私营公司进入发展的成熟阶段是件好事也是一件坏事。说它是好事，是因为在这一阶段公司经营较为稳定，有持续的现金流入，能够维系公司的生存。说它是坏事，那是因为大多数公司进入成熟期后会随着市场优胜劣汰的特征而渐渐走向衰落。这时的经营管理既要维持这种稳定的状态，又要具有一定的忧患意识，避免故步自封而走向衰落。
很多老板都有这样的经验，在开创期与成长期，自己是一个敢杀敢拼，风云一时的人物，而进入成熟期，为了保住自己已经获得的那一些经营成果，反而放不开手脚。无论是办事还是用人上，似乎已形成自己一套固有的思路，不愿再创新或者改进，只愿由原有的规则，习惯及各项规章制度维持这一公司的运作。与其说这是“成熟”，倒不如说这是“僵化”。
为了避免以上现象，私营公司在经营管理时应明确以下几点：
进入成熟期后，公司如果一直沿用从前的战略，必然会随着科技的发展，新产品的介入而走下坡路。这时公司应根据客观情况及时调整公司的战略。在后面我们会具体提到公司的战略类型。公司可以确立同心多样化等发展战略，为公司确定更高的目标，通过战略调整来激发公司第二次活力。
步入成熟阶段的私营公司在经营上有如下特点：
（1）原有产品的市场销售已趋近平稳。
（2）利润率保持在一个相对稳定的水平。
（3）相应的管理制度已成体系，较为完整。
（4）人员的岗位相对固定。员工数目增多，分工进一步细化。
（5）渐渐树立起企业形象，并有品牌意识，逐渐打出自己的品牌。
（6）资金的回流量逐渐增多，渐渐归还成长期内欠下的债务。
（7）投资主要集中在固定资产维护、改造上。
（8）筹资的难度较小。
经营者乍一看，似乎一切都万事大吉了，但其中却隐藏着一种僵化的格局。冲破这一格局的方式就是“创新”。公司可以利用自己的实力在产品、营销、人员管理、公司制度等方面做出各种各样的创新，既保持经营管理的一贯性，而不失灵活性。
如果说在成长阶段，私营公司的重点还是在强化品牌形象上，那么在成熟阶段的公司，私营公司则应该注重强化公司自身的形象，可以通过公益广告、网络宣传等手段，向社会公众展示一种“踏实、奋进、创新、诚信”的企业形象。这样一来社会公众对公司表示肯定后，一看到公司生产的新产品，也就欣然接受，在他们看来，只要是这家公司生产的，准没错。那么，公司树立形象的目的也就达到了。
例如当家庭主妇一看是美国P&G公司生产的新产品，都会认为它在质量上有保障，而且产品的性能价格比很好。这就是P&G公司的成功之处。
无论是科技还是社会，其发展都是日新月异的，刚开始经营时，私营公司可能采用的是一套先进的管理方法，但多年之后，这种管理理念的方法是否还有效呢？新的管理理念与管理方法是否适合于公司呢？只要对公司发展有益，不妨选择后者。
早在一百多年前，马克思就提出公司利用收购、兼并是使资本迅速集中的一种方式。光靠公司自身积累，其速度和规模难免有限，一旦利用了收购与兼并，将一些有着优良资产但管理不行的公司纳入自己旗下，对公司发展作推动作用可谓极大。
海尔是一家处于成熟阶段的国有企业，但是它始终走在管理的前沿。海尔在兼并中就把视线瞄准那些拥有优良资产，但由于经营管理不善而出现财务困难的公司，可谓是“兼并一家，成功一家”。
兼并可以使成熟阶段的公司，继续迅速扩张，开拓新的业务与新的领域。但是这里要提醒一点，兼并一定要和管理的不断加强相联系。否则，兼并之后，管理跟不上也是不可行的。
二次创业是私营公司由成熟迈向更高的顶峰必做的工作，它是与公司的创新紧密联系起来的，通过二次创业为公司注入新的活力。
以上这几点，可谓是成熟阶段的私营公司应当遵循的几条规则，几种思路。私营公司不必完全照搬，可以选择几条适合公司实际情况的方法加以灵活运用。可以说以上介绍的只是处于成熟阶段的私营公司的一种经营管理理念，具体的经营管理措施，还需要私营公司的经营者做出具体的安排。
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