还将新建或购买第四家国外工厂。值得一提的是，2005年出口额2.63亿美元占企业总销售73.2亿元的30％，但利润却占了企业总利润的75％。即单位销售收入的利润，国外是国内的5倍。如果上述成绩算硬成果的话，100多个国家营销网络的建设，近1000名国际经营人才的培养，特别是品牌附加值的提升这些软成果更是无价之宝。力帆已连续几年被商务部评为“出口名牌”，最近在IBM公司商业价值研究院评定的《中国只有60家企业可以国际化》中，有13家民营企业，力帆是其中之一。

4．青岛金王应用化学股份有限公司

青岛金王应用化学股份有限公司（原青岛金海工艺制品有限公司）成立于1997年3月，2001年4月整体变更为股份有限公司，注册资本3102.88万元。属青岛金王集团旗舰子公司。为世界500强的美国的Wal-Mart、德国的Metro、法国的Carrefour、瑞典的IEDA等大型商业集团的主要中国贸易伙伴之一。

金王经过多年的国际市场版图拓展，初步在全球建立了三个核心辐射中心，形成市场细分、优势互补、反应快速、品牌拉动的零距离服务模式：一是以美国为中心覆盖北美、南美地区。二是以韩国、中国为中心覆盖环亚太地区。三是以德国为中心逐步推广到欧洲主要发达国家的国际化市场网络。在精心布局金王全球市场网络下，先后在美国、德国、韩国等12个国家成立分支机构，根据不同的区域市场特点采取研发中心、境外加工贸易工厂、贸易公司等多种形式，强化美、欧、亚三大主要战略市场，使研发、制造、销售逐步与国际接轨，迈出了国际化发展模式的第一步。

目前，设在美国沃尔玛总部阿肯色州本顿维尔城的美国金王已成为集团的美洲研发、设计、制造、销售中心，可以满足中小客户、高端客户及个性化客户的研发、设计、生产、销售需求，同时可以辐射到南美地区。在美国建厂和设立研发、设计、销售中心也具有三个优势：

（1）速度快。

美国市场机遇多、市场空间大，但速度必须是第一位的。在美国建厂后，中小客户、高端客户及个性化客户提出的要求就可以由美国研发公司进行设计直接投入生产，然后在当地直接销售，能够在第一时间满足客户的需求，而不需要由美国研发公司进行设计后再转发到中国内地生产再运送到美国客户手中，争取了时间就等于争取到了客户、争取到了市场。

（2）产品附加值高。

坐在中国的办公室设计美国的产品，根本不可能完全满足美国用户的需求，而美国研发设计中心的设立就可以很好地解决这个问题，由本土化人才的美国人直接设计开发美国客户需要的产品，必然能最大限度地满足美国客户的需求，而这些产品都是我们自主研发的，都是打着美国金王的自主品牌直接销售到美国客户手中，省却了代理商和销售商的中间环节，可以获取较高的产品附加值和最大的利润。

（3）服务零距离。

比如说在纽约销售的产品，如果到用户家上门服务的话，企业平均要花费的费用是万美元，如果你这个产品就卖150美元，我不可能拿和产品一样的价格来服务；即便300美元拿出一半的钱来服务产品也是不可能的。如果你自己做不到这一点，你就不可能拥有市场。美国销售中心的设立就可以让服务达到零距离，在第一时间满足客户的服务。

设在韩国釜山的制造工厂已成为集团重要的海外生产加工基地。韩国金王制造有限公司是2005年3月经国家商务部批准设立的境外生产型企业，位于韩国釜山江西区Noksan工业园，是中国第一家在釜山设立的中资生产型企业。建厂初期采用租赁方式，现已全部购买下来。韩国制造业已梯度向外转移，闲置厂房的租赁价格十分便宜，像金王韩国工厂的租赁厂房的租金比中国某些地区还要便宜。

设在香港的采购中心，通过与欧美主要国际市场的对接，整合东南亚地区部分国家的优势，扩大对欧美国家的出口，2006年将新增贸易额2000万美元。正在德国推广的德国金王将成为集团的欧洲研发、设计、制造、销售中心，并将成为集团新的海外经济增长点。

5．新希望集团

新希望集团是一个经营实业的综合性企业集团，连续三年入选中国企业500强。目前新希望集团资产规模超过100亿元，年销售收入220亿元，拥有国内外170多家各类型的企业，从业员工3.5万人，业务领域涉及饲料、乳业、肉食品加工、化工、金融与投资、房地产等。

新希望集团海外发展的道路开始于1996年，用3年的时间对东南亚各国进行了详细的市场调查，从1999年开始在越南建设工厂并对当地市场进行深度开发，在历经8年时间的探索与发展后，该集团的海外企业开始成为新希望实业中的一支新生力量。2001年，新希望集团又开工建设河内新希望公司，并开始在菲律宾邦邦牙市筹建菲律宾（邦邦牙）新希望饲料有限公司。2003年，新希望集团在越南的两家公司平稳渡过企业的起步培育期，双双实现扭亏为盈，至今已累计实现利润5000万元人民币。至今，新希望集团在国外的企业已经形成了良好的发展势头并取得了显著效益，已经在越南、菲律宾、孟加拉等国建成和在建6个工厂，国外投资超过2亿元人民币。

新希望集团在东南亚现在采用的是新建工厂的办法。新希望集团总裁刘永好在新浪网接受采访时曾谈到他对模式选择的看法：“其实自己投资建厂也好或者是收购扩张发展也好，是两种不同的方式，只要处理好，都能达到求发展的目标、走出去的目标。新建工厂的办法比较简单，但是投资会高一些，时间会长一些，遇到的挫折可能会更多一些。如果兼并收购，可能某些方面会好一些，但是有可能还会有其他方面的不足。这方面我们就一直在研究，我们国内的企业往往看中被收购企业的设备怎么样、资产怎么样、土地怎么样、生产能力怎么样，这方面看得比较重。而对它软的东西可能重视不够。比方说它有那么多员工，而这些员工按照当地的法律，你要做调整会怎么样，怎么样支付他们以前欠下的应该付给他们的东西，今后怎么样对待他们，你能不能遣散他们，能不能做调整？像这些问题我们考虑得比较少。特别是国外的工会力量比较强，员工的保护意识相对也比较强，这些问题我们往往考虑得不够。对一些软的东西，我们要考虑清楚，考虑明白，硬的东西也要考虑清楚、明白，当软硬都考虑明白的时候成功的可能性比较大一些。我们集团也并不排除通过收购求得发展，实际上我们在国内也通过收购求发展这方面做了很多，我们在海外也可以这样考虑。但是这方面必须小心谨慎。”

新希望模式选择的成功与其投资战略有着重要关系。在东南亚国家，尤其是越南、菲律宾等发展中国家的市场环境、经济基础和发展水平与我国有可比性，中国企业在当地发展具有比较优势；新希望在资金、技术、管理方面已经形成了相对优势。正因为东南亚国家与中国有相似的市场环境，因此新希望集团在中国市场竞争中具备的设备、技术、经营模式和企业文化等领先优势可以嫁接、复制过去，通过新建投资可以很容易在跨国经营中保持新希望的优势。

注　释

〔1〕　案例资料节选自中国贸促会“走出去促进计划”调研报告之《中国企业“走出去”案例分析》。

〔2〕　案例分析的资料节选自中国贸促会“走出去促进计划”调研报告之《中国企业“走出去”案例分析》。